惠普如何招到全球化员工

策略一：获得全球化人才

作为中国最早的合资企业之一，惠普来到中国是中美领导人直接推动的结果。1979年邓小平接见了来访的前美国国务卿基辛格，希望他介绍一些美国比较好的高科技公司来中国开展合作。基辛格就介绍了惠普。

1985年中国惠普成立，随后由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀曾经回忆：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，配房、配车，有班车，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。”

在中国惠普成立的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国最受尊敬企业”称号。

二十多年过去，今天的中国惠普已经成为全球化惠普不可或缺的重要力量，对于中国惠普员工的全球烤棺叩搅嗽跹某潭龋泄萜罩葱懈弊懿谩⑷肆ψ试醋芗喙爻俳樯芩担骸爸泄萜盏脑惫ひ丫?300人，到2007年10月结束的这个财政年度员工将突破一万人。惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万惠普员工中，几乎所有中国员工都能找到与他职业能力与愿望匹配的岗位。”

惠普获得全球化的员工，采用了员工招募、员工培养、合并等多种方法。

全球化的员工招募

“惠普在去年九月就开始了校园招募活动。首先去了北京邮电大学，可在我们之前，一家跨国企业就向该校要走了400多名学生。”关迟回忆说：“接着我们又去了上海同济大学，比惠普早一步到的是诺基亚，我们还没出门，西门子跟在后面又来了。看来我们今年进行校园招募的时间还得大大提前！”

员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。惠普的人才招募分为校园招募和社会招募多种。关迟介绍说：“在中国惠普，每天几乎都会有七百到八百个岗位空缺。”在“识才”阶段，关迟重点强调了“多元面试、以人才吸引人才、广收”三点。

惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。

“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求。“如果应聘者感觉面试小组对自己漫不经心，不重视，那他也很难被惠普所吸引，所以我们要求面试小组表现出足够的重视与专业能力。”关迟介绍说。事实上，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为选钻石，中国惠普规模不大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来规模大了，但招聘部门经理级员工或重要员工时都少不了这一环节。

关迟强调的“广收”则是指评判标准的广泛性：“学历不是唯一的标准，我们在大连招聘时，有许多日语六级、八级的应聘者，但中国惠普看重的是他们的国际交流的能力。”

至于全球化人才招募，关迟介绍说：“在大连，我们招募了很多日本、韩国语言培训团队进行员工语言培训。

上海是中国惠普的研发中心，需要很多英语能力一流、有国际性视野、能胜任国际化供应链工作的人才，这种人才特别缺，我们就会去美国招募，去伦敦、去剑桥招募。”

此外，关迟还介绍说，惠普还有一个叫“常青树招募”的常态招募方式，即鼓励员工在完成工作之余多出去结交朋友。不管暂时有没有职位空缺，都要尽量结交适合在惠普工作的朋友作为人力资源储备。

全球化的员工培训

北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。

以大连为例，关迟介绍说：“现在的大连是一个火热的市场，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的。这需要我们把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，苛刻到了要求带东京口音的程度。我们分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近五千人，对比的结论是至少还缺四千人。我们就选择了自己开班的方式，用两三百名带东京口音的日本团队天天对员工进行培训。同样的语言人才需求还有粤语、韩语以及像我这样带台湾口音鹊取！?/P>

员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70/20/10”的混合培训总结。关迟介绍说：“惠普认为，人才的成长原因70%来自于经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”

基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或别的国家，都带有明显的“惠普烙印”。

留住合并优才

惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一购并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入惠普的文化和管理。

在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。同时也因为吸收了这些元素，原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入了新惠普文化，从而促进了新惠普文化的整合。

在这次合并中，中国区的组织、人员定位、安排及众多准备事项一共只用了三个月。当然，人员削减除了快，还要做到人性化，中国惠普更多的是采取自愿离职，在组织合并中寻求选到最适合的员工，而后协助他们快速地进入工作。

2003年1月，康柏的员工搬进中国惠普大厦，宣告着新惠普在中国的整合暂告一段落。尽管此前中国惠普宣称，合并真正成功与否，重点在于两家公司知识与文化的整合，但仅仅几个月后的2003年5月，新惠普开始宣传合并成功的消息。

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