诺基亚与微软用人之道

　拥有富于创新与合作精神的人才是各企业共同的追求。诺基亚偏重于本土化的人员选拔，他们认为，本地人更熟悉当地的市场和需求，即便是高级职位也任命给本地员工，前提是该员工是富于前瞻性的，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，在此基础上，让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面，诺基亚很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件，以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。

　　而微软更喜欢“聪明人”。比尔·盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面，微软更倾向于甄选出优秀的人才，从而减少培训成本，这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式来培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。

　　目标与绩效管理之别

　　当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。肯·布兰查德指出，解决这一问题的办法是“一分钟目标确定”，即让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不仅要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们自己的特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

　　微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”，这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。微软的另一特色是重视一线员工管理，因为在企业生产经营活动中，一线员工往往最先了解市场的变化，如果不能调动他们的积极性，对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上，企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，“大象”才能翩翩起舞。

　　重要员工的管理之别

　　诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，遵从巴雷特法则。巴雷特法则（Pareto’slaw）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套“大客户管理营销管理理论与方法”；而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论：重要员工管理，从其薪酬体系中即可明显地发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随员工级别的升高而递增，也就是说，越是重要、越对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这使得诺基亚对高层员工的稳定性有了较好的保证。

　　而微软的薪酬激励则体现在期权和股票上。

　　而微软更喜欢“聪明人”。比尔·盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面，微软更倾向于甄选出优秀的人才，从而减少培训成本，这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式来培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。
　　目标与绩效管理之别

　　当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。肯·布兰查德指出，解决这一问题的办法是“一分钟目标确定”，即让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不仅要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们自己的特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

　　微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”，这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。微软的另一特色是重视一线员工管理，因为在企业生产经营活动中，一线员工往往最先了解市场的变化，如果不能调动他们的积极性，对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上，企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，“大象”才能翩翩起舞。

　　重要员工的管理之别

　　诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，遵从巴雷特法则。巴雷特法则（Pareto’slaw）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套“大客户管理营销管理理论与方法”；而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论：重要员工管理，从其薪酬体系中即可明显地发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随员工级别的升高而递增，也就是说，越是重要、越对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这使得诺基亚对高层员工的稳定性有了较好的保证。

　　而微软的薪酬激励则体现在期权和股票上。

    大家都知道，微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份，并享有15%的优惠，高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此，微软员工主要的经济来源并非薪水，而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其他任何上市公司都高的优势后，微软才得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。

　　除此之外，两大巨头在留人之道上还有共同之处，首先是以极富魅力及感召力的企业文化吸引员工，在企业中，每人都有学习的机会。其次，他们的共识是，要想留住优秀员工，光靠物质刺激是不够的，还需要用美好的愿景来激励员工的斗志，从而使企业和员工一同成长。

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