知识管理系统的生命周期

知识管理系统的建设是一个复杂的系统工程，需要一套完善的方法作为指导。整个系统生命周期是以项目规划作为起点的，这个阶段需要做的是：评估组织本身是否具备实施知识管理的条件，确定系统的规模和范围，规划各种资源并启动项目。

企业需求定义：一个知识管理项目的成功不是取决于技术，而是取决于它是否将重心放在实际的与相关部门的需求沟通过程上，是否能够为知识管理提供支持。系统的设计者应该了解企业的需求并将这些需求转化为系统需求。

完成了企业需求定义后，接下来要做的是技术方案设计，数据设计以及分析应用设计，这三者在一定程度上可以并行。

技术方案设计将建立一个技术框架，从而将各种技术进行整合。通常它会列出一系列的知识管理相关产品及功能，通过一定的标准，对这些产品进行评估，做出最后的选择，就可以进入发布阶段，将系统提交用户使用。同时要提供必要的支持与培训。

维护阶段包括对系统进行小的调整，对出现的错误的及时更正，对用户的培训，以及其他保障系统正常运行的各项工作，并为未来系统升级做准备。

项目规划与管理

项目规划与管理包括可行性评价，项目范围划定，效益评价，人员配置，制定项目计划的等。

可行性评价：同其他信息系统一样，知识管理系统建设之前需要进行可行性评价。主要从3个方面进行：

(1)项目是否有一个强有力的发起者

这个发起者必须对知识管理将对企业带来的潜在影响有清晰的认识，并对该项目充满信心。他必须在企业中有足够的影响力和说服力，能为系统建设提供良好的环境。

(2)企业是否具有一个强烈而迫切的驱动力

这种驱动可以是来自企业外部的(如竞争因素)，也可以是来自内部的(如解决并购中出现的跨企业绩效分析)。知识管理项目不应该只是锦上添花，而更应是雪中送炭。应该用它来解决企业所面临的棘手问题。

(3) IT部门与企业的关系是否融洽

技术人员是否明白并且尊重企业人员的工作;企业人员是否理解并且尊重技术人员的工作?如果不能做到彼此尊重、理解、并互相配合，项目进行过程中必定会遇到相当的障碍。

从以上3个方面展开可行性分析，明确企业所处状况，评价建设知识管理系统的条件是否成熟。在这3方面中，强有力的发起者最为关键，它决定了项目是否可以实施。

项目范围划定

确定项目可行后，接下来应划定项目范围。这就需要在有用性和可管理性两方面做出权衡，把注意力集中在那些迫切需要解决的问题上。首次实施知识管理项目即将不同地区、不同业务系统、不同用户以及不同的分析需求包含进来，容易造成项目失控。

效益评价

估计知识管理项目能够为企业带来的收益和增加的成本。收益包括财务收益，收入或利润增加等显性收益以及其他隐性收益:成本包括硬件/软件的购置成本，系统维护成本等。知识管理系统的运营成本不会因为系统的成熟而大幅降低，而是会保持在一定水平上。

人员配置

知识管理项目的顺利推进，需要由相关人员以及IT技术人员共同组成的团队。通常角色包括:

(1)发起人:他是知识管理系统的最终用户，同时也是项目最有力的支持者。

(2)企业领导:代表企业业务部门与项目经理就具体事宜进行沟通。

(3)企业用户:系统的最终使用者。

(4)系统分析师:发现企业需求并把这些需求转化成技术框架需求，数据需求以及分析应用需求。

(5)企业各方面的专家：主要用于企业专家网络建设，当员工在系统中找不到现存显性知识时，它让员工从专家的大脑中获取隐性知识，所以它是快速获取传播隐性知识的园地，也是快速挖掘、共享组织隐性知识的地方。

知识管理项目结束后产生的成果

企业信息化现状分析报告\知识管理系统需求调研分析报告\知识管理系统实施建议书\知识管理系统内容建设方案\知识管理系统说明书\知识管理系统推进制度等。

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