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陈启申：企业信息化不能概念模糊本文关键字： ERP-推荐文章 罗洪泽: 各位网友大家好！今天我们的信息化创新百人访谈栏目请来了中元国际工程设计研究院高级工程师、资深ERP专家陈启申先生。 罗洪泽: 陈启申老师是1952年毕业于清华大学机械工程系，并接受物流搬运和项目管理，MRP2等国际继续教育基础上，投身于MRP2、ERP推广及普及工作，陈老师出过很多关于ERP方面的书，陈老师谦虚的把自己称为一个ERP普及教育工作者。 罗洪泽: 企业上ERP失败的原因大致有哪些？ 陈启申: 首先，什么是“成功”？不同人可能有不同的解释。如果查查现代汉语大词典，成功的定义是：“实现了预期的目标”。许多实施ERP的企业压根儿就没有目标，或者没有量化的目标，像什么“规范管理流程”啊，“提升企业竞争力”啊，“管理上一个台阶”等等……，都很抽象，没有办法衡量和评价。也有是受“政绩”等因素被动上马的，有些条件不成熟也要硬上，北京的歇后语叫“麻绳提豆腐”，提不起来。 陈启申: 我们知道，实施信息集成需要业务流程规范化，同样，实施ERP系统也需要有一个规范化的业务流程。总结实施MRP II / ERP近30年的经验教训，我把实施ERP的规范化流程用四个“知”字来表达，就是“知理-知己-知彼-知用”，说明实施像ERP这样知识密集型的信息化管理系统，必须是一个学习型的企业。 陈启申: 还有一些是从项目管理的角度来看的，没有按照预期的进度上线，或项目的开支超出了预算，就是失败。国外对ERP成功率的统计，许多是按照这个目标来评价的，结果就得出了“国外成功率也不高”的结论。但是，如果实施周期稍有推迟，项目投入稍有超支，但是最后企业的库存减少了，交货周期缩短了，资金周转提高了，对内外变化的响应速度加快了……，有明显的经济效益，算不算成功呢？还有一种是从IT的角度衡量的，最典型的就是“成功上线”。“上线”是一个IT的概念，就是所有的子系统都连到总线上，系统走通了，如此而已。一辆汽车装配完成，在工厂里称之为“下线”，这才是实实在在地创造了财富。上海三菱电梯、中石化和一些单位都有过这样的论述：“成功上线不等于上线成功”。“上线”以后还有大量巩固提高和改进优化的工作，我们应当有这样的正确认识。实施ERP的目标是为了提高企业的竞争力，应当以实现各项经济效益作为指标，项目管理的指标可以考虑，但不是主要的目标。 陈启申: 1年ERP失败的原因很多，就可控部分而言，千言万语归结到一点就是“无知”；这个词有些刺耳，但事实就是这样无情，“无知”产生“盲目”。 “无知”的表现主要是在实施ERP的过程中不知ERP为何物，只听说是个“好东西”却说不清好在哪里；不知企业存在的主要管理问题是什么，也不知是不是上了ERP就可以解决问题，因为ERP并不是能够解决所有问题的灵丹妙药；说不清上ERP的需求、目标是什么；不知如何正确选择解决方案和合作伙伴，不知道如何组织选型班子，不知道选型的原则和步骤；不知如何实施、评价、用好和提升ERP系统。“无知”和“盲目”是一对孪生兄弟，是ERP失败的主要原因。 陈启申: 实施信息集成需要业务流程规范化，同样，实施ERP系统也需要有一个规范化的业务流程。总结实施MRP II / ERP近30年的积累的非常宝贵的经验教训。我把实施ERP的规范化流程用四个“知”字来表达，就是“知理-知己-知彼-知用”八个字，很好记。四个要点都有一个“知”字，说明实施像ERP这样知识密集型的信息化管理系统，必须是一个学习型的企业。只要我们对30年来的经验教训不要听而不闻、视而不见，一定会大大提高我国实施ERP的成功率。 罗洪泽: 那么企业上ERP有哪些风险？企业如何规避这些风险？ 陈启申: 风险主要有两大类型。一类风险是企业无法控制的，比如说，政府搞宏观调控，一些项目下马，与此有关的某些行业企业会受到波及。这类风险往往看似突然，但都是事出有因的，由于没有能够经常关注政经行情，对蛛丝马迹的预兆缺乏敏感，加上企业又缺少积极灵活的应对措施，影响ERP项目的实施。 陈启申: 另一类风险是企业可以控制的，或者说是可以防范和避免的。我们讲“可控风险”有一个前提，就是假定实施ERP的企业，已经具备了一些基本的先天条件，例如：有明智可行的经营战略，有相对稳定的市场环境，有良好的管理基础，有全球竞争观念和客户导向的企业文化……等。如果在不具备这些先天条件，或是在时机不成熟的情况下贸然上ERP，那无疑是冒“找死”的风险。所以说，要想规避风险，首先要创造必要的先天条件。 陈启申: 讲ERP风险的文章已经很多了，有些谈得非常全面，滴水不漏。应当复杂的事务简单化，不要把简单的事务复杂化，虽然这样做可能会不够全面，但是至少可以抓住重点。简单说来，实施ERP的可控风险可归纳为三个方面，举例如下。 陈启申: 1 认识混乱造成的风险 陈启申: 企业高层和上下对ERP不理解或理解极不统一实施ERP系统没有务实的定量目标，期望值过高，有极大的盲目性选择实施ERP系统的时机不当，条件不成熟对变革的必要性理解不一，企业高层不能果断地处理观念更新和深化改革问题把ERP项目当成技术问题，业务技术两张皮，得不到各管理层的关注和支持 陈启申: 2 组织无序造成的风险 陈启申: 项目组织缺少团队精神，成员之间缺少沟通，定期会议流于形式激励机制不到位，员工辛苦工作得不到肯定和奖励人员变动频繁，关键人物流失. 陈启申: 3 错误方法造成的风险 陈启申: 培训不到位企业管理问题的诊断和需求分析结论错误，没有抓到点子上选择合作伙伴和解决方案的原则、方法和步骤不对没有熟练掌握软件的功能和应用技巧，数据或参数设置错误忽视模拟运行，在条件尚不成熟的情况下急于切换投入实际应用，新老系统并行时间过长忽视结合解决企业管理的实际问题运行系统，得不到基层员工的支持未重视上线后的巩固提高和优化流程工作（上线是IT术语，不是管理的术语，“成功上线”仅仅是系统走通，是信息化管理的长征路刚刚走完第一站） 陈启申: 总的精神就是“知理-知己-知彼-知用”，这四个“知”字是相互关联的，而且有先导和后续的关系，一步没走好，步步都会出问题。所谓知理，关键是“管理高层知其所以然”，这是成功实施ERP和减少风险最最基本的条件，是“一把手工程”的实质所在。 陈启申: 软件公司对客户的培训，往往停留在软件的使用方法上，又往往局限对最终用户；仅仅做到“知其然”是不够的。多数情况，接受培训的往往是中层以下和项目实施成员，企业管理高层很少参加；管理高层以为自己能够“要钱给钱，要人给人，经常开会督促”就算是支持了，这是一个极大的误解。在前面列举的风险例子中，诸如出现矛盾不能判别是非，改革不力，组织不当，解决管理问题不及时，实施见不到效果等等，相当多的风险都是由“认识混乱”派生而来。 陈启申: 抓住这个关键，其他许多风险就有可能迎刃而解。ERP项目是“一把手工程”；体现“一把手工程”有两个主要标志，首先，一把手必须是“明白人”，同时，一把手必须“自己用”；一把手会应用“高管查询系统（可以有不同的叫法，英文是executive information system，EIS）”，实时了解企业的运营状况，这仅仅是看到“结果”；如果还会应用业务流程跟踪，实时掌握运营结果所经历的流程，判断“结果”信息的真实性和可靠性，不要等问题成了堆再去处理，一定会大大减少决策失误。所以说“自己用”——应用信息化手段管好企业，是一把手的天职。 陈启申: 只有是“明白人”，才能正确指导、明辨是非，坚持改革，积极推动。只有“自己用”，ERP项目才能得到巩固，并不断提出更高更新的需求，促使企业信息化不断发展，体现进取不懈。是不是实现了一把手工程，一个突出标志是实施ERP系统的执行力度。到一个实施ERP项目的企业，只要观察一下什么人担任项目经理，项目实施小组的成员组成都由些什么人组成，就可以八九不离十地看出企业管理高层对ERP系统的理解和重视程度，也可以粗略估计项目今后的成功几率。可以说，一些组织方面的风险是没有坚持“一把手工程”派生出来的。在全球竞争的大环境下，信息化管理是必由之路。应当把信息化和ERP作为企业管理的基础知识来对待，而不是等要上ERP的时刻才去了解ERP。在讨论ERP大普及时，我曾经谈过，普及有三个层次，首先是知识的普及，在知识普及的基础上才有应用的普及；否则应用会带有盲目性，知识普及也好，应用普及也好，最后追求的目的是成功案例的普及，我记得这是和佳公司的李力老师首先提出的观点。 陈启申: 所谓“知己”，就是能够正确描述企业现有的业务流程，分析和找准现有流程存在的问题，梳理和设计出理想的业务流程，明了实现企业的经营策略需要什么信息技术支持，以及对信息化的需求和目标。通过投资效益分析，确定实事求是的期望值以及投资预算，确定投资回收期，以及对各类风险的敏感性分析。 陈启申: 同时，也要清楚企业在行业产业链中的地位，组织模式，营销模式，产销关系模式以及长远发展的变化需求，规划企业信息化中各种应用系统之间的集成……等等。这里的关键是：确切描述流程、分析流程和改进流程，制定量化的目标；这里所说的流程是企业所有核心业务的全流程，要打破部门之间甚至企业之间的局限。知理是知己的前提，知己又是知彼的前提。不会做管理流程的描述、诊断和分析，不了解ERP的运行机理，说不清ERP能不能解决迫切需要解决的管理问题，提不出上ERP的必要性和目标，就无从谈“知彼”。 陈启申: 所谓“知彼”，就是在知理-知己的基础上，正确选择解决方案（注意：不是选“软件”），正确选择能够实现长期共赢的合作伙伴（注意：不是选“公司”）。许多企业说不清上ERP要解决什么问题，因此选型就缺乏可靠的依据，在众多选项的面前，只是“外行看热闹”，看花了眼，而不能做到“内行看门道”；加上受各种诱惑和干扰的影响，无法选择适用的解决方案和有实力和诚信的合作伙伴，选型不适用，就谈不上应用，更谈不上见效。 陈启申: 所谓“知用”，包括实施、评价和应用等几个方面。要抓住实施ERP的要点；制定根据体现目标的关键业绩指标的评价方法；以及如何运用ERP系统提供的各种信息，为不断向客户提供优质产品与服务、实现增值与共赢，优化流程，改进工作。ERP系统不是孤立的，还需要同其他各种信息化系统集成，才能发挥出更大的效益。 陈启申: 前面谈过，实施ERP的企业首先要具备必要的先天条件。当我们说知理知己知彼知用是成功实施ERP的规范化流程时，有一个假定条件，就是要具备一些先天条件，条件不成熟要创造条件。目前，心血来潮，或行政命令就要上ERP的情况并不少见，这不是科学的态度。 陈启申: 有人举美国著名的糖果食品商Hershey Foods Inc.为例，因实施不利曾投诉SAP公司。但是据2000年1月《CFO Magazine》报道，Hershey所以实施不成功的原因有二，一个是在企业最忙的销售旺季（感恩节、圣诞节）开始实施ERP，企业的人力资源调配和管理精力顾不上，尤其是员工因工作繁忙无法安排足够的时间进行培训，就是说上ERP的时机选择不当。其二是Hershey公司同时实施了Sieble System公司的CRM和Manugiatics公司的SCM物流系统，同时还要解决“千年虫”的问题，增加了实施工作的难度和复杂性。Gartner公司曾经指出：“ERP不是该上不该上的问题，而是什么时机上的问题”，Hershey公司的例子非常典型，可供借鉴。一般说，在企业快速成长的时期上ERP系统是比较有利的，一方面企业对信息化的需求比较迫切，一方面发展中的企业在实施ERP中处理机构和人员安排方面也比较好办。但是在现实中，一些企业在效益非常好的时候，往往因效益掩盖了一切，不能居安思危，错失良机。影响时机的因素很多，管理基础、管理需求、高中管理层的认知、人力和资金资源是否到位、等等都是重要的因素。 罗洪泽: 选型ERP系统，如何考虑与企业内部其它系统集成的问题？ 陈启申: 对“选型”应当这样认识：选型主要是寻求解决方案，不是买软件。这个理解很重要，如果是做买卖，就要侃价；但是寻求解决方案，不是侃价，而是做投资效益分析。“买软件”和“寻求解决方案”有本质的不同。谈与其他系统集成问题，主要先考虑集成关系密切的核心业务，不是不分轻重缓急，为集成而集成。就制造业ERP而言，企业有产品研发业务的要与PLM或PDM集成，对按定单设计的类型，甚至应当先实施CAD和PDM，然后再实施ERP；自动化程度较高的要与MES集成，大批大量流水生产可能会与SPC集成，流程行业要与DCS、MES集成，客户群较广，交易又比较频繁的要同CRM集成……，总之，要根据企业的特点和需求而定，要看是想解决什么问题，不能一概而论。ERP系统比较完善的，可能不一定要用OA。数据准确度到达一定程度后，实施BI系统才有意义，否则反而会得出错误结论。其它如EAM、HR、WMS、TMS等等都要根据每个企业的具体需求而定。 陈启申: 一些企业会用到电子商务交易模式，其中有B2B和B2C两种最基本的形式。电子商务对那些网络公司、网络服务公司或互联网服务供应商（ISP）和网络设备供应商是一个扩大硬件销售的商机。对传统制造业来讲，采用电子商务可以减少许多中间环节，需方和供方可以更直接地进行沟通；可以优化流程、提高效率、降低成本。但是，电子商务毕竟是众多交易模式中最有广阔发展前景的一种，还要根据企业的行业性质、经营特点和经营策略来选择最合适的交易模式。 陈启申: 据资料统计，2000年美国网上销售额为50.3亿美元，还不到全国总销售额7480亿的1%，而2002年也只是2%左右。可见，“不搞电子商务将无商可务”的宣传只能是为了某些单位商业利益的一种炒作。作为广大的系统应用企业应当冷静对待所有舆论炒作，理智地判断。 ERP是运行电子商务的坚实基础，如果一个企业还处在“库存家底说不清，落实计划无保证”的状态，如何开展电子商务？这就是为什么电子商务必须与传统企业相结合，以ERP为基础，为传统企业所用。附带说一下，在英文里的e-business和e-commerce，是有区别的，后者仅仅是e-business中的一种买卖交易（参见：Siebel System公司总裁T. M. Siebel著：Taking Care of E-Business）。但是译成中文，往往未能加以区别。e-business是合作伙伴企业之间的业务信息交换，可以看成是供需链管理的协同管理模式。 罗洪泽: 今年国内开源ERP已经出现,您对开源ERP是怎么看的呢？ 陈启申: 我对开源ERP没有研究。是不是开放源代码的软件？开放源代码对满足企业的“个性化”需求可能有些方便之处。但是作为ERP系统，是一种解决“手工管理解决不了”的解决方案，因此，它必然同传统手工管理有许多不同之处。它需要有不同的业务模式，有能够实现销售-生产-供应-成本等制造业主要核心业务信息集成的模型；有手工管理无法实现的计划管理时间要素（即：计划期、时段和时界）的概念，如果用户不理解这些理念，很可能会把手工管理模式简单地搬到计算机上来运行。如果听任用户自己去写程序，不一定都能体现这些信息化管理的理念，那样是不会产生效益的。 陈启申: 在培训班上，企业的管理人员对ERP的理解往往要比IT专业人员快，我写的《ERP——从内部集成起步》，有的管理人员用两个晚上就可以粗略通读一遍，但是一些IT专业人员，有时要看几遍才能有所领悟。但是尽管如此，“懂管理就懂ERP”的提法不一定全面，因为信息化管理同手工管理毕竟是完全不同的管理模式，懂传统手工管理，不一定就懂信息化管理. 罗洪泽: 陈老师,在您做ERP这么长时间,从您的经验看,成熟的ERP系统的标准是什么？这个标准包括哪些基本要素？ 陈启申: 成熟ERP系统最主要的特点是打破企业内部部门之间的界线，打破企业和企业之间的界线，按照业务流程实现核心业务的信息集成。ERP各各个子系统之间是“相互依存，相互作用”的关系，《ERP规范应用指南》第24页把子系统之间的关系说成为“相互独立”，是错误的。 陈启申: 其次，成熟的ERP系统必须具备灵活性，不是“僵化”的。可以满足不同企业的业务流程重组。业务流程是在不断优化的，所谓“最佳实践”也不可能是永远不变的，“最佳”只能是在一定的时期、一定的条件下相对的“最佳”。用奥柯玛的一句广告话叫做“没有最好，只有更好”。何况“好”的标准会“因企业而异”，又会“因时而异”，不是绝对不变的。同时，成熟的ERP系统还必须具有开放性，便于同相关的应用系统集成。现在IT业内对SOA的研究之所以热门，一方面是为了适应不同行业不同企业的特殊需求，可以快速开发或配置，另一方面是为了实现不同应用系统之间的信息集成。 陈启申: 现在许多IT公司都在搞自己的SOA，这样是不是能够实现上述两个目的？尤其是第二个目的？是不是最终还得有一个全球统一的标准（就像XML，J2EE那样）才能解决问题。 ERP的子系统中有一些属于核心业务，如计划与控制，包括销售、生产、供应、成本、财务、车间控制、质量等。ERP系统在核心业务部分（即MRP II）是有标准的。1989年美国生产与库存管理协会（APICS）出版的MRP II Standard System一书中已有阐述。面对不同行业和企业用户，ERP实质上是一种配置型的产品，要根据企业所属的行业，企业在行业产业链上的位置，以及企业的运营模式而定。就拿制造业来说，制造业包括的行业很多，像汽车、家电、制药、食品、烟草、机床、船舶、纺织、造纸、建材、钢铁、化工、炼油、装备机械……等等，生产类型又有离散型和流程型两大类，离散型下面又可以分流水生产和机群生产，流程型下面又有连续流程和批流程，如果要制定“标准”，除了共性部分外，只能进一步细分行业，制定行业必需的“标准”。不同行业不同企业有不同的业务运营模式，标准只能寓于行业特色之中。 罗洪泽: 在企业信息化的过程中，第三方咨询作用有多大？（有人说，ERP实施到细节时，第三方咨询不起作用。您怎么看？）咨询公司在ERP系统上线前后，他们应该提供哪些服务？ 陈启申: 如果我没有理解错的话，第三方咨询，应当是指用户（企业）和软件商以外的第三方。其实“第三方”这种提法并不科学，也不实事求是。咨询顾问是受用户（企业）聘用的，他的所作所为，应当完全从用户（企业）的需求出发，要为用户（企业）的利益着想。因此，咨询不是第三方，他同客户（企业）是站在同一个立场的同一方。 陈启申: 咨询和物流不同；第三方物流独立于供方或需方之外，同供方和需方都是商务关系；可以为供方服务，为供方送货；也可以为需方服务，为需方取货。但是咨询业不同，他只为客户服务。想客户之所想，急客户之所急，为什么要叫“第三方”，我没有考证。在实施ERP的过程中，有两个阶段有可能需要咨询顾问参与；一个是信息化规划阶段；这时，咨询顾问是以专家的身份出现。另一个是ERP系统实施阶段；这时，咨询顾问是以推动者的身份出现。不论以哪种身份出现，咨询顾问都只是为了帮助企业实现目标，只能是建议者，既不可能也没有权力做决策者；决策只能由用户（企业）的管理高层决定。咨询顾问建议的正确与否，应当有用户的管理高层判定，可以采纳，也可以不采纳。这就是咨询工作的特点。企业应当永远不能忘记企业主体意识这个基本点，金达仁老师就经常强调这个主体意识。因此，ERP项目的成败，只应由用户（企业）的管理高层负责，也是为什么我们要一再强调 “一把手工程”。其实“一把手”是我国的通俗化提法，在国外原本称top management commitment，指的是管理高层整体，并不是某一个人。 陈启申: ERP系统的实施，并不一定都是由咨询公司来承担，许多情况，软件公司有自己的实施队伍，并不需要另一个咨询公司参与。如果一家咨询公司有能力实施某一个ERP软件，他必然是软件商的合作伙伴。由于软件会不断升级，会补充新的内容，咨询公司必然要不断接受软件公司的培训，是软件公司代理性质的同一方，而不是客观的“第三方”。在现阶段我国咨询业尚不十分成熟的情况下，咨询工作还没有得到社会的普遍认可，一些信息化咨询公司靠咨询工作的收入往往会低于做软件实施的收入，因此他们同某一个或几个软件公司合作是很普遍的。企业的信息化规划是不是一定非由咨询公司来做，要看企业的知识资源的实力。一些大型甚至中型的企业，设有诸如“企业发展部”“工业工程部”等类似“智囊团”的机构，可以看成是企业内部的咨询顾问，有可能自己完成本身的信息化规划。只有当探讨的问题是企业自己解决不了的时候，才需要请外部的咨询顾问。做一名合格有效的咨询顾问是非常不容易的，他必须具备广泛的知识基础（不是仅仅“既懂管理又懂计算机”就能概括的，还要懂项目管理，懂工业工程，懂流程管理，等等），是一名经过千锤百炼的复合型人才。尤其主要的是：他必须有比较长期的实践经验，能够应对各种复杂的局面。他必须有感染力和不卑不亢的人品，善于与人合作和交流。企业选择咨询公司，不仅要看公司的实力和信誉，更要看具体派到企业来工作的顾问具备的素质。要看顾问对企业所在行业的熟悉程度，看他过去的工作成就和业绩，不能只看学位、头衔和经历。 罗洪泽: 在您看来今后ERP会有哪些新的需求？ 陈启申: ERP是一种信息化工具，是解决“手工管理无法解决的问题”的解决方案。ERP系统是随企业管理发展需求而发展的，CIO要服从CEO，不能喧宾夺主。不同应用系统之间的信息集成的问题很突出，要真正实现供需链管理和流程优化；最近SOA很热门，是因为管理模式有需求。 陈启申: 管理不断创新，新的业务模式会不断出现，也必然会对ERP系统提出更高的需求。情况在发展在变化，现在不好预测。虽说任何一种业务都可以有相应的信息化技术来支持，但是就不同企业来讲，有其需要迫切解决的核心问题，受资金和效益的制约，不同企业总是有不同重点。管理创新需求对信息化提出新的要求，信息化又需要信息技术的支持，这个关系不要搞混。在管理没有需求时，信息化不能生造；在信息技术没有发展到一定程度，管理信息化的需求也得不到实现。 陈启申: Gartner在1990年第一次提出ERP概念的研究报告中，看到了供需链管理的大趋势，对ERP的功能定义为“实现内部集成和外部集成”。但是当时互联网还处于“信息高速公路”阶段，实现外部集成的许多应用系统还有待开发，工作量之大任何一个软件公司都无力独自完成，于是由不同的公司开发出CRM、SCM等等相对独立的应用系统；分久必合，发展到现在，又开始同ERP系统融合形成一种“套件”的模式，这才是Gartner对ERP原始定义的本意。但是由于许多软件公司在没有实现Gartner定义的ERP系统之前，在解决了“千年虫”危机后，或采用了客户机/服务器体系结构后，就把原有的MRP II系统更名为ERP，因而给人们造成“ERP是面向企业内部管理的系统”、“传统的ERP”的模糊印象，于是又不得不抛出一个ERP II来重新强调原来ERP没有实现却又被混淆的功能。 ERP II是在假定“ERP是面向企业内部管理”的认识前提下提出来的。但是它又提出了新的内容，在管理模式上提出了“协同商务”，在IT方面上提出了支持协同商务的EAI技术。 这就是解释“管理需求”、“应用系统”和“信息技术”相关联的最好范例。 罗洪泽: 您作为咱们国内ERP的启蒙老师,您对中国ERP事业的期望是什么呢？ 陈启申: 国内外都习惯说“企业的目标是追求利润最大化”。追求利润最大化可以采用各种各样的手段，合法的和非法的，还可以打擦边球。所以说：这句话是不完整的，同“科学发展观”和“和谐社会”会有冲突。这句话应当修正为：“企业的目标是为社会创造价值，在创造价值的基础上，客户获得所期望的价值，企业获得利润，实现共赢”。“增值”和“共赢”应当成为企业追求的经营宗旨。乔家大院里电影里的晋商有一句非常好的经营理念，就是“信、义、利”。永远把诚信放在第一位，然后是社会责任，最后才是利。这是中华文化的美德，我们应当发扬这种精神。 陈启申: ERP事业不是暴利行业，而是一种持之以恒的事业，不能简单地用软件交易金额的增长率变化来说明ERP事业的发展，这种提法仅仅是站在软件商的立场看问题，ERP的收益应当从使用者和供应者两方面来看，要重视ERP对提高企业竞争力产生的社会效益。受媒体“向‘钱’看”宣传的影响，在ERP业界里，出现急功近利和浮躁的风气，应当控制。 ERP事业涉及的方面很多，需要大家共同努力，朝一个方向使劲，不能搞“五马分尸”。 陈启申: 企业要实事求是地按照“知理知己知彼知用”的流程去实施ERP，一定要排除各方面的干扰和误导。绝对不可以用“哪家给我的回扣多就买哪家的软件”作为选型的标准，随着我国法制不断健全，这种行为总有一天会当成“商业贿赂”来处理。政府部门应当在提高企业管理高层的信息化认知上下些功夫。现在ERP认证单位很多，都背靠某一个国家部门，没有统一的标准。政府部门应多想些服务，少想些“创收”。从业人员要有ERP的事业责任感，不要单纯地“向钱看”，见异思迁。 罗洪泽: 由于时间的关系,今天的聊天就到这里,谢谢陈老师!
责编：姜玲  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：kaiyun体育官方人口
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