精心实施ERP项目，促进企业快速发展

    中石化集团江汉石油管理局第四机械厂（以下简称“四机厂”）是国内生产大型石油钻采设备的主要生产厂家之一，现有职工人数1800人，占地面积103万平方米。该厂始建于1941年，具有六十多年的生产制造历史。固定资产总额8个多亿，年生产总值约10 亿元人民币。产品除满足国内各油田市场以外，还出口北美、南美、东欧、南亚、中东、非洲等国家。

    四机厂是国家经贸委认定的“国家重大技术装备（修井、固压 设备）国产化制造基地”；国家“高新技术企业”；“全国实施卓越绩效模式先进企业”；1997年获ISO9001质量体系认证证书，2000年通过API认证机构的ISO9001/API双认证。工厂生产的油田作业类汽车产品于2003年通过了中国质量认证中心的3C产品认证；“石油四机（SJPETRO）”也入选2006世界市场中国行业十大品牌；2006年四机厂还被湖北省授予“十五”制造业信息化&#

    四机厂是一个典型的离散型机械制造企业，主要产品有修井机、钻井机、固压成套设备和高压流体管汇件等石油机械，生产的主要特点是面向订单的生产和设计，以多品种、小批量的为主，装配为重点，生产周期长，产品的设计和工艺过程经常变更。长期以来工厂存在的问题是库存和在制品储备高，流动资金占用过大，生产的成本高，利润水平较低。加上市场应变能力差，企业战略难以根据市场的变化进行调整。如何快速适应市场变化，是四机厂面临的重要挑战。经过反复调研了解之后四机厂认识到引入信息管理系统，实施ERP项目能有效地帮助企业整合内部资源，优化组织结构，梳理业务流程，统一信息平台，形成资源共享，合理管控，科学决策的新型管理体系。于2005年决定实施ERP项目，经过2006年的实施后，目前四机厂企业生产和经营管理的主要业务都纳入到ERP系统平台进行管理。下面谈谈实施的几点体会。

    （一）结合企业的实际，把握实施的主次

    ERP项目是一项投入规模大，参与人员最多，时间跨度最长，实施难度最大的工程项目，尤其ERP是对传统管理习惯的改变，是思想观念的转变，只有企业的员工接受这种思想并理解项目的意义才能顺利地开展实施。为了保证项目成功，尽量减少实施的风险，四机厂在实施前就明确了项目目标和范围，并从项目管理，实施的策略，组织机构、人员配备、设备投入等方面做好了准备。

    SAP的ERP软件其系统非常庞大且功能很全，但实施过程中企业必须考虑到自身的条件和应用的程度，决不能为了方案而方案，只有方案的可操作性才是企业应当重视的问题，并不需要将所有的问题都用ERP来解决，只有结合企业的具体情况把握实施的主次和粗细，才能让ERP发挥最有效的作用。四机厂在实施的期间也遇到这样的问题，开始时希望ERP能把所有的业务都管起来，把所有功能都用上，强调精确化的管控效果，追求面面俱到，业务方案，流程设计也越做越复杂。如办公用品、低值消耗品、一次性维修使用的辅助材料，与生产的关系不大，但也将其纳入了ERP系统中进行管理，结果发现这些物料做起来很繁琐，由于使用频繁，一次性很强，品种特别多，每当买进一件物品时都有可能是新的物料，在系统中必须先建立相关的物料主数据，从物料编码到各种属性，经过几个部门填制才能录入到系统中去，还要再建立采购申请，转采购订单，最后进行采购，入库收货到发货也要在系统中层层把关，业务处理流程很长，占用的时间也长，不仅大大降低了工作效率，还增加了业务工作量，但其资金总量却很小，对生产没有影响。后来重新调整了方案，还是将这些物料放在系统外进行处理更方便、快捷，也不影响企业生产的成本核算。

    （二）抓大放小，突出重点，逐步完善系统功能

     在项目实施的效率上，为了不影响实施进度，企业只有抓住主要矛盾，解决核心问题，才能见到实质性的效果，四机厂刚开始时由于眉毛胡子一把抓，贪多求全，战线铺的很长，结果人手不够用，时间也拖得很长，某一个业务方案定不下来，影响整个系统的后续实施，系统中一直没有有效的数据来进行测试，进展缓慢。很多人都失去了信心，甚至想打退堂鼓下马算了。但是在厂领导的坚决支持下，通过总结经验教训改变了实施策略，采取了抓大放小，突出重点的方针，使项目取得了大的进展。

[1] [2] 下一页

    在工作方法上，也注意掌握轻重缓急。如四机厂是一个制造历史很长的老厂，产品的品种很多，而且每台设备的零件数达到了上万项，整个产品零件的图纸多达几十万张，所以实施ERP时产品数据的整理工作量十分浩繁，加上过去设计的图纸更改严重，缺乏规范，要将这些图纸转化为产品的BOM数据，同时还要制定每个零件的物料编码、工艺路线、消耗定额、工时定额等，起码要组织几十个技术和业务人员，用一到两年的时间专门处理才行。而四机厂实施ERP的整个实施时间只有七到八个月，由于生产任务繁重，设计人员十分紧张，企业既不能停产搞实施，也不能等待把这些数据都整理完了再去实施。所以在这种特殊的情况下，我们采取了边生产、边整理、边应用方针，先选择了几种常用的典型机型，等系统运行正常后逐步完善基础数据。只要系统中有了一个完整的产品数据后，就能贯穿整个业务流程，检验系统逻辑和数据的准确性。

    （三）领导直接参与，保证

     四机厂ERP项目至始至终都离不开领导的积极参与和支持，在项目实施过程中有很多的方案与企业传统的管理方式有冲突，需要进行企业经营策略的改变和业务方式的调整，还有机构的重组，人员岗位职责的重新界定等等，同时，项目随时可能需要人力和物力的支援，这都需要有一定的决策权力和调配能力，项目开始时，由于领导不能直接参与到项目中来，而项目组内部又缺乏这种决断能力，有些方案尽管讨论来讨论去，但总是不能有效地进行决策，影响了实施的效率。后来厂领导决定直接参与项目组的周例会，参加重要问题的讨论，遇到刺手的问题马上就能进行拍板，很多问题迎刃而解，项目就顺利得多了。如数据整理的人员和设备的落实，机构调整的建议，新的业务岗位的设置等重要方案都能落实到位。

    另外企业的中层管理人员和业务骨干对项目的实施效果也有很大的影响，尽管项目组都是业务骨干和中层的领导，但涉及面还有限，其它中层管理人员和关键业务人员如果参与不及时，在流程和方案上就缺乏与实际操作岗位和管理人员的充分沟通，造成某些流程和方案的可操作性不强。因此四机厂在实施中定期组织了大量的业务交流会和系统培训，将实施人员与现场业务紧密地结合起来，及时纠正方案设计中存在的问题。如在物料的领发料流程中，开始设计的管控点太多，审批起来时间过长，加上系统控制力强，很多物料信息不全就不能操作，仓库有料车间也领不回去，后来减去了系统外一些不必要的审批签字流程，就顺畅多了。

    （四）实施后的主要效果

     四机厂ERP系统经过一年多的运行，给企业的生产经营管理提供了有利的帮助，通过信息系统的管控能力，整合了企业的各种资源，使企业的生产经营活动能够做到事先计划和事中控制。从而提高生产经营的效率和效益，取得了很好地效果。如 1）生产能力有所提高，实施后生产周期比过去缩短了半个月时间，生产单位的订单完成率普遍提高了20%左右。2）材料成本消耗下降，ERP系统实行按物料清单（BOM）发料后，控制了原材料和配件的多领或少领现象，使每一项物料消耗都对应到了相关的产品上，材料消耗细化到到每项料件上，不但使成本更加精确，消耗更加合理，也防止了丢失和浪费。3）信息共享，沟通方便，所有的生产订单、销售订单、生产进度，物料、库存、成本信息都可以在系统上一目了然地显示出来。对于分厂和车间以及管理部门了解生产形势和经营情况都十分方便。在沟通上也免除了信息不对称的障碍，可以用数据说话。4）数据的完善程度得到了提高，过去四机厂没有一套完整的产品数据，而今建立了丰富的产品结构信息和零件信息，运用系统的功能使得计划、生产、装配都能事先得到控制，材料短缺和积压情况有所下降，资金周转速度也加快了，保证了企业产能扩大而生产不受影响。5）. 经济指标有所好转2006年四机厂生产经营形势比往年有很大的提高，产值和销售都突破了十个亿，利润有了明显地提高。随着应用的深入，相信ERP对企业经营管理的促进作用会越来越大。

上一页  [1] [2] 

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友