ERP实施第一级

【引言】

      ERP实施第一级，为什么是这个名字？想了很久，实施能力的却有级别之分，再高也不过是今天能及的最高能力，对明天也不过是一段历史，所以用数字来表示这段历史，当穷尽所学所思理解ERP实施意识到实施关注的内容这是从无到有的过程，客观事实永远都是已经存在只是我们没有认识到，从认识到得到第一级，这是有生一的过程，有了第一级就有了举一反三的可能，一个成熟的问题不是问题的终结而应该是问题的开始，能持久研究下去。

【正文】

      项目的顺利完成需要全体项目成员的共同努力，项目的顺利完成即达成项目目标，什么是项目目标？

      偶在此将项目目标分为项目参与各方的共同目标，即共赢的目标，不仅仅是项目本身验收标准的达成，同偶一直认为的大学教育中的学习成绩是包括学习，生活，感情，事业，职务，运动等多个试卷中的一个而已，真正合格的毕业生是在各个试卷上都能很好的学生。该项目目标应该是除了甲乙双方验收标准以外还包括客户高管，项目经理，项目成员和顾问公司高管，项目组各方在该项目上目标组成的共同目标，只有大家目标都能达成才是真正的共赢。

      那除了合同上甲乙双方的目标外，其他人的目标是什么？怎么才能算是真正的做好一个项目？

      我们的工作就是完成这个共赢的目标，正如评价一个企业的成功与否不是用同一个标准去评价所有公司，而是用这个公司的目标去衡量这个公司的行为，如果所有的行为是以企业目标为目的的则是一个成功的企业，而不是以绝对值评价，就如任何大学排名都不能得到公认一样。

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1,实施关注第一级：实施5件事

     （1），KPI,评估项目收益：没有量化的价值等于没有价值，无论是企业还是顾问都希望看到ERP到底给客户带来了多少收益，这也是偶在该项目上要做的一件重要的事。关于项目本身的实施如调研，方案，准备，测试，安装，导入，培训...这些ESG的顾问做的工作我们项目组的XXX会负责做这些工作。

      说到项目收益，即定义个项目指标，回头讲讲这个工作目标的力量！中国几千年来从来不把GDP当作国家目标，玩GDP也就30来年的事，即使是西方世界把GDP作为指标也才几百年，但是自从有了这个目标后看看中国的发展，目标是指引大家的明灯，有一个好的目标将是发挥无穷的力量。

      关于项目的收益评估，如果大家都看着库存周转率，当然会将该指标做的最好，同样，指标也不能太多不能一蹴而就，关键是方法，后面会说方法问题。

      如果大家目标明确，且量化出ERP的收益这不仅是顾问公司的骄傲更是客户项目组的成绩，老板的心愿。有目标就有收获。

     （2)，BPR，业务流程重组也好，业务流程改进也好，管理也好，既然大家公认的是BPR我们就说BPR，既然BPR的谎言就是ERP的一部分了我们就一定要做，既然ERP是管理软件，就要做一点改进，多少不是问题关键在做过，“做多深是能力问题，做不做是态度问题”。

      A,再说BPR，这个问题复杂了，请参考《农民锅文集》的《ERP中的BPR陷阱》，既然ERP是靠引入BPR这个管理咨询才把工程师的头衔彻底改成顾问，那我们就要给客户提供管理咨询的服务，否则就还是叫工程师好了，既然ERP的流程是最佳实践行业标准，那我们就要借口BPR改了客户的流程来适应ERP，否则就要陷入改ERP的无底洞。所以一定要做BPR，既然是ERP厂商设下的天大的陷阱我们就要利用。

      B，BPR的价值问题应该是大家的共识自不必说，最渴望BPR的是客户而不是顾问公司，既然ERP是一套管理思想，ERP软件是工具，那么管理改进是必不可少，正常情况下我们的客户往往都是在发现企业管理问题无法解决的情况下想到ERP，借ERP推进管理，实现规范化，与ISO相比ERP更容易实现且真的持久改进管理，形成企业文化，当然我们不排除少部分客户是为上ERP而上或是面子工程，那也是希望ERP能真的有ERP厂商宣传的那样效果。什么是ERP厂商宣传的那样？参考《农民锅文集》之《ERP厂商的宣传策略－搬起石头砸自己的脚》就是ERP厂商介绍的那个现在还是理论上可以实现的方案，ERP厂商不编一新故事就没有企业上套，编了个实现不了的故事导致客户期望太高，现实太低，而出现一系列的如实施失败...的问题。ERP厂商的宣传故事就是搬起石头砸自己的脚，但是不得不搬。

      C，BPR的实现，显然作为传统管理咨询的一部分，是有一套规范可以做到的，不是ERP厂商的谎言，只是做与不做，做深还是做浅的问题，BPR这个问题可以理解为企业必须在上ERP之前改进管理水平，达到能上ERP的管理要求了再上ERP，或只有D级管理水平想实现C级实施效果是自欺欺人，BPR改进管理就必然触及利益问题，所以我们说要一把手工程。广义的BPR就是上ERP本身就是个信息化BPR过程，从手工到信息化，从一个软件到另一个软件本身就已经是个业务流程变更重组过程，这也是ERP信息化过程的BPR本质，所以管理变更是必然的，遇到的阻力是肯定的，只是广义的BPR我们不认为是一个BPR过程，如果这也算那任何ERP实施都是个BPR过程，BPR真的这么简单。

      BPR是一定要搞，是站在管理的角度去真的改进流程，如果“提高工作效率”是我们第一件事所讲的评估项目收益的指标之一的话，BPR就是朝着这个目标前进。真的要比ERP之前提高工作效率，比如质量相同的情况下原来需要3步完成的流程现在简化为2步，就是典型的效率提高，原来需要翻找很多资料文件的现在一键点击出报告效率提高N倍。

     （3)，DSS，决策支持系统，如BI。一把手工程的体现，ERP实施难点除了方案设计以外第二个问题就是执行力问题，如何保证执行力？对了，就是管理层参与，如果高层都参与和查看ERP的BI报表，您想下面的员工还敢不认真执行吗？这个问题也解决了下一个数据质量管理的问题。

      A,关于高层参与问题通常会形成一个死结：下面的人认为做了ERP也没人看所以敷衍了事，上面的人认为ERP数据不准确没有参考价值而不看，最后形成蛋和鸡的死结。该结有时候老板一句话：“以后不再提交任何纸制报表，全部用ERP报表”就可以解决问题，有时候老板下了很大决心每月要提交ERP固定几张报表还是无法得到正确的数据。DSS需要智慧啊！

      B,偶一直认为正确的做事方法应该是倒推式，如培训财务软件偶通常从财务报表说起，反过来说为了这张报表我们需要怎么怎么做才能得到，大家才理解为什么财务软件做成这样，所以ERP实施也应该是倒推式实施，即我们从目标反推过程，盯着目标控制过程，或看着DSS报表反推我们需要什么样的基础数据，因为我们时常在实施完毕后才发现为了某张报表的某个数据而从头来过在订单上增加一个字段，这是典型的实施中第一个难点问题：方案设计。所以我们的方案设计应该倒推式进行，为决策而反推基础信息。为报表而反推流程。

      C，DSS实现：AX的DSS如BI的实现已经有了现成的模型，其中已经涵盖了我们常用的一些决策报表，工具如OLAP,SQL2005的Reporting Service，再说EXCEL的统计分析功能，原来我们应用统计学用到的基本统计分析工具已经在EXCEL中全部都有，只是统计分析这门科学太大，需要更为专业的人士，说到这里又回到关于ERP顾问的能力问题，真的如MBA一样，说什么都知道，但是都不是很精通，但是至少知道这个问题是什么领域的问题，怎么解决这个问题或什么人能解决这个问题，关于DSS，偶还是那句话，方法问题，给您一个指引，有了方法，您可以自己摸索更多的。

      关于指引再简单提一个话题：老师教学员一个指引，只能做到：“无生有，有生一”，至于“一生二，二生三，三生无穷”只能学员自己去做了。万物从来都是有的，说“无”是指大家没有“认识”到，从无到有是个认识发现过程，认识到后发现了一，即一个例子，老师能教给学员认识一个事务并给一些例子，但是举一反三，三到无穷只能自悟。

     （4)，数据质量管理，这个问题在一期实施开始偶就与贵公司项目经理提到这个问题的重要性，不知道做的如何，既然偶参与二期项目做到计划模块就再提一次数据质量管理。

      A,为什么实施会出现D级实施效果（统计效果）不就是数据质量问题导致，即数据不及时，导致ERP变成事后统计系统，要想达到C级效果（控制效果）就要严格管理数据质量的及时准确有用，数据质量是B级效果（计划系统）的前提，不是个控制系统没有数据质量保证就不用想做计划管理，真的是门都没有。ABCD实施评价参考《农民锅文集》之《对ERP实施的定性评价》

      B，数据质量为什么是MRP的前提？首先看看MRP是怎么算出来的，（请参考《MRP运算的童话》），主计划运算要保证2个系列数据（MRP物料需求计划，CRP能力计划）正确才有可能得到具有参考价值的结果，而这些数据不是一蹴而就的，就BOM本身的准确性，库存准确性，采购在途的，销售未交货的，生产在线的...这就几乎牵涉到所有业务部门且有的数据是两个以上部门数据差额作为计算项目的，能力计划由于是静态数据还好说。越是精髓越难实施啊，这也是为什么偶经验只有15%的客户达到B类计划效果的原因

      C，回到偶之前提到关于实施方法要跳出传统的模块式进行，应该按实施深度进行，即统一规划全部都先按最简单的流程运行起来，根据客户经验和管理水平的提升，再深入应用高级功能，而不是模块式的贴砖。当然该方法仅供大家参考，《对ERP实施的定性评价》中有分析。这种方法用于MRP实施是唯一有效的方法，由于MRP运算需要的数据质量非常高而且多，只能根据管理水平选择当前可靠数据运算，步步深入参与MRP运算，想等全部数据都好了再上永远也上不了，现在就上结果没有参考价值。所以说我们的MRP软件本身要具备能根据客户管理水平配置不同的数据来参与MRP运算的功能，这点至关重要。

      D，MRP实施如此简单，对了，BOM不就是一清单嘛，当前已经有了导入吧，库存的准确率是一般来说没问题，销售生产都启用预留不会出现多单占用一个库存，采购需要和仓库配合管理好采购在途的物料，MRP运用到：净需求＝毛需求－现有库存－采购在途－生产在线＋销售未交货预留＋生产未领料预留＋安全库存，这个足以得到一个可用的计划了吧。CRP我们不需要复杂的工艺流程，根据成本计算的要求设置，除非成本很复杂一般来说一道工序解决问题，达到一定水平后再逐渐加入多道工序。MRP就是如此简单实施。

     （5)，不仅关注ERP上线成功还要关注应用ERP的成熟度：如果简单可以理解为形成ERP的企业文化，偶理解为客户有自己的成熟的ERP体系，从改进，维护，升级，持续发展，深入应用...，如何让客户应用ERP达到成熟的程度？

      A，现有客户项目团队必须在实施过程中成熟，即可以自己处理问题，并获得持续改进和深入应用的能力，所以偶说偶的整个实施过程关注项目组能力和方法。成熟的ERP应用应该是自己具备完善和继续实施能力的

      B，持续发展传承的文化，企业总是铁打的银盘流水的边，如何实现技术传承和持久的成熟应用？对了“企业文化”，借道说说农民锅的愚见：农民锅认为“农民锅的价值是所有认为从农民锅那有所收获并因此创造了价值的所有价值的总和”，那么您会毫无保留的将自己最有价值的东西给身边的每一个人，他们创造的价值远远大于偶个人价值。如果大家都将知识和经验传承下去何来持续改进之困？不仅MBS的客户成熟了，MBS的Partner成熟了，MBS行业也成熟了，MBS需要你我的共同努力。“能力不是问题，态度更重要”，文化的力量是无穷的，您要不被文化同化，要不引领新的文化，重视文化是发展的根源，注意偶在《顾问的5个境界》中说到的最高境界，何以谋天下？对了仅有文化/思想可以超越国界而谋天下，武力只能谋国，永远谋不了天下的。

      C，关于MBS文化，MBS是个典型的学习型行业，经验积累极大提高生产力，降低成本，善于和关注于经验积累和传承是MBS发展的关键。如何经验积累？最有效的是有个知识库，如果是内部的就要建立个内部知识管理体系，如果是外部的可以从网上获得或共同积累。如何传承？不能期待每个人都是“善于”教导他人的，所以建立教导的机制就格外重要，如建立以老带新的小团队，建立一个评价一个领导或顾问的标准是他培养了多少个新人的绩效体系...企业因此而传承，MBS因此而有的希望！需要大家共同的努力。

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2,实施目标需求分析

      客户目标是什么？就是客户的需求，我们总说最了解客户需求的企业是最终能成功的企业，那客户的需求到底是什么？客户企业需求即老板的需求，客户各级参与人员和部门的需求，说到底就还是人的需求，人的意志体现了企业意志，人的需求又分为公事需求代表企业意愿和个人需求代表自己意愿，无论是哪个我们都可以将人的需求用一个回答来总结：人一辈子的追求总是在证明自己是对的！

     （1）,领导最需要的是什么？从领导决策买ERP看：

      A，是管理上遇到问题而主动选择ERP，希望ERP能为企业解决实在问题，最常见的就是借ERP规范管理，这里就是解决一个流程问题，这样的购买动机正是需要我们进行BPR流程优化，重点还是流程控制，管理规范了目的达到了，这是ERP最基本能够达到的从人控制流程到电脑控制流程，还有一些需求可能是降低成本，如提高工作效率...这些需求虽然属于管理咨询的内容，既然大家误以为是ERP的内容我们就不妨管理咨询化一次，所以我们需要KPI来量化ERP收益，更深一层的需求往往是ERP厂商不愿提供的额外服务，除非合同约定。

       B，无需求选择ERP，看见别人都上了ERP自己也想玩玩，包括为走向国际化而换XXERP，包括被引导上了ERP，都是无需求选择ERP，无需求的需求是什么？对了，是领导的远见（面子），领导远见到将来会出现问题或发现问题苗头就决策上了ERP。这个时候的需求是不明确的，自己也不知道自己要什么，这个需求怎么处理？对了，就是找个体面的台阶下来，永远证明领导的决策是英名的，客户的决定是正确的。什么台阶？流程是要改进的，效益是要算出来的，如果需要还可以搞个BI什么的供领导决策，看看上了ERP成效显著啊！这个钱花的值，OK。

      无论是哪种方式选择了上ERP，领导们都是要证明自己的决策是对的，所以我们要做的就是证明领导的决定真的是对的，理由1，2，3（注意不要引用售前那套忽悠标准去证明），领导需要得到的证明可能不是真的能帮助决策了，因为真正的决策还是人，真正帮助决策的决不是内部几个数据能决定的，往往大环境更重要，这也是不上ERP一样活的很好的原因。那需要什么证明？对了，是大家包括高层，中层，基层对上ERP的认可，同行对本公司ERP的认可，只是认可而已，而不是不休的抱怨。

      为什么一句认可那么难？回到偶在谋己中所说，人谋己之满意只有两条路：一是改善现状，二降低预期。正是因为ERP厂商的宣传是搬起石头砸了自己的脚，拼命宣传提高客户预期，特别是售前的忽悠更是把预期提到顶点，最后实施时自己下不了台，所以实施顾问要做的第一件事是给客户一个合理的预期，二是尽量改善实施现状。以期得到一句认可，认可既是对顾问公司的认可，自己从事的ERP项目的认可，也是对领导决策的认可。

     （2）,ERP客户项目经理需求是什么？当然是证明自己的价值，后升职加薪再说。怎么证明价值？当然老板的意思就是经理的目标，这里我们且不论这个好观点。再分析项目经理做该项目的目的无非有二：

      A，管理职位的晋升，目的只有一个，项目顺利完成，体面的完成，从这点看项目经理的目标和顾问公司的目标是一致的，所以是最不存在冲突的，大家共同要做的就是博取项目所有人员的认同，认同项目的成功。

      B，技术职称的晋升，这个和后面我们要说得ERP客户项目成员的主要需求一样，就是为了学到东西，这个也是最核心关键的问题，如何学到东西，就是偶在第三节要说的实施工作方法问题，会专门说明如何满足客户技术学习需求。

     （3）,ERP客户项目成员的需求，项目成员最大的需求就是提高自己的技术水平，不仅是自己职业生涯的关键也是企业的需要，当然还有晋升的个人需求，帮助项目组员更好的完成他的工作争取晋升机会，这点与顾问公司也是一致的。

     （4）,ERP客户参与人员的需求，参与人员最大的需求无非是ERP真的解决了他们工作上的问题，从需求看ERP实施过程中更多的硬指标可能最后都来源于最终用户，实施从最终用户的角度出发，要实实在在解决他们的问题这其实也是微软ERP的最开始的出发点，从MBS与Office的整合，AX产品的灵活性都是为了解决最终用户的工作效率，最终用户认可也是整个项目得到客户整个认可的重要部分，所以ERP的实施绕不过去的还是要解决最终用户的工作方便和效率问题。

      综述：实际上ERP实施目标本身并不存在硬性的指标，这也是和当前最新的评价企业标准是用企业自己行为和自己目标进行比较一样，还是人和人的工作，离不开儒家两千年来的那套为人处事，如果说还有绕不过去的硬性指标，那就是真的促碰到项目经理根本利益的问题，即项目经理的受尊重需求或社会认同需求，比如某个功能不实现ERP参与人员有意见，项目组不服，客户项目经理如果不站出来与顾问公司周旋就可能失去权威，失去尊重不会得到员工的认同，所以项目经理通常是第一出头人。对于这样的风险只能靠前期项目选型或产品改进来解决，往往ERP项目失败是无法产品改进导致，只能重新选型再来，幸好MBS的AX是完全可改进的可以称作是平台的ERP，所以还不存在绕不过去的硬指标。

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3,实施工作方法：

     （1)如何做？如果细读偶期望做的5件事就能发现自始至终偶有一个根本的做事方法在内，贯穿其中，就是偶始终认为：“授人以鱼不如授人以渔”。实施始终要在适当的时候结束，留下的除了今天的鱼还要有明天打鱼的能力，关注ERP的成熟度。

     （2)为什么？常说既然4500请了顾问公司，请了顾问来实施，如果只是教教大家这个功能那个用法那用请顾问吗？不如自己回去看书自己实施，如偶们常批照本宣科的教授，既然来上课就是要听书上没有的。如果真的需要是教功能偶想MBS培训中心的课可能讲的更好而且便宜的多。如果全部实施都让顾问做完了，客户没有学到任何东西，偶想这是客户高层，中层，基层都最不愿意看到的。所以教方法，而且是让客户自己解决。

     （3)做的目标？既然决定是教方法重要过教知识，那要把客户项目成员培养成什么人才呢？对了，就是把他们当独立顾问培养，要他们有能独立完成一个项目的全部实施的能力，这是偶一方意愿的培养的目标，当然只有有心的客户项目成员才会积极努力学习真正学到更多的东西，如偶自己最尊重的导师是教偶方法让偶自己去解决问题的人，当然偶还是特别感激帮偶解决问题却不告诉偶是如何解决问题的一些热心人。

     （4)如何达成？

      如果每个客户项目成员都把自己当成独立顾问，相信明天他们就真的是个独立顾问，有问题要首先想到自己如何解决，看到顾问是如何做的想想自己会不会，为什么要这样做，他们是怎么会的？又是谁教给顾问的？自己怎么找到这些能教给自己方法的人？注意，偶一向认为教偶方法的人是人一生中遇到的最有价值的贵人。去找到这些贵人，且让他们愿意将方法教给偶是最有价值的行为。

      如果以上目标实在太远，该说法偶需要表达的是教导的决心，大家的价值永远超过自己一个人的价值，既然有机会一起做项目就尽量让大家学到更多更好，重要的是学到方法才有发展的潜力，客户项目成员可能就是下一个IT经理，下一个ERP项目经理，下一个顾问公司顾问，下一个独立顾问...只有今天把自己当顾问明天才能成为顾问，只有树立了目标明天才有可能目标达成。

      实际上如果每个客户项目成员都把自己当作客户项目经理去思考和解决问题，客户项目经理把自己当老总去思考问题，下一个晋升一定会很快了，这里偶没有这样定目标，唯恐遇到有大志成为独立顾问的客户项目成员，如果不能满足这样的成员需求，偶恐误人子弟了。

（5)顾问是如何练就的？

      从《ERP顾问的10条路》可以看出，顾问昨天就是在做今天各位项目成员一样的工作，为什么今天成了顾问？其实很近，因为昨天他们靠别人，今天他们靠自己。

      一位售前顾问的工作：售前顾问被安排谈一个电器行业客户，完全没有接触过，怎么办？马上上网查找电器行业特点，查看客户网页及搜索一切资料，结合软件提出自己的解决方案，第二天就成为该行业专家，与客户侃侃而谈，就是这样。

      一位实施顾问的工作：实施顾问被安排实施一个项目，马上从公司的实施方法论中调出最佳实践实施工具（如果没有直接从Google中下载到各种各样实际大同小异的实施方法），根据客户报告修改实施计划，更改调研表，修改所有文档模板，准备好工具就可以到客户开始具体实施了。

下一个顾问就是各位，只要大家有心。

     （6)更大点事是如何成就的？

      这是题外话了，但是既然大家在有机会一起工作，既然已经探讨了一半问题：工作技能。如果有机会在空闲的时候再讨论一下成就再大点事的另一半：工作处事。都全了大家以后成再大点事的机会就更多了，不枉大家相聚一场。

      说北大教出的都是搞研究的聪明人都成了专家，清华教出来的都是会处事的精明人都成了政治家，再说起这两项，其实是各参一半，作为一凡人不仅要学技术还要会处事。

      人常说30岁恍悟，30岁前梦游，恍悟的是什么，原来是该这么处事这档事。

      一日恍悟一混的不错的同学，回想此人一贯的为人处事才发现原来是早有高人指点，难怪职场一路高歌，再看其他人至今处事实属未被开垦过。

      常说大学该教什么？基础知识是毫无疑问，还有一些知识是一辈子也用不上的，回想什么东西最有用？学习的方法算一个，实际用了一辈子的是最没意思的哲学/国学，其实都是含有为人处事道理的那些学科，一老师讲课从不谈书本，从头至尾就告诉大家如何为人处事，举遍天下人无数案例就教遇到什么问题该如何处理，勿用偶再说大家也能想到此人必是最受欢迎每讲必爆满的大师。一般讲的好的老师讲的可以用5年，列位大师讲的东西偶惜用50年。

总结最后一句实施工作方法问题：既然共事一场偶但愿大家都能成才，成大才。
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      综述：工作可以完成那是该做的如ERP上线，工作要做的出彩那是成功的如ERP成熟应用。如果工作千遍万遍还是完成，同做10遍是一样的，10遍以后如果还只是完成那不如不做，如何有创新或创更深的新才是后来的重复工作要考虑的，如星爷演了百遍后开始重质量重创新，MBS的实施只有在不断创新中才能发展，创新只有在不断传播中才有价值，你我只有在更多的价值中体现自己的价值。