SAP管理软件全面推进联想集团信息化浪潮

　　联想集团成立于1984 年，是国内最大的高科技企业和多元化大型企业集团，目前拥有员工12000 余人，是中国规模最大、实力最雄厚的高科技企业。1994 年联想在香港上市，是香港恒生指数成份股。

　　从2000 年8月15日联想集团正式对外宣布由联想集团ERP 项目实施成功到2004 年，联想的企业信息化脚步一直没有停下过。2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。 千禧年，联想迎来第一次信息化浪潮 联想集团在1997 年后步入了迅猛发展的高速增长期，使得来自内部的管理压力增大。与此同时，联想作为国内PC 市场的老大，也不可避免地面临国内市场上日益激烈的竞争。联想面临着一方面要扩大企业规模，降低成本，在管理上上一个新台阶；另一方面，能够实现多元化发展，提高企业的竞争能力的两大课题。 在这个背景下，联想想到了在90 年代末备受争议的ERP 系统，决心借助SAP 的解决方案作为全面的企业内部资源管理解决方案，以引进国外先进的经营管理理念和方法，提升联想集团的企业管理水平，塑造一个新联想。 之所以说是备受争议，是因为在当时，ERP 概念以及它的作用在企业界和学术界都引起了广泛的争论。当时柳传志的一句名言很能反映联想当时的决策之难，“不上ERP是等死，上ERP是找死”，不过这句话也给联想信息化定下了基调——一定要上。

　　在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP 签约。由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、第三大独立软件供应商SAP 提供ERP 软件（即SAP R/3 系统），并由知名的咨询公司德勤和SAP 同时提供咨询顾问，共同参与联想集团ERP 项目实施。 经过各方的通力合作，联想ERP项目在2000 年成功实施，并正式上线运行。即使是到了今天，从该项目的规模上看，也可以算是目前国内规模最大、实施最全面的项目之一，包括SAP 软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。其中5 大模块的每一模块都全面贯穿了联想的整个业务流程，而人力资源模块则为所有的模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组和集成化、一体化管理。事实证明，联想当初的决策是具有很高的前瞻性的，到2001 年，联想集团总结信息化成果的时候认为：“通过ERP 的成功实施大大提升了企业的整体管理能力与信息化建设水平；统一规范、集成、电子化了联想的业务流程，大大降低了企业的运行的成本，提高了企业整体的运营效率；搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统；企业从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。” 联想在千禧之交，迎来了第一次信息化浪潮带来的硕果，现代企业管理制度已经初具规模，为进一步发展打下了坚实的基础。 信息化，伴随联想成功之路 到了2004 年，联想集团的多元化、国际化发展思路已经完全确立，联想本身也已经成长为名副其实的大型企业集团：拥有44 个独立核算法人单位，15 个独立核算的事业部、179 个利润中心、32 个职能部门、1400多个成本中心，员工12000 余人；每月产生20 几亿的营业额、4 万多张订单、三四千笔费用；经营领域也从上世纪90 年代末的联想品牌电脑，发展到了提供各种IT 消费类产品、笔记本电脑、大型服务器、系统集成以及互联网业务等诸多方面。 　　联想人认为，联想取得这样大成就，与联想坚持信息化改造，坚持以信息化带动企业管理创新和管理进步这一决策，是息息相关的：从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋的结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。 首先是联想引入ERP 系统之后，引入了HR 信息化管理模块、生产计划和物料管理模块，前者使组织结构与岗位管理充分满足了管理层对于不同公司、不同岗位的信息需求，为更为有效的组织生产经营而进行的组织结构调整提供了充分的依据，后者解决了从库存到生产前端的瓶颈问题，大大提高了生产效率。而生产效率的提高，使得联想对产品生产质量和供应商的管理方面，又提出了更高的要求，因此联想又从SAP引入了生产质量管理模块，并在整个系统平台中加入了供应商管理方面的功能，以加强对采购和供应方面的管理。 这一改造使得联想对生产质量管理和对供应商的管理能力大大加强，例如生产质量管理模块中的车间管理系统会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，以便于服务。客户关系管理系统中所产生的用户维修信息也会传递到生产和质控系统，供他们分析判断，根据信息储备备用零部件，同时不断改进产品质量。 随着联想对生产质量管理和供应链管理的成功改造，联想发现如果把供应链和客户订单联系在一起，按照市场供应、按订单生产，变企业“推”为用户需求拉动，将更大的减少库存积压，缩短生产周期，更快的适应市场变化，帮助联想提高竞争和应变能力。

　　因此，联想再次通过对信息化平台的改造，并把供应管理和客户管理以及原有的ERP 系统通过SAP 的电子商务平台整合在一起，使得联想真正从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式；在销售方面，则由完全的分销体系转化为分销为主，大客户，电话营销等模式并存体系。 现在的联想，通过客户关系管理系统构筑的客户信息数据库，联想建立起企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问（不论是网站、电话还是现场）、每一次购买行为、联想对客户的每一次拜访都被记录下来。客户只要拨通联想服务热线电话，客户服务人员就能通过系统立即获取该用户以前的咨询、购买和服务的记录，以更好、更有针对性地回答客户提出的问题，从而大大提高企业的效率和客户满意度。 对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，以便快速供货，安全库存可以用长流水线生产；不在安全库存的就按订单生产，按订单生产要求具有单元生产的柔性方式，目前联想拥有54 个单元生产线，可以同时生产54个品种的客户定制产品。

　　而客户关系系统与供应链管理系统以及其他信息系统有机连接，也把采购、库存、生产和销售连成了一个有机的整体。通过这个有机的信息化平台，联想可以清楚的看到供应商的库存保有量，并通过对比客户关系管理系统中显示出的订单数量，知道联想是否需要增加或减少库存；在生产上，可以通过SAP 提供先进的管理平台和功能管理模块，对生产质量和生产环节加以控制，同时结合市场销售情况，对市场的需求和反馈做到了如指掌，及时完成新产品的更新和换代，真正实现了产品生命周期管理。 信息化，带来的不仅仅是联想的成功 目前，联想集团的信息化改造已经取得了丰硕的成果，覆盖了联想全部的业务流程。通过对业务流程的梳理和重组，使业务信息得以准确、实时、集成化的采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控：联想为客户的平均交货时间从11 天缩短到5.7 天，应收账周转天数从28 天降到14 天，订单人均日处理量从13 件增加到314 件，订单周期由75 小时缩减到58 小时，结账天数由20 天降到1 天, 加班人次从70 人削减为7 人，财务报表从30 天缩至0.5 天。 与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值，逐步实现了企业管理模式的转变。通过先进的SAP ERP 企业管理系统，联想集团搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台，极大地提高了企业效率和盈利能力，为联想打造了与世界领先企业一争短长的核心竞争力。并且，由于SAP 系统的良好的开放性架构设计，也使得联想与神州数码的顺利拆分成为可能。 　　“我们对联想过去几年的信息化建设过程进行了完整的总结，给了我们惊人的发现，这么多年的信息化建设，给联想带来的业绩影响，每年可以同比降低将近十个亿的成本！”在2003 年国家信息化测评中心举办的企业信息化指标体系论坛专题研讨会上，联想集团IT系统集成服务事业部总经理张峻这样的评价联想的信息化为企业带来的效益。 而联想集团总裁杨元庆则不单单看到了信息化给联想带来的成本节约，他对联想的信息化与联想的成长与发展之间的关系有更深的看法：“SAP 的解决方案代表了当今世界最先进的管理思想和管理方法，通过对SAP 系统的上线和消化、吸收，联想建立起了与世界一流企业相接轨的管理流程和模式，为联想早日跻身世界500 强企业打下了坚实的基础。联想在ERP 项目上的经验对于中国期待着管理突破的传统企业而言是非常宝贵的财富。”

　　使用的SAP 方案:

　　HR 人力资源

　　FI 财务会计

　　CO 管理会计

　　MM 物料管理

　　PP 生产计划与控制

　　SD 销售与分销

　　PM 生产质量管理

　　实施服务：

　　SAP 中国咨询服务部、联想、德勤

　　技术环境：

　　平台：IBM RS/6000

　　操作系统：AIX

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【责任编辑 陈东方】