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南星精密电子厂信息化成功案例一、 客户公司介绍 1998年公司通过ISO9000：2000国际质量管理体系认证， 2006年公司通过ISO14000：2004国际标准环境体系认证。主导产品 UM系列、４９U/S、３ *８、２*６系列石英晶体谐振器及 C X O 、 TCXO、VCXO等石英晶体振荡器，广泛应用于数码家电电脑通讯、仪表等专业领域。十多年来，国外市场已开发至美、日、欧、韩等国家和地区，成为几家世界五百强企业的供应商。 南星电子这颗行业中的“南方之星”，愿与您精诚合作，携手开拓，共创璀璨光辉！ 二、 导入ERP的原由与解决方案评估 实现“以高品质、准交期、低价格，提高符合时代需要的存在价值，与客户共同成长”的战略目标。南星精密电子厂从实行计算机单机管理，到现在已基本普及到材料采购、产品销售、生产管理等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。以目前的系统平台、产品功能来看，这三个系统应该可以进行整合，使用更先进的MRP-II系统来实现，鉴于目前市场上的商品化软件也比较成熟，可以有足够的选择余地。由于这样的情况，特别建议对南星精密厂的信息化展开研究，包括对其内部需求和外部产品情况进行调查，为南星精密厂选择合适的MRP-II或ERP系统，把原来分离的功能都管起来，提高数据的共享性和实时性，使南星精密厂具有更强的竞争能力。总结这些系统，其中物料管理、副资材管理和产品报价三个系统，有相当的连带关系，许多数据都是可以共享的，但目前的三个系统不能整合起来使用，未能最有效地为工厂的生产管理服务。特别存在风险的是物料管理系统，硬件与软件方面的匹配出了问题，故障发生将严重影响南星精密厂的运作。但由于受技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展。具初步调查，主要体现在以下三方面因素： （一）企业内部环境 物料管理系统：该系统是1995年起进行开发的，1996年基本上全部投入使用，一直沿用到现在。系统实现了包括物料采购计划、采购管理、出货管理、生产管理等功能，能够完整地对生产所用的零件进行管理，系统中物料的算法得到客户认可，而且可以从生产资料中自动计算出采购计算所需的参数。具有封闭的管理能力。但这个系统的运行平台已经老化，存在硬件故障后的恢复风险，如果真出现问题，可能会严重影响进行物料采购、生产和销售方面的管理。这几年曾经发生过几次故障，最后是有惊无险，但也给我们非常大的警示。另外，由于业务的变化，客户要求双方系统能更好结合，实现协调作业，这个系统存在技术上的瓶颈不能满足客户的要求。由于系统是非实时的，许多数据信息都有滞后情况存在，也是目前感觉需要提升的地方。 副资材管理系统：该系统开发时间更晚一些，采用的平台是PowerBuilder, 能够管理到副资材的采购和使用，但不具备生产过程的用料管理功能。因开发人员离职，功能修改也非常困难，得不到更好的发展。 产品报价系统：最早是用Foxpro语言开发的，后来重新用PowerBuilder进行重写，1998年起使用至今。这个系统将原材料、副资材、捆包资材的成本因素考虑进去后，自动计算产品报价，每个月至少要为客户提供一次报价，也就是使用一次。在用PowerBuilder开发后，存在一些功能缺陷，操作方面不太方便。 其他系统：其他系统采用包括Foxpro等开发而成，功能比较独立，目前使用情况基本正常，但难于为新的需求提供解决方案。 （二）企业外部环境 （三）企业战略方面考虑 集团公司业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏；国外竞争加剧，如何提升集团公司的核心竞争能力已成为重要课题；集团的整体战略需要信息管理系统与国际接轨。竞争压力是南星精密厂决策者最终决定实施Ｅ变革的主要动因。目前全国生产蜂鸣器的厂商有几十个，都在使出浑身解数，提高市场份额，而中国加入ＷＴＯ后，他们又将面临国外生产商的大举进攻，国外公司拥有雄厚的资金实力、先进的技术和经营管理经验。届时，国内蜂鸣器行业的市场竞争更将白热化。 如何提升企业核心竞争能力成为南星精密厂要解决的首要课题。而原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏。从1995年开始实行计算机单机管理，到1996年，南星精密厂的信息化工作已基本普及到采购、生产、销售、质量、库存等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。与此同时，公司业务的高速增长也使南星精密厂迫切需要改造系统。在企业内部，由于业务发展迅猛，企业由于系统严重影响到物料采购、生产和销售方面的管理。另一方面，由于业务的变化，客户要求双方系统能更好结合，不能实现协调作业。这里的原因主要是出现系统运行的平台老化等现象，特别是存在硬件故障后的恢复风险问题。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持南星精密厂在国内蜂鸣器市场领先的地位，公司果断决定通过实施ＥＲＰ，进行Ｅ变革。南星精密厂在实施ＥＲＰ系统方面付出了很大的努力。但在ＥＲＰ软件的选型上，南星精密厂也经历了不少的波折，也有失败的教训。 由于对ＥＲＰ了解得不够深入，企业在ＥＲＰ软件的选型上，疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ＥＲＰ项目实施不成功，这不仅浪费了南星精密厂主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了他们以后实施ＥＲＰ的士气，使他们产生了畏难情绪。在ERP软件的选型上。南星精密厂最初对ERP的定位是国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流程规范，1999年，南星精密厂引进了一家国外著名的ERP厂商的产品，并力邀香港生產力促進中心在公司進行系統导入培訓。经过项目实施，洋ERP产品的弊端日益显露出来。 国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。在此基础上，他们把目光转向了国内ERP厂商。在第二次的ERP选型时，南星精密厂认真总结教训，以分管信息化的IT部门总工程师汪苍沙先生和ERP组夏宁华小姐为首，成立了专门的软件选型小组。对国内ERP厂商的产品、技术力量、实施能力、咨询顾问、服务水平以及实施成功案例进行多方面的调研。南华集团在信息化方面进行过多方面的投入，但就整体的投资经验来讲，仍不足够。为保证南星精密厂的这个项目成功，他们将请软件开发商或实施顾问公司，介绍成功的案例进行分析总结，进而形成自己的投资规划。鉴于这样的情况，特别对南星精密厂的信息化展开研究，包括对其内部需求和外部产品情况进行调查，为南星精密厂选择合适的MRP-II或ERP系统，将原来分离的系统功能整合起来，提高数据的共享性和实时性，以现代技术支援下的高效动作，提升企业的生存价值。使南星精密厂具有更强的竞争能力。 三、导入后效果评估 通过ERP项目的实施，能够使企业在管理水平上与国际一流企业接轨，并取得较好的效益。 2、在ERP管理思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术，建立企业的制造资源计划（管理）系统，以实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成。在信息集成的基础上，引进先进的企业经营管理思想，先进的产品设计、工艺设计手段，完善的质量保证体系，把企业发展成为整体协调、全面优化的现代化企业，为企业参与国际竞争提供能力保障。 3、借助ERP系统，将企业的各方面资源（包括人力、资金、物料、设备、信息、时间、方法等方面）充分调配和平衡，使得企业原来内部分散、孤立的“信息化孤岛”通过Internet和Intranet连接到一起，实现企业由相对封闭走向开放，信息处理由事后走向适时，管理方式由传统走向现代的转变。 4、通过ERP各子系统功能模块的正常运行，达到降低产品成本，缩短产品开发周期和制造周期，减少设计和工艺出错率，降低管理费用，提高管理效率，压缩库存，提高生产系统计划控制能力的目的。 5、在总目标的基础上，实现库存周转率提升的目标、减少在库金额的目标、提高设备利用率的目标、提高准期交货率的目标、决策效率的提升目标、系统数据准确率的目标、办公费用降低的目标等等综合性目标。 目前使用的相关模组和先进功能：该客户在近两年的实施过程中，已经成功实施导入了销售管理、采购管理、库存管理、工程管理、质量管理、生产管理、成本分析，并且实现了众多ERP厂商视为难题的三个月滚动销售预测、成本型报价、物料零点变更、采购收料计划、齐套分析、供应商评估等众多实用功能。而这其中大部分的功能实现是借助于天心研发部分的大力配合。 责编：姜玲  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：kaiyun体育官方人口
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