[原创]我所经历的ERP项目的失败（中）

第四、你真的理解什么是BPR吗？BPR中文翻译过来是流程变革的意思，但流程变革绝不能仅仅发生在某一个部门，既然制造型企业本身就是一环紧扣一环的，那么当一个部门的流程发生变化时，势必引发另一个部门相对应的流程变化，大家都在一个工厂里，当你这边红红火火的推出一个网络系统的时候，那边的人是一个什么滋味？更何况，发生流程变革的还是物流中心这样一个起着承上启下作用的关键部门。

当我们的ERP系统强行的将采购、成品仓拉入进来的时候，就为今后的失败埋下了伏笔，为了满足财务按单计算成本的要求，采购和成品的数据不得不加入到系统中来。使得这一个系统突然间增加了巨大的数据量和工作协调难度。由于涉及到的人员过多，加上操作上存在不完善的地方，使得系统培训和现场维护的工作量增大，在不受我管辖的采购部门爆发了多人拒绝使用系统的事件，最后在老板的强压下，采取了妥协的方式处理，然而这样的没有完全按照系统要求进行数据录入的结果就是加大了最后输出数据统计的难度，我不得不安排专门的人员对在每个月末协助财务对数据进行系统外处理，“输进的是垃圾，输出的也是垃圾”。而这点还在其次，最重要的是，因为加大了输单的工作量，使得本来对生产部颇有抱怨的采购员们，将怨气撒在了信息人员身上，并且使得他们加入了生产部一起反对系统的使用。

这给CIO和实施顾问的经验就是，不要认为按阶段实施ERP模块是一个多么好的主意，实施ERP时，就像下棋，走一步就要想到后面三步，对单独实施某一个模块可能引发的企业协同问题要有足够的考虑，必须建立模型来分析可能对企业其他部门流程带来的影响，要做好足够的风险应对计划，抵御这种影响所带来的对系统本身顺利实施以及信息人员信心和工作激情的冲击。

第五、对团队的关心不够。离开公司的两年来，我以前的下属也纷纷离开了公司，偶尔聊起天来，他们还是很感激我对他们的帮助，这种感谢我相信不是恭维和客套的话，是他们真心的感受，我亲手把他们从刚刚毕业的大学生一个一个带起来，用我的经验告诉他们如何面对企业的环境。然而其实我心里非常清楚的是，我并没有真正教会他们什么，当我在复杂的企业环境里为自保而挣扎的时候，我忽略了他们对薪酬、对晋升、对沟通的渴望，我过分的依赖和倚重某一两个人，而忽视了其他人，在人员的职责分配上无法平衡。其实我知道在他们对我更多的是理解和信任，而这之中带有或多或少的怨气，就如同我对总裁的情感是一样的。

走上培训和咨询的职业道路，也跟我回顾了我在这里带领团队的经历后的反思有很大关系，我发现我更擅长的是和团队们一起平等的探讨一个问题，然后解决它；我发现自己更擅长的是告诉他们我的感受，将我所学、所想、所感告诉他们，与他们分享，希望看着他们成长。而这不正是咨询顾问和培训师要做的吗？

然而也正是这种性格和处理人际的方式导致我在处理物流中心内部人员关系的问题上出现了根本的错误。从事物流的员工基本上是初中生毕业，最多是高中生毕业，尽管我后期招聘了部分大专生和中专生，但做的好、出成果的往往是那些年纪大、经验丰富、学历不高的人，我认为理念到位、意识到家的人却根本做不到“吃苦耐劳”这四个字，而如仓管、配送这些一线的工作，那里需要什么理念和意识，只要告诉他们该做什么，然后给他们钱就足够了。这一点我不得不佩服公司的一个元老，他清楚的知道自己的下属需要的是钱，因此他极力的维护下属的利益，哪怕受贿他也会予以包庇，只有这样，下属才会帮你做事情，跟他们讲什么大道理，讲什么人生规划，是毫无用处的，当这些处在最基层的员工连温饱都成问题的时候，他们更关心的是如何赚到更多的钱，甚至不择手段。

第六、对自己认识不清。我离开公司的时候，听到公司几个副总跟我讲，老板家族里对我的一致评价是工作能力强，但是企业经验不足。我理解他们所说的更多的是企业政治经验不足。而这的确是任何一个职业人都将面临的问题。我仍然将这一点列为个人能力的一部分。

毕业于名校MBA；一到企业就得到老板器重，成为集团最年轻的高级经理；同时掌管物流、信息两个部门；2年后成为总裁办公室主任。。。。这一系列的“成绩”的确冲昏了我的头脑。由一开始的虚心请教，到逐渐膨胀的权力欲望，到有意无意的加入到企业的政治斗争中，尽管都是打着“为工作着想”的旗号，但我的行为，已经昭示了我是属于哪一派的，敌人自然而然的被自己制造了出来。

其实在这样一个OEM的厂商里，信息和物流相对销售和生产来说，地位是处于次等的。在公司里喊得最多的一句话就是“出货”。我们曾经试图扭转这一个局面，但根本无法撼动。不能怪罪于政治，这就是企业，这就是企业的战略。在一个高速发展的行业里，当进入门槛很低的时候，企业的战略就是迅速占领和垄断市场，可惜我们这一帮学习MBA，自称为管理专家的人，还自我陶醉于自己的部门领域，以为能领导公司方向，执掌大旗。其实是对企业战略的认识不到位的缘故。要怪只能怪自己选错了地方，选错的行业。

当我离开公司的时候，总裁握着我的手说：“当你40岁的时候，我们一定有更多的可以谈。”我真的要等到那时才能变得成熟吗？

我所经历的ERP项目的失败（下）

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