知识管理是个细致活儿

“知识管理不仅是组织战略规划必不可少的工具，而且知识管理能力本身就是最本质的核心竞争力。”中国科学院研究生院管理学院教授、博士生导师霍国庆认为，在知识经济时代，知识管理是企业拥有核心竞争力的主要源泉。

提起国内对CIO这一群体做研究的学者，霍国庆可称得上是“最早吃螃蟹”的那拨人之一。上个世纪末，霍国庆就开始关注该群体，并发表了《CIO的三种模型》、《中国CIO写真——98’CIO问卷调查分析》等研究成果。随后，他将视野从对CIO的关注更多地转移到信息化时代企业的知识管理战略上来，因为他觉得在知识经济时代，知识管理与企业总体战略的关系更为密切，支持企业战略的卓越的知识管理能力是所有企业的核心能力。

“知识管理战略是企业战略体系中最有活力的组成部分。”霍国庆认为，“一个完整的知识管理流程始于知识的创造和创新，继而通过知识的获取、组织、存储、共享、调适等阶段，最终通过知识应用转换为组织的竞争力、智力资产、创新能力、效率、质量、顾客满意度、雇员忠诚度和品牌等战略产出，或通过知识改进再次应用到企业战略实施活动中。”

近日，就企业该如何做好知识管理这一话题，CIO INSIGHT杂志记者与霍国庆进行了深入交谈。

CIOI:现在国内的知识管理处于一个什么水平？

霍国庆：当前，我国的知识管理还处于一个非常初级的水平。我们很多企业连知识管理的意识都没有，更谈何做好知识管理?其实，知识管理要做好，不能只是在嘴上喊它有多重要，关键还是要落实到行动中。

对于企业来说，要想做好知识管理，必须先要了解知识管理的精髓与核心。

那么知识管理的核心主要指的是什么呢？

其实，知识管理的一个核心的东西就是建设学习型组织的氛围，它主要分为四个步骤。

知识管理的第一步是指每个人都能从外部学到知识，来不断改进自己的工作;在此基础上，大家能够主动、经常地交流、贡献知识，把个人的知识转换为大家共享的知识，这是知识管理的第二步;知识管理的第三步是在这个基础上创造出新知识;而知识管理的第四步，也是最关键的一步是指在创造出新的知识以后，必须将它成功应用，使它的价值显现出来。这也就意味着必须要将知识进行转化，转化成有用的东西，因为单就知识本身而言，它是不直接创造价值的，它必须要和别的东西结合在一起才能创造出更多的价值。比如企业的知识，要想将之转化成更有用的东西，就是把它转化成个人的能力、智慧，或转化成新的产品、新的市场营销模式、企业文化、新的设备和技术等有利于提升企业竞争力的东西。

“科学技术是第一生产力”这一口号我们提了很多年，那么技术本身能创造出生产力吗?当然不能，技术之所以能创造生产力，其实都是因为知识介入到里面去了。然后企业再把知识拿过来，消化、吸收、共享后，再去共同创造、再去沉淀，这样才创造出了生产力，知识管理就是这么一个过程。

是什么原因导致了我国知识管理的发展较为缓慢？

知识管理发展之所以较为缓慢，是由许多因素共同决定的，其中，中国现在企业的管理体制是制约其发展的一个主要原因。在中国，一个人的职业生涯发展有时过于和他所在单位是否有较硬的关系结合起来，而不是靠其知识储备来取胜，这非常不利于在企业内部推广知识管理。

此外，从某种意义上来说，知识管理发展较为缓慢也是和企业的运行机制密切相关的。正如以前大家常说的ERP系统建设是“一把手”工程一样，在我国，知识管理建设也是“一把手”工程，是一个自上而下的过程，这是中国普遍存在的一种现象。其实，在现今的中国企业内，任何重要项目的建设都是“一把手”工程，如果CEO不参与进来，项目就很难做好。

第三，现在组织内缺少一种创新型文化，也是导致知识管理发展较为缓慢的重要原因。现在，不管是企业也好，还是我们个人也好，都只是在想把当前的工作做完就可以了，没想着主动地去改造它，这样就很少进行知识创新。当然，这个局面的形成一方面是和企业文化有关系，另一方面也和我们现在的管理方法有关。

现在我们很多企业还是在按照工业时代早期的思路进行工作，采取的是泰勒式管理模式，只讲究工作效率。单位往往给员工非常大的工作量，而这些工作是在8个小时内完不成的。员工要是不加班加点地将这些工作保质保量地做完，单位对他们的评价往往就会很低，这样他们在竞争中就会处于劣势。因为现代社会，竞争太激烈了，外面有50个人在盯着一个职位。

而创新必须要有节制的生活，否则何谈创新?企业搞知识管理必须改变现在这种无节制的工作方式。其实，搞知识管理、创新工作也是一个体力活，它不仅仅是一个脑力活，因为交换、吸收知识是需要时间和成本的，知识创新也不是那么简单的事情，所以我们现在所喊的知识管理是肤浅的，把知识管理庸俗化了。

我是很反对企业中这种工作过于劳累现象存在的。不过既然现状如此，我们就要设法改变它。因为如果不改变这个现状，知识管理是做不好的。知识管理要想做好，必须要有一种宽松的企业文化，为员工提供一个发挥其创造才能的环境和氛围，所以搞知识管理不是那么容易的事情。知识管理是急不得的，它是一个长期的工程。

既然知识管理的大环境并不是特别理想，那么在这样一个状态下，企业如何充分利用知识来为自己创造更多的价值？

企业要做好知识管理，关键在于企业的CEO要从根本上调整企业的运营思路，把它放到企业战略里面去，使它成为企业的导向。

同时，企业还要通过各种措施来不断激励员工进行创新，把知识管理纳入到企业的绩效考核标准里面，知识管理做得好应该得到奖励。

不过需要明确的一点，是企业考核绩效管理的标准是由企业的目标决定的，企业的目标是由企业的战略决定的，而企业的战略是由CEO决定的，所以最后还是归到了CEO身上。

企业CEO在知识管理应用过程中发挥着如此重要的作用，那么他们该如何提高领导力以更好地建设知识型企业呢？

现今，企业处在一个信息化加速发展的时代，人与人之间的协调发展和合作是这个时代的典型特征，人们的价值观也在发生着变化。

在信息化时代，企业员工通过网络就可以获得更多的知识和信息，他们的自我意识在不断增强。在这个时代里，知识型员工已不再满足仅仅扮演企业计划执行者的角色，他们非常乐意参与到组织计划的制定中来。

在这样的背景下，CEO要提升自己的领导力，就要重新界定领导者和下属之间的关系。CEO不能再像过去那样采用简单的控制型管理方法，他们应该不断提升沟通技能，制定和实施有效的沟通策略，通过持续地沟通来集成知识型员工的智慧，影响他们的目标和手段的选择，影响他们之间的协同与合作，从而确保企业战略目标的实现。

同时，知识型员工的需求心理、任务特点等多方面的因素，决定了CEO应该对企业的激励方式和内容进行创新。比如知识型员工的需求心理一般能够超越较低层次的需求而直接追求高层次需求的实现，更注重尊重、自尊、价值等方面的需求。针对他们的这种需求心理，CEO应该在企业内部建立一种正向激励的氛围，帮助他们树立信心和提高声望，在企业内部营造一种互相尊重、适度竞争与和谐发展的氛围。就任务特点而言，知识型员工从事的知识创新项目既具有较强的独立性，又要相互协作。创新项目的周期各不相同，项目的风险也较大，基于此，CEO要塑造尊重个人和鼓励合作的文化，要适当引入期权等激励方式来鼓励部分创新人员从事重大创新项目的研究，并使其收益和风险实现均衡。

通过这些措施，CEO才能够提高自己在信息化时代的领导力，才能在企业里面推行一种共享的文化和精神，也才更能够在企业中实施知识管理战略。

现在有很多企业在上马知识管理系统，你如何看待知识管理系统在企业实施知识管理战略中的作用？

首先，我们必须区分开知识管理和知识管理系统是两个概念。其实，知识管理不仅是知识管理系统方面的事情，系统更多的只是提供了一种方法和工具，关键还是要使系统运转起来。

前些年，我国的ERP系统就曾经出现了这样尴尬的局面。当时，很多企业都在上ERP，由此掀起了一股ERP热潮。但是大多数企业只是在跟风上系统，并没有意识到为什么要上ERP、上完之后如何使用它等问题。其实，ERP最终是要对决策起支持作用的，它有利于提高人们的能力，形成一种比较好的机制，这是ERP对企业的最大效用。要想使它发挥这个效用，就必须要用好它，这才是最关键的。但是，令人颇为惋惜的是，虽然很多企业上了ERP，但是并没有领悟它的这一关键所在，没有有效地使用它，由此导致了大部分企业的ERP系统都变成了渣滓工程。

现在，企业上知识管理系统又陷入了这样一个误区。如果企业上系统前，没有做好铺垫工作，匆忙上系统，那么最后上的系统90%的情况是不能适应企业发展需求的，只能是花冤枉钱和浪费资源。

知识管理系统肯定会有一定的作用，但是如果企业没有配套的软环境，再好的系统也是做不了知识管理的。因为要想把知识管理做好，人际交流也是一个很重要的问题。所以企业应该从软环境的角度去考虑，建立一种有利于知识管理发展的文化氛围。

你如何看待知识管理战略在企业战略体系中的作用？

一般而言，企业的知识管理战略主要分为三个层面。第一个层面是知识转移战略，就是灵活运用别人的知识，并且用好。这叫借略，或者是借势，就是学习别人的知识来支持自己企业的发展。其实，我们并不支持中小企业搞创新，但是它们必须得学会借别人的知识来支撑自己的发展;当企业产品做到一定境界的时候，它们仅仅靠别人的知识已经不够了，这个时候它们就需要自己创造知识，这就是知识创新战略;再往上的话，企业已不仅仅是在创造知识，同时还在经营知识，知识能直接为企业创造财富，这就是知识管理战略的第三层面即知识经营战略。现在美国的很多大公司，都在把知识作为一种商品来经营，也就是卖知识。比如像一些大的公司卖专利，一年的利润是非常高的。我们出口到美国的DVD，一个才卖40美元，而像有的公司什么都不干，就收专利费，比我们出口DVD公司的利润要高很多。这就是经营知识。像微软，你要是用它的东西，你就得给它付钱。

有人认为，知识管理战略在一些高科技企业里更容易得以实现，而在传统企业里实现起来难度还是很大的。你如何看待这一观点？

这个观点在某种程度上是有一定道理的，因为传统企业历史较为悠久，容易受到一些运行机制、传统观念的束缚，所以实施知识管理的时候拦路虎更多一些。而高科技企业是伴随着信息技术浪潮成长起来的，它们成立的时间短，更容易有一种较为宽松的实施知识管理的文化氛围。但是，这也并不是绝对的。美国查帕拉尔钢铁公司是一家传统企业，同时它也是一家全球知名的知识企业。这家公司建立了有效的知识传播体系和培训体系，实现了知识在各个方向上的自由流动，从而使知识为企业创造了更高的价值。再比如英国BP石油公司，虽然也是一家传统的公司，不过它的知识管理也做得非常出色

所以一家企业能否成功实施知识管理，不仅和这家企业的性质有关，更主要的是和企业的领导层的重视程度有关，如果企业领导能够认清企业在信息化时代的发展规律，在企业内倡导建立一种激励创新、让员工感受到主人翁精神的文化氛围，那么就更容易把知识管理做好。

企业在实施知识管理的过程中，CIO主要扮演一个什么角色？

如果一家企业对知识管理特别重视的话，可能会设立CLO(ChiefLearning Officer，即学习主管)或CKO(Chief Knowledge Officer首席知识官)等职位。相对于CLO和CKO来说，CIO和知识管理的联结是比较远的，因为知识管理其实更多的是比较软的东西，而CIO接触的更多的是硬的东西。

当然，知识管理也是脱离不了IT部门的，因为企业在上知识管理系统的时候，又是必须依赖CIO的。单就信息本身来说，它就是一些数据，作为数据它是没有意义的，也是没有价值判断的。所以要通过某个中介，将数据关联起来，使它形成有意义、有价值的知识，而这个中介就是IT系统。CIO要想做好知识管理系统，就要时刻关注企业里面的信息资源，将它们通过系统这个中介转化为知识。

不只是知识管理系统，随着信息技术在企业业务发展中重要性的凸现，CIO在日常工作中应该将视角从关注技术转向关注业务的发展。当企业的业务发展离开IT系统就不能存活时，CIO必将成为CEO的有力人选。不过CIO要想承担起CEO接班人的重任，必须转变自己工作的中心，将更多的注意力放到关注企业业务发展中来，不断补充自己的业务知识和技能，这样才能在职业发展生涯中更上层楼。

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