ERP成功实施十大关键

　　ERP 作为一种先进的管理方式和管理工具,其理念已被广泛的接受。但是,ERP的实施路途并不平坦。ERP 本身没有任何错误，但是在中国的成功率却很低。笔者认为应该从以下十个关键方面来注意这个问题:

　　领导重视

　　企业高管们的全力支持，是成功实施ERP的决定性因素。也是建立强有力统一领导机构的保障，而实施ERP 必须要有一个统一的领导机构来领导实施。可以说ERP 是“一把手工程”，只有高层领导重视才能使ERP 实施获得成功。

　　因为领导者决定企业的经营目标，实施ERP是为了配合企业经营目标的实现，因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视;再者，ERP 的实施要求投入大量的人、财、物，涉及到企业的各个部门，由于ERP 同时也是企业管理的再造，还必然涉及到企业管理的革新，也会触动某个部门或某个人的具体利益，同时不可避免地要改变职工以前的工作习惯和工作内容。这都要求有最高决策层的全力支持，才能达成统一的思想认识，团结一致，上下齐心协力地实施企业的ERP。另外，最高决策层的全力支持也会影响职工对新的管理思想与方法的学习热情，对改革有信心，而这些都是成功实施ERP 的关键条件之一。

　　产品选型

　　在考虑信息化实现路径时，选择什么样的系统架构、采用什么样的实施方法就成为信息化成败的关键。通过对系统功能先进性、安全性、可扩展性、适应性、价格等进行全面比较分析，考虑适用的企业规模、软件功能和实施的难易程度、报表的齐全性、软件实施顾问人员的素质、版本选择、证明书和软件的文档、软件商的信誉与稳定性等因素，最终选用哪种ERP软件。

　　优秀的顾问

　　优秀的咨询顾问是ERP成功实施的关键，通过对实施公司的总体实力、实施团队、项目经理、接口处理、技术力量、实施方法论、实施方案、实施价格等进行分析。通过对业务流程的具体需求进行深入分析，提供解决方案，确保能够全面解决ERP实施中海量数据的输入、存储、处理、备份等各项需求，并采取可扩展的方案，有效保护企业的IT 投资。

　　详细的需求分析

　　每个企业都有它特殊的情况需要解决，因此在调查同行业信息系统应用状况的基础上必须明确企业对新系统的需求，需求分析做的越详细越好。

　　建立有经验，强有力的实施团队

　　建立强有力的实施队伍是ERP 成功的重要因素，在实施企业ERP 时必须建立项目实施小组，在小组成员中应该有企业的高层领导、管理咨询专家、计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干。ERP 项目是一个系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，没有一支强有力的实施队伍和严密的保障措施很难实现企业的ERP。

　　相关人员的积极配合

　　ERP的实施使企业的不同职能得到简化和合并，从而极大地改变企业的信息状况，也由此产生了激励结构，原先建立在个人基础上的激励在这里失去了竞争力。在ERP 条件下,企业惟一度量的是团队产出，而个人的业绩却无法推断出来。在员工的贡献难以观测的情况下，客观存在逃避责任的动机，很容易出现“搭便车”现象。为此，必须重构激励机制。激励机制设计的重点应放在对团队的激励上，而不仅仅是补偿个人的努力。若采用直接和个人业绩挂钩，团队中的合作和协调将会受到严重制约。

　　培训

　　使用ERP系统将在很大程度上改变员工现有的操作方式或流程，如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训和必要的考核，将直接导致大量的操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务系统中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱，这也是部分企业实施ERP 失败的原因之一。

　　规避风险

　　ERP 实施将会给企业带来巨大的经济效益，这是毫无疑问的。但是也应该清醒地认识到ERP 实施也是一场高风险的管理革命。具体来说主要有企业外部风险(环境风险) ，企业内部风险(软件风险、实施风险、管理变革风险) ，决策信息风险。对于企业必须从ERP 系统选型开始到系统上线实施的全过程中存在的各种风险有系统性地认识，积极地防范各种风险，建立一套行之有效的项目和风险管理机制，从而提高ERP 实施的成功率，提高企业的整体管理水平。

　　处理好企业现有流程与ERP 流程的冲突

　　虽然ERP 能以最快的速度提供产品、物资或劳务，这一最大功能满足了企业或顾客的需要，扮演了“交易中枢”或是“信息骨干”的重大角色，以至各类企业纷纷效仿并引进，并非ERP 在每一个企业中的实施都“样样红”，ERP 软件的业务流程是根据物流、资金流、信息流等流程来设计的，它取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等工作。旧的业务流程是按部门分工(职能) 来设计的，且长期以来已习惯于按专业职能处理信息，因此这两者之间出现了一道鸿沟。比如ERP 系统中的“订单完工汇报”功能，它可以一次性同时采集生产完成信息、质量信息、设备信息，但在实际应用中通常是按专业部门分别采取信息或设计业务流程的。又由于在信息采集、信息共享方面没有建立整体的管理规则，因此在需要进行整体决策时，又需重新整理、加工、制表、进行人工传递，这样ERP 并没有起到对过程及时控制的作用，这就使得信息的速度并未提高，反而降低。

　　建立与ERP管理思想一致的企业文化

　　ERP 原产于美国，有美国的企业文化背景，中国企业实施ERP 自然会产生两种文化的冲突与磨擦。我们在引入ERP 美国式的企业文化时还要注意吸取中华民族自身的优秀文化，在兼收并蓄的基础上进行融合，最终形成中国特色的企业文化。同时重视人力、技术、管理的集成，深刻领会企业信息化过程中人、技术、管理的协调关系。正确处理好人、技术、管理三者的协调关系，那么成功的可能性就会大大增强，企业驾驭信息技术的信心也将更足。另外，针对企业的信息基础，企业应该进行各种层次的ERP 培训，使企业的每个职工对ERP 都有不同程度的认识和理解，从而形成较浓厚ERP 企业文化的群众基础。

　　总之，我国企业实施ERP 项目的热情将越来越高。为减少实施过程中的代价，认识ERP 在实施中的困难所在，以及注意这些关键因素，保障ERP 项目的成功实施，有着非常重要的意义。