冯幸平：“1＋1＋2＋3”的信息化思路

各位嘉宾，各位来宾和各位朋友，刚才王文京董事长已经给我做了一个很好的推荐，首先非常感谢用友公司给我提供一个这样的机会，来跟大家分享关于制造业里我们的一些体会和我们的一些经验。那么我作为制造业的代表，在这里我想把我们多年研究的一些成果或者一些管理与模式，或者思考，把这些信息跟大家做一个分享。刚才王文京董事长已经介绍过了，我就不多说。    

实际在制造业里面中国改革开放20年来，中国已经成为制造业的大国，这个已经是不言而喻的。那么中国人从最早做服装、鞋帽开始，到今天中国人已经把越来越多的产品送到了全世界的各个角落。在全球的任何一个地方，中国制造都能看得到，而且中国人的最大的优势是价格，中国的价格让所有的竞争对手都要退却，有两句话，第一句话，在全国来讲，在制造业里面，只要中国人做了，别人就不要做了，还有第二句话，在中国来说，说只要浙江人做了，其他人也不要做了，实际上这两句话，对于我来讲，我思考了十年，实际上中国人是从最早去仿制模仿别人的产品到最后的创新，实际上是完全有一套中国人自己的跟别人不一样的管理经验、管理模式或者工艺流程，我觉得这是最重要的，中国人在制造业里面只用了短短的20年时间，实际上已经走完了西方制造业两百年走完的历程，而且中国在制造业里面，很多的制造业已经成为全球最大的供应商。    

那么为什么会有今天呢？应该是有这么几个方面的经验，首先来讲中国有一个最大的制造业的优势，就是低成本的优势，中国人低成本的优势首先要来源于中国人的民族文化，中国人有一个艰苦奋斗、吃苦耐劳的民族精神，这个在改革开放以后我们可以看到，改革开放以后中国的政策发生变化以后，实际上完全中国有这种民族文化、民族精神、吃苦耐劳的精神推动了整个中国经济的发展。    

中国人有个不管做大师做小事都有人愿意做的精神，我们可以考察一下中国的很多工厂，做一个非常小的零件，虽然没有高的利润，我去浙江曾经考察过这样一个工厂，做垫圈，我问他，你这个垫圈一个可以赚多少钱？结果他回答我说一千个赚一毛钱，但是这种事情在中国可以找到很多人去做，这种事情你要到欧美去看，没有这样的工厂，也找不到这样的人做这种事情。所以我想这是中国人的一个优势。    

第三，中国有一个庞大的农民的、农村的劳动力结构，刚才龙永图先生已经说了，现在中国每年有一千万的劳动力要转移到城市，那么这个庞大的劳动力市场造就了中国人的低劳动力水平，我调查过改革开放从1980年到2000年的20年时间，在深圳一个普通劳动力的工资几乎没有变化，那么到2002年以后，由于中国政府对农村的政策发生变化，比如说给农村取消了税收，给农村的学生取消学杂费，给农村许多的补贴，这样才让一部分农村感觉到那么低的工资出来打工不值，留在农村也能活，这样到2002年以后，劳动力的工资才逐步的上涨。实际上这个涨幅过了以后，如果没有更多的农村政策出现，没有更多的办法能够让农民留在农村的话，那么每年一千万，乃至更多的劳动力还会在很长一个时间维持中国普通劳动力的低成本水平。那么我个人有一个预测，如果这个涨幅在这两年普通劳动力的工资稳定以后，应该还有十年、二十面不会有太大的变化，这种环境造就中国的企业具备有低成本的优势，很多人问我20年以后怎么办，实际上中国有8亿农民，20年以后又有新一代的几亿农民出来，我们叫做前赴后继，所以这个劳动力的优势还会继续维持。    

我觉得中国成功的企业，最重要的一条是不按常理出牌，对市场的快速反映，所有成功的中国企业都有一套从自己，从产品研发到生产制造，到市场销售独特的管理和运作模式。这也是让很多的外国企业看不懂，也看不明白，甚至想不通的事情，我跟奇瑞从第一台汽车开始我就跟他合作，我跟他做一些产品，那么我发现奇瑞汽车就是一个不按常理出牌的典型，奇瑞，改写了整个世界汽车从研发到投入市场36个月的历史，奇瑞汽车用12个月就可以让汽车投放市场。    

同样，还有一个比亚迪，比亚迪，因为需要去了解中国制造他们为什么做的那么好，我认为比亚迪做电池做十年，就做到了亚洲第一，那么它的梦想是要把电池行业做到世界第一，而且它自己觉得很快，不要多久就能够做到世界第一，这都不是按常理出牌的，他从工艺流程、组织模式、技术流程都是完全跟世界上任何一个国家，任何一个做电池的工厂都是不一样的，所以他能把电池的成本做到非常的低，他可以在亚洲叫出一句口号，所有人的电池他做到一样的性能，只要卖三分之一的价，所以逼着日本、松下关门，在中国今天的市场，不是一个大鱼吃小鱼的问题，而是一个快鱼吃慢鱼的问题，有一个美国的总裁告诉我，在中国做大象不可怕，可怕的是奔跑的羚羊和猴子，这是美国一个大汽车公司的总裁，我回了一句话，我说如果你把美国的生产模式、工艺流程、工厂设计整个搬到中国来那你不要搬过来，你没有竞争优势，在汽车行业里面很简单，劳动力的工资占的比例很低，工资成本占到整个制造成本不到1％，所以如果我们完全的按照他的制造模式、制造流程、工厂设计去做的话，我们有什么优势？我们没有优势。
    
所以我想这是一个很重要的我们需要研究的问题。第三个中国的企业已经把产业的分工做到了极致，充分发挥了资源的最大优势，我们知道从经济学的角度来讲，分工越细说明社会的进步越快，说明成本会越低，实际上分工的过程会导致一些交易成本的增加，在中国来讲，实际上这一个过程是发展的比世界任何一个国家都要快的，在中国的华东、华南已经出现了很多的产业集群，而且这些产业集群的分工是非常的细致，我曾经考察过浙江做雨伞的工厂，做一把雨伞要20多个企业协作完成，雨伞上的每一个零件是由一个工厂来完成的，那么这样的一种协作就把成本做到非常的低，而做一个摩托车在浙江要100多家工厂来协作，来完成，这也就把成本做到非常的低。这样就形成了中国独有的产业分工体系，配合的非常严密，我相信依靠这样一个产业分工体系，中国的优势就显得越来越明确，即便现在中国不占优势的行业，总有一天会让外资的品牌退出，我觉得这是一个时间的问题。    

比如说我们可以看看家电的例子，我们家电早期，我们去买家电都是买的进口品牌，再过了几年去买家电的时候就买国产，我们的摩托车也是这样，早期占领市场的都是国外的品，再到后面都是国内的品牌，实际上汽车我可以预言也是一样的结果，在会前我跟几位讲座的嘉宾，就是改革开放的前20年，没有把汽车行业投入到市场经济里面去，实际上在2000年以前中国的汽车制造业是一个计划的优势，谁能做汽车谁不能做汽车，是政府说了算的，只有2001年WTO以后，中国政府才放开了做汽车的市场，但是还是设置了一个很高的门槛，所以这样的话再过十年、二十年，中国的汽车也会像家电一样，而且成本会做的很低。这里面有几个现实和我的预言，我们可以看一看，中国的服装和制造业已经将世界市场的价格拉低了80％，这是一个事实，中国的家电制造业已经将世界市场的价格拉低了70％，中国的摩托车制造业已经将市场的价格拉低于了60％，比亚迪做电池有一句口号比亚迪做电池按欧美日的30％的价格卖已做到亚洲第一，，中国的多数汽车零件制造业已经能够与欧美发达国家汽车零件50％的成本制造出相同的产品，但是我相信浙江人会做得更好。    

昨天晚上我碰到一个浙江做汽车零件的老总，我说你现在的汽车零件成本做到多少？他说他是德国的五分之一，同样的质量做到了德国人做的五分之一。中国的汽车业将会把汽车市场的价格拉低30％。前两天我还给力帆汽车的一个老总在讨论，力帆汽车的发展问题，尹明善提出一个口号，要把汽车做到20块钱一斤，我想这句话口号尹明善很快实现了，他推出的第一款车叫做力帆520，我给他算了一笔帐，他现在已经做到25块钱一斤，，一部家庭轿车的重量大概应该在两千斤左右，这是一吨，如果20块钱一斤就是四万块钱，我们看看摩托车的例子就知道能够做到了，中国人在十年以前，在90年开始起步做摩托车，做了17年，中国人把世界上中低端的摩托车市场都做完了，摩托车我在前年到越南去，到马来西亚去，我看摩托车市场，同样放着一部日本的摩托车和中国的摩托车，上面写的牌子说买一部日本的摩托车可以买四部中国的摩托车，所有的性能是一样的，所有的排量、大小什么都是一样的，可以买四部，我想这个时间也会很到来。    

中国最大的一个优势，就是简化流程，发挥自己的优势，我给大家讲一个自己感觉非常自豪的一个案例，我们知道在汽车制造业从60年代开始，汽车制造业整个零部件制造的体系里面，它的工厂里面发展的趋势就是自动化，就是越来越自动化，工厂做得越来越好，实际上我在前两年，我代表我们集团去跟德国的一个公司谈判，我参观过他们的汽车零件制造工厂，他带我看的是一个最先进的汽车零件制造工厂，这个工厂叫做无人化工厂，可能我们很多制造业的人知道，无人化工厂在十年以前是非常非常流行的，但是我仔细考察了那个工厂以后，我就跟他说我看不懂你这个工厂，我说希望你能来看看我的工厂，我说我们两家可以先把成本交换一下，结果我们在交换成本的时候，我的成本大概是他制造成本的40％，但是我们的产品是一样的，质量也是一样的，水平也是一样的。    

这个总工程师也觉得非常奇怪，他觉得不可思议能够做到40％的成本，我看到他的工厂以后我才知道他们的成本为什么那么高，他看过我的工厂以后，也知道我的成本为什么会那么低，我们知道无人化的工厂投资是非常巨大的，它的投资至少是我们这种投资的三倍到四倍，甚至更多，无人化管理的人工成本很低，不是，因为你要支撑一个无人化工厂，你在工厂里面没有人，你在办公楼里面那些人的水平都非常高的，无人化工厂里面有一个叫做无人的运输小车，这个运输小车要把里面的零件自动的送到工序上面去，他每一个产品下线，我们每一道工序下线有一个检查的过程，检查是全自动的，我问他你这一台检测设备跟你加工设备的是多少，他说至少占它的50％，我说你这50％是多投的，我们汽车制造业有一个流行的质量管理里面，就是叫CPK值，你生产一百万个零件的时候，这个机器有多少零件会不合格，一般来讲，我们企业里面都会把它控制在百万分之五十左右，这个机器加工一百万个零件的时候，大概会有50个零件不合格，如果是这种情况你为什么要全部去检查呢？用什么办法来做呢？我告诉他了一套办法，我说最简单、最可行、最有效的办法，投资最少，他到我工厂看完以后回去了，到了第二年，这个工厂的设计流程、工艺流程所有的是按照我们中国的流程做的，而且还做的更好，我想这就是中国人独特的一种思维模式，去创造一种低成本的模式。所以简化流程，发挥优势，这是我们的一种思维。我们去看看奇瑞、吉利等等一批新上市的企业，包括我们的比亚迪，他们整个流程是完全不是按照欧洲的，今年比亚迪上市它是中国成长最快的汽车，但是它是中国目前最后一个做汽车的企业。    

就是分工机制与不高的交易成本，在珠江三角洲、长江三角洲有很多的产业集群，它分工非常的细，东莞的电子产业集群，我有一个亲戚在那边开一个工厂，他说我做一个小家电，我只要把整个设计做完，我可以在50公里范围内买到所有的东西，不要做一个东西，所以这种产业集群的概念交易成本变得非常的低，所以使得成本的优势更大。    

中国的企业现在有很多企业在做虚拟企业，我什么都不做，最后形成虚拟企业，这是产业运作的模式，已经在很多的企业开始显现。以我做发动机为例，我也考虑过在中国来讲，十年以前，一台发动机平均有300多个零件，十年以前你要做一个发动机工厂，你至少要投资七八条线，甚至十来条线才能做成发动机，奇瑞投资的一条发动机生产线是做了18个零件，所以说至少要做十个零件，在五年以前，我们做一个发动机工厂可能只要做五个零件，在去年我们投资完工的一个发动机工厂，我们只做了三个零件，但是我跟手下的人说，再过两年，我们去做一个新的发动机的时候，可能我们一个零件都不做，因为在中国你在市场上可以找到更便宜的资源，这也是我前面讲的那几条，中国人有很多人愿意做这种事。那么我想在未来的制造业里面，特别是制造业的企业，只要拥有品牌，设计以及供应链的整合能力，通过虚拟企业的融合，就完全能够运作成为一个成功的企业。

虚拟企业是优秀企业领头企业的最高境界。这里我可以给大家讲一个我经历非常成功的案例，我的一个朋友，原来就是做汽车零部件制造业的，但是这个人很奇怪，他在1999年的时候突发奇想，他说做汽车制造业，做机械加工非常的辛苦，赚钱赚的非常少，他想再去做一个行业，他调查完以后，在99年、2000年的时候，他觉得做IT行业比较好，成长的比较快，成长率都在70％、80％，甚至100％，整个行业的成长率比较快，他觉得做显示器比较好做，那么是卖给中国还是卖过美国？他觉得美国人的钱还是比较好赚的，去做美国，他先拿四百万出来，找一个做显示器的几个工程师，你给我做一个标准，这个显示器要有什么环保的问题，要有对人体健康的问题等等，列了一大堆标准，拿到这个标准在美国的市场上做广告，给显示器取了一个名字，做了一个商标，然后做广告，广告在美国一做，显示器很好，对身体又好怎么怎么样，然后订单就来了，订单来了还不知道产品在哪里，设计在哪里，没问题，拿着订单，拿着标准，去找深圳一家做显示器的公司，说你按照我这个要求做显示器，贴我的牌，货发到美国的哪个地方，就开始做了，到今天做得非常成功，我觉得这就是最高境界，他把整个资源整合好了，我觉得在我们现代的制造业里面。    

我想在这么多年里面，我也遇到过很多的困惑和问题，首先你要去整合这些子资源，分工越来越细，企业自己做的东西越来越少，那么就会出现什么问题，更细的专业化分工，更多的企业参与合作，导致产业链的延长和管理的复杂化，第二，诚信度不高，导致管理的监管困难以及管理成本的上升，这个是中国的特色，很多的企业、很多的人是不讲诚信的。第三是技术含量增加，导致产品开发需要很多的企业同时参与，同步开发。比如说我们做汽车发动机，汽车发动机里面有很多的零件，我们不是做电机行业的，我们怎么可能去设计一个发电机呢？我们在设计发动机的阶段就要引入那些做起电机、发电机的企业共同来设计，我给你提要求，我只给你提边界条件，发电机电压多少，电流多少，功率多少，我给你一个空间，我只有那么大的空间给你，你必须把这个电机给我设计出来，要同步参与、同步开发。    

工业计算机的普及以及系统资源预先有管理系统的集成要实现信息的共享，这也是一个难题，比如说我们现在很多机械制造业，大量的数控机床，加工中心等等，那么这一些机床的资源共享，以及这些机床实现的集成管理，现在也变得非常的重要。昨天晚上我跟浙江的厂长讨论，我就说了，我说现在这个对我们管企业的人来讲可以节省很多投资，我说如果我把所有的工业计算机通过我的微机来管理的话，我可以监控它的利用率，可以节约我的投资，我曾经做过一个工厂，做了一个这个体系，我很有感受。因为我们这种制造业的投入非常大，往往一台设备的投资就是一千万，如果你的设备利用率少了10％，等于你的投资要多增加一百万，我曾经做了系统以后，我们通过分析优化设备的使用率，提高设备的利用率，那么我们可以用三台设备实现四台设备的加工能力，你这个投资就会减少很多。当然这个要做一个系统的集成，这也是一个很难的题目，现在在中国来讲也不是有太多的企业会做，也不是有太多的企业能做这件事。    

还有就是99％，甚至100％的产品都由别人做的时候，我们怎么去控制质量，这些都是我们面临的一些困惑和问题。基于这样的想法，所以我们认为在对于中国制造业来说那就更格外的需要借助网络技术、计算机技术，以及相关网络供应商的支持和帮助，来为中国的制造业打造一个具有中国特色的供应链管理平台，产品技术协同平台，计算机技术平台，提升中国整个制造业的竞争力，这已经成为当务之急。实际上我相信如果我们那么细的分工，那么多的供应商，那么多的公司参与一个产品的制造，而且是在一个平台上，那么更多需要有一种信息和网络的技术来实现这种目标。我相信如果我们中国制造特有的管理思想、经营理念、运作模式等借助管理软件实现，将帮助中国制造业基业常青，实现从优秀到卓越的全面跨越。   

我这里想说的，就是说实际上我们想打造的一个软件跟过去的软件是不一样的，什么不一样呢？过去我们所有的管理软件是说你用了我的管理软件，你可以提高效率，提高工作质量，提高等等。那么我现在说，我现在需要的软件是用了这个软件以后，我可以提升我企业的竞争力。这是跟过去不一样的区别，是提升竞争力，不是提高工作效率、管理水平、工作质量，是提高竞争力，那么提高竞争力的结果就是这句话，必须把优秀的管理思想、管理理念、运作模式融到这个软件里面去，你才会成功。    

后面我想介绍一下我们的一些信息化的思路，实际上我们跟用友在两年以前，我开始用我的这种思想跟用友的软件来做一个探讨，我们大概到今天总结出了这样一个1＋1＋2＋3的思路，第一个1是什么呢？就是策划和流程优化，我在1995年的时候就开始把软件导入公司的管理，但是我总感觉到现在大多数的管理软件存在着非常大的误区或者对企业管理的损伤，第一，我们要理解在任何一个企业来讲，你如果成功，你一定是跟别人不一样的，有不一样的地方，有差异的地方。我们曾经有一个很有名的名言说过，成功的企业都是不一样的，失败的企业都是一样的。那么成功的企业跟别人不一样，跟别人的那点差异就是你的竞争力。但是如果我们所有的人指望买一套软件装上去，我企业就成功，那我跟很多人说过，如果是这样的话，世界上就不需要总经理和董事长了，只需要一个买软件的人。为什么？装上软件企业就成功，天大的笑话，所以我们在做一个管理软件的时候，你的管理策划和流程策划是最重要的，所以把它放在第一位，你要区分，你企业里面跟别人不一样的是什么，你最有竞争力的是什么，当软件运行的时候，那点东西是不是在，如果你那点东西在的时候，你用的这个软件就会把你的竞争力给抹煞掉，把你最核心的东西没有了。    

实际上我可以告诉大家，我在95年开始做管理软件，我曾经用过在一个公司运行过两个管理软件，在运行的第一个月我就叫他关掉，实际上花了很多的钱，关掉了，为什么？它把我企业最优秀的，最有竞争力的那点差异，跟别人不一样的东西，没了，所以我觉得很可怕，所以把它关掉了。所以我想这是最重要的，就是管理策划和流程策划，你要留住企业那一点点非常重要的有竞争力的东西。这也是我们王文京董事长提出来的，他给企业做软件是七分标准，三分定制。那三分定制就是要把你优秀的东西留住。我们做的时候除了把企业优势的东西留下来，还要把企业的一些新的管理理念、新的管理思路、新的流程把它放进去，要让软件来改造我们现有的流程，改造我们现有的管理，让它更优秀。提高企业的竞争力。我想这是最重要的。    

第二就是ERP，利用一个ERP的平台，同时加上个性化的定制，来做我们的传统的资源管理。第三，是什么呢？是一个PDM，实际上是一个协同开发的平台，我讲的跟传统的不一样，传统的是讲设计，这里要理解为协同平台，我们现在做的零件越来越少，我在开发一个新产品的时候需要所有的供应商跟我同步开发，一千公里以外、两千公里以外也好，在围墙隔壁也好，都要视同在一个办公室里面同步工作，在这种情况下，我们需要做一个技术协同开发的平台，来做这件事情。这样的话才能提升你的竞争力。2是MES，就是我说的车间底层工业计算机的管理或者是车间底层的管理，我曾经给用友在我这里工作的同志说过，我说现在的ESP好像不太像一个完整的企业管理，我说ERP是什么呢？是管我这个办公大楼的东西，我办公大楼外面还有五个车间、三个车间谁管呢？没人管，那我作为一个企业的领导，我只管到办公大楼吗？我的制造车间的信息从哪里来？怎么做？不知道，所以MES还是一个底层信息的管理，包括工业计算机的集成，就像我坐在办公室可以看到下面所有工厂每一台设备的运行状况。任何一个时点的运行状况，整个一天24小时运行的分析，它的工作效率是多少，停机、待机的时间是多少，我都能够看到。    

当然还有包括下面的质量管理，人员的管理等等。还有一个就是SCM，MES是车间底层管理，SCM是供应链的管理，我们要把所有的供应商能够整合跟我们过去的车间一样，这需要网络化信息技术来解决，怎么整合，我提了一个要求，所有的供应商要视同过去工厂的车间管理来实现，这样就实现了我们的协同管理的目标。最后还有一个＋2，＋2也是过去软件系统里面有一些不足的地方，第一，就是企业整个信息系统的运作监控体系，现在考察过很多的软件，现在的很多管理它是基于所有操作这个软件的人，都是诚信的，都不会在操作过程中有什么坏想法，有什么捣乱，是基于这样一个想法来设计这个软件的，如果是你整个成一个体系的时候，这是一个非常同步的事情。我们知道新加坡的一个操作员，可以把一个银行给操作垮，就是因为它的软件是基于每个操作软件人都是遵守规矩的，但是在中国这方面显得更重要。    

我们提出一个口号，我们用的软件是要基于每一个操作软件的人，都有可能是不诚信的，有可能他会在上面做违规的操作，会有非分的想法，基于这样一个想法来设计这个软件，保证我们整个软件将来投入运行的安全性。当然这个我觉得用友做得非常好，用友的思想和设计、策划都做得非常好，它把移动商务一起并起来了，我可以在电脑上设置，我下面的财务部长，他在操作多少资金的时候就会有一个短期发到我的手机上，如果我要制止他的操作，我只要发一个短信回去，他就动不了了，但是如果我觉得这个信息可以，我可以不做任何的答复。这个监控办法的结果有些地方会变得效率很低的情况，我们还要做一些。但是有些是完全可以实现的。比如说可以把很多的操作、记录、备份，然后每天发到每个人的手里去看，至少在这种情况下你设置了这个东西，别人知道你设置的时候他也不敢做，因为他知道想做也做不成。所以我想这个监控体系也是非常重要的。这是将来信息系统一推广，其他的管理流程就没有了，这个系统的安全对一个企业来讲是尤其重要。所以这是第一。   

QIS就是整个企业信息系统运作过程中的工作质量和产品质量的管理和控制。实际上我们汽车行业来讲非常重要的，汽车行业有一个招回制，如果你这个产品不合格，投放市场五年以后，如果有应付投诉你必须把它招回来，所以我们对每一个零件、每一个产品都必须有档案跟踪，这也是复杂的信息，资料的管理、跟踪等等对我们来讲都是非常重要的。所以通过这样一个思路，我们现在在开发的一个制造业的管理软件，这个管理软件的核心就是要加强供应链的管理，提高企业的竞争力。我觉得我们内部的管理工作量远远小于外部的管理，要加强这个管理，这个在目前来讲确实是很难找到一个合适的软件。所以我们现在在跟用友做一个开发来做这件事。那么这个是我们第一期开发的一个模型。    

这个模型已经跟过去ERP是完全不一样的，我们有一个协同平台，这个协同平台是所有的供应商跟我们是完全平等的在一个平台上来交换所有的信息。我们有一个协同开发的平台，也是我们的供应商和我们是完全平等的在一个平台上来交换所有的信息。我们的MES系统是管理车间底层的一个系统，另外还有我们跟客户的关系，这是一个模型，现在已经开始投入了试运行。我也希望借助这个机会能够给我们制造业的厂家分享一些我们的成果，也希望用友能够跟我们做得更好，谢谢大家！

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