【原创】经理人的“国际化”蜕变

“企业国际化一定要有整体、清晰的战略规划，资源规划也要充分，走到哪儿算哪儿、机会牵引型的国际化很危险。” 国内经理人对于schedule（计划）一般都不那么擅长，习惯于抓取机会赚钱，而没有一个非常细密，经过调研论证，有具体预算，周期预计及政治经济政策风险处理预估的可行性很强的计划，这种习惯意识与做法在国内目前行业快速发展，农村还在逐渐城市化进程中，依然有其不规范尚且能撞运气的生存壮大空间，然而一旦把这样的作风转移到国际化项目或海外拓展中，就容易产生非常多，甚至是非常严重的信誉与伙伴安全问题。

举一个实际例子，一个本土企业负责欧洲事务发展的海外主管，因为出国之前做惯了前线冲锋员，总部后勤对他的业务发展相当支持，在配发市场物料时，常常会多安排一些物料给他，久而久之他对配货单预定数等等重要规范标准就失去了必要的职业敏感性，也非常默认这种对他能力的间接鼓励支持方式，这种对计划标准额的严格规范意识缺失，最后却在他到欧洲当主管，预备一展拳脚的时候，给了他一个相当致命的打击，不仅造成他的海外职业生涯提前结束，同时企业自己也蒙受了巨大损失，这种损失不仅仅是一点货物，而是企业国际化发展之路最重要的无形附加值：品牌信誉。那么，究竟是什么样一个打击呢？原来这次该主管依然和国内的总部沿用了本土的老方式，即没有按照计划预定数严格控制发货，而是又多放了不少物料在其中，好给自己一个宽松点的备用料。结果在过当地海关时，因为刚碰上对方走私严打期，于是这些预定额之外的备用料倒成了“后腿料”，被认定有走私嫌疑而全盘遭到扣押……

文化观念和做事方式的国别、地别差异，是导致经理人国际化战略失策，失衡的重要原因。因为一直以来我们都在担心，揣测分析外资企业对大陆的大举涌入潮，从一个防御的，守自有寸土的角度和立场来看待和处理WTO后全球一体化应对问题，一直是老板与投资人在焦虑，而没有一个公司全员的系统忧患意识，怎么应用现在阶段发展积累的关系，骨干，其他优势资源作出一个积极主动地战略策动？于是，经理人普遍只有迷蒙的、零散的国际化关联的感受，却没有一个非常切身的出击思维，导致预备不足而后续发展受限。

所以经理人要在国际化战略演变过程中身处浪潮上位，获得新一步竞争优势，就应更多注意这样几点：

一，业务层国际化比公司层国际化更关键，需要更细化地分解出国际化小战略。许多经理人常常会混淆这样两层国际化之间的区别。的确许多时候经理人所接触到的只是公司层国际化，也就是明了其国际化的表层和宏观愿景。但转到业务上仍沿用老方子帖，不懂得如何在业务层上作国际化的部署规划，对外建立哪些方面必要的渠道与关系，如何与环保和当地人力资源作系统结合，譬如公司层是在某周边东南亚国家设海外营销分公司，要拓展海外销售渠道，落实的时候，却是让中国过去的业务员带本土招用的人员去跑关系线，让当地职员也必须朝九晚五，加班也不提补贴……经理人要明白自身的定位，就是要协调好这两层之间的过渡转换关系，把公司层的国际化战略逐步分解成各自因地制宜业务上的国际化战术。

二，用文化打造自身国际化竞争软实力。许多海归回国发展，都会从经历中总结出一个宝贵的经验教训，就是“国际化”的同时不能丢了自己特色的“本土化”。因为跨国外资企业也好，中外合资企业也罢，要进入亚洲或者大陆市场，所看重的是那些拥有国际工作经验基础同时又具备国内良好关系资源或本土行情知觉的经理人，应用经理人本地人的独特优势。许多MBA，留在美国就是一个普通价值的员工，但如果能够在本土与美国企业之间，建立某种独特的关联，挖掘到某种特殊的资源或拥有相应的成熟技巧，其价值则能翻倍升长，原因就在于它摸到了自己的根，并用这个根文化为自己的职业生涯打造了国际化竞争的软实力。对于一些一直发展在本土的经理人来讲，就是要多实战性的正式或非正式接触多元的文化与人群，和他们去尝试打交道，听国际上市场营销大师的直接演讲，进入有国际背景的高等院校或班级不断地做好个人进修，把自己逐渐打造成一个合格的“中西通”，当企业发展其国际化战略时，机会就会到来。

三，人力资源战略的慎重考量和灵活应变。经理人对于自身团队的配置与组合调整，需要有一个国际化的选配标准和相应的考核指标。对于关键员工的选用，可以通过岗位竞聘或是国际大企业内部比较流行的岗位模拟化测试来进行评测。通过岗位模拟测试的立体化考量方式，可以凭较低的前期成本就有效评测出备用人才在拟真的国际化工作环境下的岗位工作能力与处事应变能力，并就一些关键障碍点看清其解决思路，先期再提供针对性的强化指导。同时，要及时建立起符合公司国际化要求的各个员工岗位素质能力模型，如果是海外选派，则还需要直接与当地政府法规政策和用工福利时间限定条件接轨，可以应用当地关键员工或本国在当地的移民，留学生等熟悉地域人情关系的人员，发展出合适的外向型团队和组织关系目标，最终提供到准确的市场信息，提高合法范围内的办事效率，并为当地化的薪酬福利和业绩确认的市场适宜指标提供相应参照，规避因为员工成本与福利法规问题而产生的国际化执行受挫风险。另外在人力资源战略方面，经理人也要考虑很重要的一点，即稳定流程化更新进行的信息资源共享与知识应用管理，提高沟通与监控效果。