用友U9助力美心集团跨越世界级制造之门

伴随改革开放和中国经济腾飞，在中国活跃着一大批世界级企业，重庆美心集团是世界最大门业制造企业，这家中国的世界级企业通过世界级管理软件用友U9，已经在内部全面开展管理变革，成功跨入世界级制造大门。

“刚开始做国外客户时，我们采用人管人的老式管理体系，遇到了一些教训，有一个国外大客户，仓库管理人员请假了，其他人也放假了，零部件没有及时供应上，美心采用空运零部件的方式，不惜一切代价为客户按期交付了满意的产品。货是交上了，客户也非常满意，但美心吃了大亏。”重庆美心集团副总裁卢晓庆回忆说。

在旧式作坊式管理体制下，美心为了坚守为客户着想的文化，生意上有不止一次吃亏的经历。美心深刻的体会到，一个企业要发展，要维系客户，为客户按期提供满意的产品，同时做到质量最好，成本最优，必须以先进的信息化管理手段作为支撑。

“大规模定制”：通往世界级制造的一道坎

在整个美心U9信息化建设过程中，最引人关注的不是管理的透明，亦不是高效的决策，这些几乎是所有信息化建设项目中，所雷同的收获。美心在U9项目中，收获远不止于此。

美心成为中国信息化建设的一个成功典型的缘由，在于其通过多次、多层次信息化实践，解决了长期以来企业管理和信息化领域的难以攻克的课题，即：“大规模定制化生产”。
 

1970年，美国未来学家阿尔文托夫提出了一种全新生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987年，斯坦戴维斯又将这种生产方式称为“Mass Customization”，即大规模定制（MC）。

所谓大规模定制，就是企业能够低成本、高效率地为顾客提供充分的商品空间，从而最终满足顾客的个性化需求。由于现代客户对于产品的个性化需求很高，要求企业为客户需求生产，但企业为考虑制造成本和生产效率的问题，需要在大规模生产的基础上完成。

大规模定制的核心是产品品种多样化和定制化的急剧增加，而不相应增加成本，也不降低生产效率；满足个性化定制产品的大规模生产，其最大优点是提供战略优势和经济价值。

在美心，大规模定制体现得尤为突出。“美心集团是以门业为主，多元化发展的产业集团，最大的特点是产品标准化程度不高，而订单规模往往较大，形成以销售订单为核心大规模定制化生产的独特经营模式。”美心集团信息中心主任CIO何云芬介绍：美心的第二个特点是门业的产品品种繁多，生产工艺复杂多变。此外，美心集团的产品没有太多分销层级，主要是直接通过经销商卖给消费者，因此经销商数量非常多，订货及变更非常频繁，对快速响应变化能力要求极高。这种经营管理模式，尤其是其多组织协同下的大规模定制化生产模式，复杂程度和管理难度均堪称世界级。
 

在美心集团，有一座庞大的、非常现代化的产品展示厅，容纳了大量不同种类和样式的门。每每客户到此，都会惊叹，一扇小小的门生意，却被美心做成世界级规模。然而气势磅礴的背后，潜台词就是复杂的管理和生产模式。

美心集团副总裁助理任兴初介绍：“美心模式”最核心的部分是面向消费者需求，以订单选配为核心的规模化定制生产。根据制造工艺和设备需求的不同，美心将门业生产分为5个专业工厂，由消费者根据需求下订单，经销商在“经销商门户”中对完成订单选配，形成个性化的需求清单，而后转到不同工厂制造，最后交货。由于消费者需求多样，门应用的环境差异化很大，不仅要定制，而且常常遇到一种门配合另外一种门的门套等等需求，这就需要美心不同工厂之间协同完成一个订单。在这种业务模式下，多组织协同实现大规模定制化生产，成为美心门业选择信息化的首要条件。
 

图1：在美心门业一条条这样的自动生产线上，防盗门、防火门、卫生间门、室内套装门、甚至还有汽车门等等多种类、多用途的门，输送到各个生产环节。多样式、多种类，造就美心的多组织架构。

U9助力美心破解“多组织协同下的大规模定制化生产”难题

“在美心，多组织管理难点可以概括为三个方面”任兴初介绍。

一是多个品牌都有独立的公司；二是多工厂既独立又交叉的生产方式；其三就是所有产品在总部营销部门之下进行销售。

美心门业的生产组织架构中有5家工厂，这些工厂的生产模式是既独立又交叉。任兴初做了一个比喻。“比如说一个客户的生产订单有可能包括很多产品，而美心一分厂主要生产防盗门，二分厂生产防护门，这样就需要多个分厂配合完成一个订单。

现在很多工厂、机关和学校，都在使用室内套装门，但这些场所人流量非常大，木框的防噪比较差，因而就会用钢框。而我们生产室内门的三分厂又不具备钢框的生产能力，就需要其他分厂来帮助完成。

像这样的情况很多，一个订单需要多组织多工厂来协调完成。

美心的多组织协同是对信息化的一大挑战，同时，交叉分厂和最后总计划之下分散的销售模式又是对管理软件的一大挑战。

此外，预收款管理，对供应商和渠道商的信用控制，以及对订单生产进度的跟踪等等，都是美心需要信息化升级的动因。“还有就是多工厂的架构，如何有效的集中计划、集中采购，协同生产，最后就是生产过程中的精细化管理。我们如何做好精细化管理，有效的降低产品的成本，提高产品的性价比，提高市场的竞争力……”任兴初介绍。

从订单的多组织管理，到供应商、渠道商的信用管理，用友U9和美心信息化团队一并对美心的信息化系统进行了全面的梳理，并将其统一架构在用友U9 UAP的平台之上。

架构在U9 UAP平台之上的信息化系统会这样处理每一张美心客户的订单。

首先经销商在网上登录后，对于门的种类和型号等等，经销商根据需求在网上勾选，并将需求尺寸等信息输入订单，系统自动根据经销商的选配生成价格。

接着，订单自动到了美心销售科室，销售科室对订单进行审核，主要是公司现在的生产条件是否能够满足产品定制、规格的要求，其二是经销商的资金是不是符合要求，订单审核通过以后就会到工厂进入生产状态，到最后产品出库。

销售科室判断经销商的信息及预付款情况，将订单转为有效订单。一旦成为有效订单，系统会自动生成订单报表，罗列出订单拆分后各种零部件，形成物料清单，板材用多长，用几把锁，几个把手等等，系统会自动根据订单分解出物料清单，流转到集中采购部门处理。

美心5个工厂很多材料都是相似的，甚至相同的，通过统一平台，实现了采购跨工厂安排，让物资公司进行统一的采购，节约了很大的成本。在美心内部曾经有一个估算，这部分一年节省下来的费用，够建设几次信息化系统的费用了。此外，还可以降低库存，提高经销商和最终客户的满意度，实现了采购的集中与协同。

“以前采购是根据生产去人工经验预估，为了保障不断货，采购部门都是尽量多备货。而用友U9系统可以自动计算出物料的种类、数量，此外还提供物料的准备时间，采购部门可以根据系统给出的时间去备货。”何云芬认为：这大大减少了提前备货，造成的库存积压问题。“在这项贡献上，U9系统至少帮助美心完成了10%的库存降低。”

订单生产的项目号（条码）就像一个身份证号码，可以对整个销售过程、生产过程，以及后期质量进行追溯。项目号伴随着产品全生命周期的历程。“如果项目做得不是很完美，销售出库以后，美心安装人员要进行安装，后续还要提供服务，如果安装的时候有瑕疵或者缺陷怎么办？只要根据项目号就可以追溯到每个环节是谁做的，这样对美心的质量管理有非常大的价值。”任兴初介绍。

一张订单生效之后，要到工厂进行生产，项目号要一直跟着走。

关于信用控制，美心在最后产品出库设置了一道“软件控制门”，核实产品价格，而后看货款是否到位，最后都满足了才准许出库。此外由于美心多组织运营，一张订单牵涉到的资金支付问题，在以前经常是一个非常复杂的事，客户的一张订单、一笔资金，费用要分配给不同工厂，而每个客户又在不同工厂会有预付款，这样又会牵涉到预付款的合理分配和账务处理问题。在以前人工和简单管理下，处理起来，非常复杂。

在用友U9系统中，系统自动化处理相关流程后，繁杂的计算和调配工作，都被交给系统自动解决。

“虽然生产组织和销售组织可以不同，美心通过用友U9系统实现内部协同，可以把内部组织间的交易结算关系进行处理。例如一个订单两个帐户，可以自动完成。”任兴初概括总结美心“U9后”的管理方式。

“U9整体对美心的经销商远程下单、订单选配、多工厂协同计划、集中采购及生产过程的精细化管理起到了巨大的提升作用。”任兴初总结。

通过系统将公司的订单全程管理起来，用友U9对于美心CIO何云芬而言，最满意的也是她亲选U9的重要原因就是帮助美心实现了精细成本管理。“要进行精细成本管理，搭建BOM表是一个基础。”用友U9为美心搭建了完善的BOM体系。
 

图2：多组织协同，美心多工厂合理完成每一笔客户订单。
用友U9提供的平台化管理功能，打通了美心的整体管理流程。

多层次信息化，助力中国制造升级世界级制造

美心CIO何云芬介绍：美心信息化建设过程可以分为三个阶段。

第一阶段在2000年-2006年之间，美心通过自主研发为主，外部选择为辅，建立了五套信息系统。

2000年购买了重庆一家本地公司的企业销售管理模块。同年上线了用友公司的U8 ERP财务系统和库存管理系统。在2004年美心自己开发了人事管理系统和OA系统，并投入运行。解决了员工的档案和组织架构管理，以及考勤管理工作。美心集团自主研发的OA系统的雏形，完成了内部办公自动化（OA系统在2008年部分功能被用友替代）。

2004年到2005年，又经过了近2年的信息化建设，美心集团上线了宏声新思维采购系统和生产计划管理系统。

在第一阶段的信息化建设中，提升了美心管理的电子化程度，为今后美心大规模进行信息化建设打下了基础。

第二个阶段从2006年-2008年，美心对内部管理流程完成了标准化、数字化、电子化的管理。对宏声新思维系统进行了重点实施，而后对美心的条码管理系统、车间作业管理系统进行了自主的研发和深入研究。

2006年，美心集团引进了北京高科的立体仓库系统，2007年底就投入正式运行。立体仓库已经成为每一扇美心门平稳顺利交付给客户的必经大“门”。

2007年，美心又选购了武汉一家公司的PDM系统；2008年，选购了深圳蓝凌的OA系统，在整个集团运用都比较好，真正做到了无纸化办公，提高了工作效率。

通过2006年到2008年的信息化系统建设，美心集团管理水平上升到了一个更高的层次。同时，下一步，实现更为整合的信息流，成为信息化应用的关键。

2009年美心集团开始第三个阶段的大规模信息化建设工作。此时摆在何云芬和她的美心信息中心团队面前有两种选择。

一种是选择一种集成的工具或者平台将信息孤岛消除，开发全部由美心的软件研发团队来做。这套方案的好处在于可以保护原有的信息化投资，保持原有的软件使用习惯不变，缺点就是各个系统都要按要求修改，工作量很大，对软件研发人员要求很高。“最终放弃了这套方案。”何云芬介绍：主要原因是时间以及此后的维护成本。“如果我们选择一个平台自己全部做开发消除信息孤岛有可能要做3到5年时间。”

第二种选择，是应用一个平台，把所有的应用放到一个平台上。“当时想就是觉得没问题，但是结合门类的特点我们就想真的没问题吗？”何云芬介绍：但实际做起来，并不容易。“由于美心多组织多工厂，而且业务多元化，非常复杂，很多ERP厂商都不能完全满足我们的需求。”

“最后有个机会我们跟用友公司沟通，知道有一款U9产品，经过了解和沟通我们发现U9产品比较适合美心的信息化需求，因为它是一套整体的解决方案，并以UAP平台为基础。最终让何云芬和美心决心和用友U9一起，完成一次世界级与世界级的携手。

“以前美心的各个系统间是经过接口相连的，不完全是信息孤岛，但这样的连接，对于美心不断拓展的需求，已经到了无法解决的边缘。SOA组件化才能最终解决美心信息化的需求。”作为全球第一套，也是当时唯一一套成熟的，完全基于SOA架构的管理软件，用友U9凭借SOA也赢得了美心的“芳心”。

任兴初指出：信息系统运用需要一个统一的先进架构平台，来进行功能体系的整合和协调，从而支撑整个业务的一体化运用，不能头疼医头，脚疼医脚。

2009年美心正式与用友U9合作。何云芬介绍说，以U9 UAP为基础，把美心集团的信息化平台分成三层。最下面一层就是用友U9 UAP，第二层是U9的标准产品和美心的特争应用，包括销售订单选配、网上订单、二次信用控制等，这些都是基于UAP平台开发的。第三层就是U9与公司现有系统的集成，主要包括条码系统、MES系统、立体仓库系统和PDM系统。通过用友U9 UAP，美心集团完成了“一个整合和扩展能力非常强的平台，能实现快速开发，统一企业门户，统一业务流程整合，统一信息整合。”

此外，用友U9提供的客户交付服务模式，也令美心非常满意。用友高级副总裁向奇汉表示：“我们在与美心合作中，基于一种知识转移的服务模式，即：怎么将我们的平台系统特点和开发知识能力，转移给美心。在用友U9的发展过程中，知识转移也成为了U9不断战胜国外软件的重要原因。让客户也具备一定的维护和管理能力，而不是单一的依靠软件商。”这样一来，实际对用友U9提出了更高的要求，首先要有成熟的平台，还要有核心应用。而让客户和更多伙伴围绕U9开发出大量更个性化应用的组件，提升系统适用性。

“在美心的合作过程中，很多特殊应用，也是我们传统ERP厂商所未遇到的问题。基于SOA平台和快速开发性能，很顺利地与美心共同完成了个性化开发。”向奇汉表示：“美心对我们的服务创新性也提出了非常高的要求。”

任兴初回忆：“美心是一个特殊的企业，必须二次开发，U9的UAP平台二次开发，就要增强二次开发团队的能力，而且设计应用的程序比较深，在使用U9 UAP二次开发以后开发人员两批学习以后进行二次开发，为美心的业务变革提供了保证。同时大大提升了我们开发的团队的能力。”
 

   
美心集团副总裁、CIO、副总裁助理：畅谈与用友U9合作体验

在当今复杂多变的商业环境中，对于门业制造，对于更多快速成长的中国制造企业来讲，用友U9都是的最佳选择。

“用友U9在世界级的门业制造商美心集团的成功应用，再次验证了用友U9提升世界级制造企业管理水平和推动商业创新的能力。”

美心，中国的世界级门业生产基地，正在通过中国的世界级管理软件用友U9，成功创造制造业“大规模定制化生产”的奇迹，再攀高峰。

美心洋人街，重庆人举办婚礼的最佳之选，为新人带来幸福，用友U9也已经让美心成为幸福企业。
 

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