浅析ERP项目的管理制度

在项目的发展过程中，管理制度应是具有相应的与项目生命周期对应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受项目的行业性质、产业特征、团队人员素质、项目环境、项目经理的个人因素等相关因素综合影响的。所谓项目管理制度，即针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度就是项目管理制度。项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管理制度还必须行之有效。笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。

实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢? 建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。

行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。

ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。

ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最有效手段。

项目管理制度就是项目各干系方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。

曾作为ERP软件和服务供应商的项目经理中途接手领导某地有政府信息化资金支持的一大型制造企业ERP实施项目，项目除甲乙双方外还涉及政府信息化资金支持的一家代理公司，丙方主要考核项目进度和监控项目风险，并协助政府进行项目验收。此项目需求范围涉及甲方所有业务，包括销售管理、采购管理、应收应付管理、总账管理、预算管理、生产计划管理、车间管理、仓库管理、立体仓位管理、分销管理、生产成本管理、质量管理等。甲方为流程式制造企业，乙方提供的软件产品偏重于业务应用平台，生产计划管理、车间管理、分销管理、质量管理模块现有功能无法满足甲方的业务需求，但乙方的软件应用平台能针对不同的业务需求快速定制成型系统功能，甲方选择乙方的软件产品也正是看重“快带成型”这一特点，以便有针对性地量身定做。项目实施周期预定1.5年。

乙方原项目经理离职的原因，笔者接手该项目。当时项目已启动5个月有余，但项目预算和项目进度完全失控，虽然甲乙丙三方仍在积极努力地在工作，但还未给甲方交付任务软件产品，当时已明显感觉到甲方项目成员和关键用户的焦虑。 通过仔细了解情况和认真分析后发现，项目运作过程虽经过严格的项目准备、项目启动、项目计划等过程，项目立项目书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体计划安排、sow等文档也一应俱全。项目公约上也描述了甲乙丙三方合作的原则、立场和各自的责任和义务。

但是，对于标准产品实施的工作流程和定制开发的工作流程等各类工作流程没有严格定义出来，整个项目实施没有可操性的指导性文件，虽然有项目整体计划安排，企业变化因素很多，无法完全适应计划的安排，计划变更频繁，发生计划变更后总是由乙方项目经理发布一份新的计划，在计划面前甲方、丙方总是处于非常被动的局面，以至于大家都想积极配合、努力工作把项目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。现场实施顾问和工程师成天纠缠在细节的技术问题里，关键用户局限在各自的业务需求描述中陷入“不见树叶不见森林的”的迷茫中，甲方项目组成员分工也不明确，很多问题未能及时分析和确认，造成大量的时间浪费在等待和费力的沟通上。

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