用友ERP邯郸矿业信息化建设应用案例

　　当市场竞争越来越激烈，对于许多国内企业来说，信息化已经不再是要不要建设的问题，而是如何建设的问题。对于国内煤矿企业来说，基础弱、底子薄、需求大是其信息化建设的共同特点，但走怎样的信息化建设道路却又是困扰其的一大难题。实际上，摆在煤矿企业面前的路有两条：一是全面铺开，投入巨额资金，建立一套包括企业运作各个环节的整体的信息系统；二是分布实施，投入相对有限的资金，从企业运营中某个关键环节入手，逐步构建企业信息系统。

　　邯郸矿业集团主管信息化建设的副总经理申明新表示：“在考察过那些投巨资全面实施信息化的企业后，我们决定要根据实际情况走我们自己的道路，在信息化建设中邯郸矿业集团拒绝学步。”

　　对于邯郸矿业集团来说，在由国有制企业向股份制企业改造的过程中，如何更有效地加强管理是其最关心的问题，而在信息化需求上，财务、供应、销售等关键流程也要比其他流程更迫切一些。因此，邯郸矿业集团采用了“从关键点入手，分布实施”的建设策略：一期工程要建立比较完善的基础网络，配备必要的硬件设施，并建立财务系统、销售系统、安全监测系统、视频会议系统等比较关键的应用系统；二三期工程则是要围绕企业的产供销核心业务进一步开展应用系统建设，开发生产管理、成本管理、安全管理等多个系统，进而实现企业生产管理的一体化应用。从2003年8月起，邯郸矿业集团陆续投资600多万元，从骨干网络以及财务、进销存等关键应用系统开始了信息化建设。而在3月18日邯郸矿业集团一期信息化建设项目验收会上，邯矿人在亲身体验了信息化带来的工作高效之后，稳步推进信息化建设的决心更加坚定。

　　ERP从财务管理起步

　　按照邯郸矿业集团信息化的总体思路，是以网络建设为基础，以硬件建设为前提，以软件开发为重点，把信息化作为企业做大做强的一项战略措施，稳步推进。而在关系企业实际应用过程的软件建设中，则是逐步建立涉及企业整个流程的管理信息系统，即实现集团一体化管理的ERP系统。但是由于邯矿集团原有的信息化水平比较低，甚至在许多部门根本没有接触过计算机，要培养员工熟悉信息系统的应用需要不短的时间；同时，在ERP系统中，物流、现金流也是其关注的重点内容。因此，邯矿集团决定从信息化基础相对较好、对管理要求也更高的财务、销售、物料供应三个环节入手，开发相应的应用系统。

　　申明新介绍说，煤炭产品是大宗物品，在生产、销售等过程中容易损耗，对产品的监控以及成本的控制非常重要，因此财务、供销存体系就是必须首先着手建设的。财务管理方面，以往邯矿下属各部门应用的是安易R9软件，但由于其缺少应收应付模块，不能与运销管理系统紧密集成。同时其运行模式也不能适应集团公司财务管理的要求，无法满足集团公司领导的实时查询和分析的要求。

　　目前，邯矿集团的资金管理模式是半集中式管理，下属各分公司是独立核算的成本中心和利润中心，但在采购和销售方面，基本上维持集团负责1/3，各分公司负责2/3的模式。基于这种现状，邯矿集团从2004年6月投资改造了原有的财务系统，并选用了用友U8分布式财务软件，通过其实现企业集团整体预算体系的全过程管理，一次形成对管理层、上级管理者对下级管理者进行业绩评价的依据和手段，从而为企业提供一个完整的财务信息化管理平台，使全公司内部的各分公司、子公司和各部门都统一在一个平台上，并实现对财务核算的有效控制，降低成本。

　　煤炭销售是企业提高经济效益的重点，也是信息化建设的难点。邯郸矿业集团从实现一体化应用的角度上考虑，委托用友软件工程公司开发了基于集中式管理模式的销售系统，通过其实现年度订货、月日销售、每日货款回收等销售流程的信息化管理，使企业领导对产、运、销、存情况能迅速、准确的了解，及时组织货源，调整各品种的生产；实时掌握和监控销售数量、最低销售价格和滚动结算数额以及资金回收情况；杜绝随意降低售价和拖欠货款现象；掌握订货和存货情况，及时调整库存等等。

　　目前，财务管理系统和销售管理系统已经上线运行，并取得了良好的效果，而物料供应系统也将于今年6月上线运行。申明新介绍说，物料供应系统关键要解决两个问题：采购计划问题，必须按照生产计划制定采购计划，并对供应商的报价和信誉等方面评估考查；库存问题，库存水平必须得到控制，资金流必须按照要求保障。申明新表示，财务、销售、供应三个环节的应用系统的建设是企业加强管理的第一步，也是关键的一步，这三大系统的建成为后续最为复杂的生产流程的信息化建设奠定了坚实基础。

　　管理从柔性到刚性

　　许多企业管理者在谈到企业经营管理模式时，都认为企业应该具备柔性管理的模式，给员工更多的实施弹性和空间。但在邯矿此次信息化建设过程中，申明新最大的体会就是要打造一套完善的刚性管理制度。

　　在申明新看来，邯矿集团曾经走入困境的一个重要原因就是对员工管理上太过宽松。一方面，原有的管理制度并不细化，对于每一个岗位上的员工职责并没有具体明确，同时在绩效评估、奖惩制度上落实得很不够；另一方面，从计划经济体制下延续而来的煤矿员工，其工作习惯相对比较懒散，缺乏明确的工作节奏感，加之奖惩制度对其作用不大，从而导致员工工作效率的低下，及企业效益受损等。针对于此，邯矿集团重新制定了其内部整个管理规章和制度，针对生产、供应、销售、财务等整个企业运作流程，明确了每个员工的责任，并规定了具体的业绩评估和奖惩办法。 　　但是，这样新的管理制度的实施在一定时间内却受到不小的阻力。“在集团成立之初，我们就针对原有管理制度的问题进行研究，找出一个个漏洞，编制了一条比较完备的规章制度。但在实施过程中，由于缺乏良好的监控，新制度并没有达到预期效果。此时，我们想到，信息系统或许是保障管理制度具体落实的有效手段。”

　　申明新并没有失望，财务、销售等应用系统上线以后，管理漏洞得到了大幅弥补，管理制度的落实也更快了。例如，在销售管理上，集团规定一个最低售价，那么凡是低于此价格产品都不可能出厂；同时，还可对购买方规定硬性的信用额度，高于此限制就绝不能做赊销等等。“随着企业发展，我们的管理模式可能也会有更多的‘人性化’的色彩，但是就现阶段而言，与信息化建设相匹配的刚性管理模式是提高员工工作效率，进而提高整个企业的运营效率的最有效手段。”申明新这样总结。

　　CIO制度是建设关键

　　在许多信息化建设中，建设者们普遍面临的一个难题是，与信息化建设相关的业务流程重组和管理制度调整如何实现。但在邯矿此次建设中，这一难题并没有“驻足”多久，这些都归功于邯矿集团设立了明确的CIO制度。作为该项目的实施方代表，邯郸新易软件公司的孟旭阳就对邯矿集团的CIO群体推崇备至：“就拿申总来说，他从一个普通的矿工做起，在邯郸矿业集团做了30多年，经历区队长、矿长，一直到集团领导，业务方面非常熟悉；同时，他在90年代末期就开始接触电脑，对于信息化应用也是得心应手，这也让我们的合作少了很多障碍。”

　　实际上，邯矿集团在信息化建设之初，就成立由董事长任组长、副总经理任副组长，各位副总、各相关部门、各下属单位负责人为组员的信息化工作领导小组，并且形成了定期与不定期项目汇报机制。在具体实施上，除了申明新在集团端主抓之外，每一个分公司、子公司都选出了一名既懂IT技术，更熟悉公司业务、懂得经营管理的CIO，他们也被赋予了相应的执行权力，直接对本部门的信息化建设负责。同时，针对财务、销售等三个应用系统的建设，邯矿集团分别成立了三个软件攻关小组，每个小组人员由IT人员和业务人员共同组成，专门研究各系统如何在业务中得到更好的应用；三个小组直接向集团领导负责，每天汇报工作，并汇同集团信息中心针对实践中遇到的问题找出解决方案。

　　后续建设围绕三个方面

　　截止2005年3月，邯郸矿业集团的一期信息化建设基本完成，除了三项应用系统之外，在网络和其他办公应用系统上都有明显的成绩：建成覆盖邯郸矿区的企业内部信息网，包括公司机关和10个下属生产矿、厂；建立每日信息系统，各单位每天把生产经营数据输入数据库，在网络实现数据查询与分析，每天各级领导都能从网上浏览到全公司和各单位的经营、销售、材料消耗以及生产用工等情况；加大瓦斯监管力度，在各煤矿安装了KJ75安全监控系统，可通过网络实时反映煤矿安全状况；建立视频会议系统；建立统一的企业编码体系，实现企业人员编码、物资编码、客商编码、产品编码和内部单位编码的一致和统一；加强系统安全工作，等等。

　　申明新表示，尽管一期工程已经通过验收，但在建设过程仍然许多问题有待解决。同时，邯矿信息化二、三期工程建设也将逐渐上马，从目前看主要包括三方面内容：优化和改造网络基础设施，内部网络覆盖到张家口矿区，并增加现有网络带宽，同时要从系统角度对整个通讯网络平台进行优化；建立完备的办公自动化系统，初步构建企业门户；围绕企业的产、供、销核心业务，开发成本管理、生产管理、物资供应管理、安全管理、人力资源管理等系统，并对瓦斯监控系统进一步深化，扩大其报警覆盖面，并开通瓦斯超限领导手机报警系统等，实现企业生产管理的一体化应用。

　　结束语

　　在邯郸矿业集团，信息化建设是一次必要的尝试：为了降低运营成本，为了及时反馈市场信息作为决策支持，为了很好管理客户并减少不应有损失。但同时，在邯矿集团，信息化建设并不是一蹴而就，循序渐进是他们的选择。在此，借用3月18日一位邯矿领导的发言作为结束：“走最合适自己的信息化道路，谁都不需要学步。”





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