投资回报率（ROI），成功实施ERP的唯一衡量尺度

说起IT黑洞或IT陷阱，人们举得最多的例子莫过于ERP项目了。目前企业上ERP项目通常的做法是，调研、撰写可行性报告、审批、招标、答辩、选定ERP软件提供商、安装系统、整理编码、输入工程数据、按每子系统实施、上线、验收。由调研到系统初步验收至少要3-5年，这是时间成本。经济成本包括项目的投入，至少要几百万到上千万元。增加了信息中心，多了十几名员工，再加上日常的维护费用每年也需要几十到百万元。过不了三五年，系统又要升级，又需要投入数百万元。没完没了地投钱。效益呢？订单处理、财务账目电子化了、库存管理电子化了。但生产计划调度的工作量似乎未见减少。量化的效益似乎难以说清。这就是我国大多数制造企业实施ERP项目的写照。
    有些行业组织为了摸清企业应用ERP的情况，进行了调查。其调查结果五花八门。有的说ERP成功率只有10%，有的说50%是失败的。有的说非常满意和满意的达到60%。信息的不对称说明了如何评价一个ERP应用项目至少在目前还没有一个统一的标准或规范，被调查者完全凭自己的"感觉"下结论，因人而异；调查者心中各有各的秤，同此调查下来"大相径庭"。
    目前国际上也没有一个权威的评价标准，但从ERP历史发展来看，上个世纪大体上是按"ABCD"四级来评价，其评价指标主要集中在各级计划的实现率，如主生产计划、销售计划、采购计划、能力计划、MRP等等。A级的计划实现率大于95%（95%-100%，BOM准确度大于99%，库存精度大于98%）；B级大于80%（80%-95%）；C级大于70%（70%-80%）；D级小于50%。但这个分级评价并未成为国际普遍承认的标准。进入本世纪以来，评价尺度倾向于用投资回报率（ROI，Return On Investment）。ROI是评价投资项目效益的指标。本文介绍什么是ERP项目的投资回报率ROI，以及实现ROI的关键因素。
    一、ERP的投资回报率
    用投资回报率ROI衡量ERP项目的成败是把ERP看作是一个投资项目，它具有工程投资项目的共有属性，即效益性、风险性和长期性。
    效益性  任何投资项目最终都要有效益，ERP也不例外。ERP的效益性具体体现在经济上的投资回报率（ROI）和技术上的投资回报。
    1、经济上的投资回报率  
    是可以量化的，一般来说它包括静态的投资回收期以及动态的内部收益率。
    （1）、投资回收期   是指投资引起的现金流入累计到与投资额相等所需要的时间。其计算方法是：
    投资回收期（年）=项目总投资/项目年平均收益额
    现金净流入量包括由于投资使企业增加的盈利额和收回的固定资产折旧费。回收期越短，反映项目的经济效益越好。资金收回速度越快，在未来期内承担的风险越小。
    （2）、内部收益率  是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率比较，如果内部收益率大于行业基准收益率，即认为项目盈利能力能够满足要求。
    投资回收期是静态分析法，计算比较简单，但不够精确。。因此还要考虑资金时间价值的动态分析法，如内部收益率。财务评价还有其它一些评价指标如平均利润率、净现值等。财务评价指标有其相关性，根据笔者的经验，反映ROI的两个关键的指标是投资回收期和内部收益率。一般投资回收期在4-5年（含项目建设期，一般为2年左右），内部收益率在20%-30%，该项目的效益是不错的。当然项目回收期愈短、内部收益率愈高其项目的效益就愈好，ROI就愈高。
    2、技术上的投资回报
    是不可量化的。它包括对各个层次（决策层、管理层、执行层和IT技术层）的人员培训。回报达标的测试目标是：管理层，能熟练地应用系统，排解管理上的疑难和应变意外。；技术层，能维护系统、排解系统上的疑难和意外、对新技术的敏感性和组织升级。
    需要注意的是上述投资回报，无论是经济的还是技术的，都要在固定的时间框架和总成本条件下完成。常见的问题是超时限，项目拖的时间很长。这方面在国外也并不乐观，统计资料表明大约90%的ERP项目超时，即使达到了效益目标，但超过了时间。超时也就增加了总成本。在总成本中还有一个弹性较大的，易于突破的指标，这就是咨询顾问的费用。因此要把ERP的总成本控制在预算范围之内，既使有严格的项目管理，也是件很不容易的事。

 ERP的ROI评价体系可简略的表示为：

    风险性  这是投资项目的另一属性，作为投资项目的ERP也不例外。因此当你听到有些企业ERP失败了或者没有达到预期的目标就不要感到奇怪了。我们所要做的是在ERP项目实施方法中专门辟出风险分析阶段，客观认真地分析风险，并提出规避风险的对策，把风险性降至最低。
    长期性  投资ERP正像投资其它项目一样，只有形成"生产能力"才能见到收益。而形成"生产能力"需要时间。首先要有一个"项目建设期"，包括创意、战略审视、业务调查、过程重组、软件选型、人员培训、组织数据、系统的安装、功能实施、上线试行、系统切换等一系列过程。项目建设期一般为2年。在项目建设期一般不产生效益或效益很少，当真正投入运行（即生产期），通过IT与业务过程进一步的融合，收益将逐步显现。融合的程度愈深，效益愈显著。一般来讲企业愈大产品愈复杂，项目的实施期（建设期+生产期）相对更长一些。
    其实，我国现在愈来愈多的ERP项目是作为投资类工程项目对待的，无论是向国家申请项目或向上级申请资金，一般都做"可行性分析研究报告"，上述的内容都有涉及。特别是"财务评价"，就是计算投资回报率。不过大多数企业并没有把它"当真"，而只是向上要钱的一种手段。待项目到手后，可行性报告就扔到一边去了，这是很不严肃的。形式上是投资项目，但又不把它当投资项目对待，这是很多ERP失败的原因之一。
    ERP项目需要较多的投资，企业的法人要求看得见的或者是量化的效益这是完全可以理解的。花了这么钱，每年给我创造多少利润？我投了这么多资金，几年能把本收回来？这是一个投资者很朴素很自然的问题。因此把投资回报率作为评价ERP是成功还是失败的衡量尺度无论从理论上还是从实际上都是合理的。
    从我国应用ERP的现实和市场，迫切呼唤合理的、统一的评价标准。采用ROI的好处：一是，用户容易理解和接受；二是，符合ERP作为投资类项目的客观规律；三是，可以提高ERP的"成功率"。由于我国的企业管理还比较"粗放"，采用ROI的评价尺度的"油水"相对较大，只要预测的ROI真实、合理，易于达到；四是，可以使ERP从过分宣传的高深莫测、包治百病的误解中解放出来，还它一个投资项目的本来面目。
    二、实现ROI的关键因素
    1、一个实事求是的可行性分析报告
    可行性分析报告就是要实事求是地分析实施ERP项目的可行性，包括需求分析、必要性、方案、投资、收益、风险分析。可行性报告所进行财务评价，就是根据收益计算出该项目的内部收益率和投资回收期等反映ROI的财务预测数据，经济上的ROI清晰可见。但这仅是项目实施前的预测，真正的、实实在在的ROI是要在项目完成后才可以见到的。如果用严肃科学的态度对待可行性分析，预测的ROI应该成为项目实施的奋斗目标。实施好的话，一般应该还会超越这一目标。不过要注意的是，可行性的ROI一定要得到财务部门（特别是总经济师或总会计师）的认可，因为他们在ROI上最有发言权。
    ERP可行性报告与其它投资类项目不同的还有一点，就是要明确地给出实施方案，包括工程组织、培训、项目管理和绩效考核。其目的是确保项目的成功和用户得到技术回报。
    要从根本上改变目前可行性报告"贴标签"的状态，是把可行性报告中的ROI（量化的和非量化的）作为项目的考核指标，这样可研报告才有严肃性，自然会引起重视。
    2、一个先进的实施方法
    从世界范围成功案例分析来看，"实施计划先行"是促进ERP实施成功的较为先进的实施方法。这种方法认为实施计划是销售方法一个重要因素，即在销售ERP产品时就为客户量身订制了一个满足客户需求的实施计划。由于实施经理早期的介入，可以实现从销售到实施的平稳过渡。能够使软件提供商对未来的客户的愿景、目标、战略、实施里程碑、过程改进重点、人员、时间框架、投资、效益都很明确并按此要求提出可行的实施计划。
    3、有丰富经验的实施顾问
    实施顾问的经验对保证ERP项目的成功是一个致命的因素。ERP是管理技术与IT技术的结合，结合点具体体现在实施顾问身上。实施顾问要有深厚的工业背景和丰富的实践经验，而且对IT技术也相当熟悉。他对实施各个阶段可以提供指导、回答实施中的问题、对意外事件提出对策等等。
    4、严格的项目管理
    既然ERP是投资项目，那么就应该有严格的项目管理。一般项目管理是由甲方，其目标是控制投资和时间进度。首先应有一个全面详细的项目管理计划，确定项目管理的里程碑、测试标准以及相应的奖惩办法。ERP的项目管理要与软件提供商、咨询顾问紧密结合，他们从完整的项目管理者的职责到项目经理应能给予指导和帮助。
    5、重点是改进业务过程
    要达到ROI的目标，重点在改进业务过程，即简化和整顿业务过程，也就是过程重组，这是最出效益的地方。为了从ERP系统得到回报（ROI），必须客观地调查和确定现行系统中存在的非增值活动。确定直接和间接地影响企业效益的过程。测量和记录现有水平并和软件提供商共同确定用新软件系统改进的目标。实现这些目标就能保证ROI。已有的实践显示，效果比较好的业务过程改进的案例，如：
    .改变控制点   联想集团在实施ERP时将财务控制点由事后算账前移至事中控制得到了丰厚的投资回报。
    .严格执行计划  某企业的库存资金占用惊人，高达该企业产值的1/2。经每月运行一次MRP计划并据此采购，原材料库存资金下降20%；
    .取消非增值生产环节   某多品种小批量型制造企业，通过优化物流结构，消除二次搬运等非增值性生产环节提高劳动生产率15%；
    成功的业务过程重组会带来更为丰厚的投资回报。相信以ROI作为成功实施ERP项目唯一衡量尺度，会给ERP带来较高的成功率，会统一对ERP的评价，也会使企业容易理解和接受，因而受到企业的欢迎。