实施ERP系统的体会

       浅谈杭州西泠制冷电器有限公司实施ERP系统的体会

                                  企业概况

　　杭州西泠集团是以冰箱、压缩机为主的多产业综合性企业，年产值达十多亿元。公司产品商标“西泠”，是浙江省著名商标。公司产品——西泠牌电冰箱、冷柜历年来多次在国家级评比、评选中获奖。西泠集团公司十分重视计算机的推广应用，近十年来，在计算机普及、推广和实际应用方面做了许多工作，整个应用水平较一般企业为高。
　　近年来，公司在坚持走技术进步道路的同时，不断强化企业管理。目前，公司已引进美国PRO/E三维CAD软件，CAD应用工程已成为国家的示范点。随着家电产品的竞争日益激烈，产品间的竞争不仅仅体现在质量、价格、外观、服务等方面，而且更加体现在管理与技术上的竞争。公司希望拥有一套先进的管理系统，来规范我们的管理，提高我们的竞争能力，为公司的腾飞打下扎实的基础。

                                   需求分析

　　杭州西泠集团是一家以生产冰箱、冷柜为主的企业。随着公司规模不断扩大以及国内家电行业的竞争日益激烈，公司自行编制的MIS程序已无法满足管理的需要，数据的集成、共享问题日益突出，主要体现在如下几个方面：
　　1、 管理的不断改进、优化，自行编制的MIS程序已无法达到要求。
　　由于自行编制的MIS程序是建立在以前的管理基础之上，当新的管理思想不断出现时，MIS程序就需要不断的改进。由于前基础的局限性，导致MIS程序改进越来越麻烦。引进一套先进的管理软件，在满足现有管理的同时，并能优化我们的管理，这种思想在我们公司已经逐步形成。
　　2、 计算机的普及，部门之间要求数据的共享、集成已越来越迫切。
　　我们现有的软件涉及制造厂、营销公司、人事部、财务部、质保部等部门。由于各软件之间的平台、数据库及可公用数据的不统一性。导致不同软件之间的数据无法共享，更谈不上集成的概念。随着管理概念的不断更新和发展，部门之间要求数据共享、集成的概念越来越迫切，尤其财务部门和计划部门。财务部门——加快财务结算周期、提高数据的精确性、强化对资金的需求管理及调配、调整并引进成熟的、适应市场环境变化的核算方法。计划部门——减少数据重复、提高信息共享程度、加快信息流转速度、引入成熟有效的业务操作方法、为存货控制策略制定及集成的系统核算提供数据依据。
　　3、 产品间的竞争，体现在管理上的竞争已日趋激烈
　　公司的不断扩大及市场竞争的日益激烈，产品间的竞争不仅体现在质量、价格上，而且越来越体现在管理上。从内部管理挖潜力，已成为我们赶超别人的有力武器。引进一套先进的管理思想，结合自己的管理思路，摸索出一套具有‘西泠’特色的管理思想。并用一种相应的软件支撑着这种思想，随着市场的不断发展，不断的优化我们的管理思路。
　　4、 提高生产能力
　　为了适应市场需要，制造厂每月生产的产品品种已大幅增加，还有增加的趋势，这对生产组织的要求愈来愈高。
　　5、 降低产品成本
　　如何降低产品成本，合理利用资金，从而提高企业经济效益？企业最终是以盈利为目的，本公司过去的生产经营过程中的粗放式痕迹较深，降低成本方面还大有潜力可挖。
　　6、 提高产品质量
　　如何提高产品质量，使制造出的产品满足规定的和潜在的要求？

                                管理软件的探索

　　在公司领导张平总经理的关心、坚持下，我们于97年7月开始MRPⅡ（物料需求计划）的摸索与调研，走访了北京第一机床厂、长春一汽、北京航天学院、上海大学等几家搞CIMS的企业和高等学俯。但当初主要是了解CAD、PDM，同时对MRPⅡ的理论与概念有了初步的形成。随后，我们开始MRPⅡ软件的选型工作，但当初接触的主要是国内软件，如开思、启明等。同时为了MRPⅡ软件的成功率，我们选择一个分厂作为我们实施MRPⅡ的试点，成功后，再向其他几个分厂推广。但在我们把如何实施MRPⅡ的观点向总经理汇报时，被张总经理给否定了。他认为：要搞一起搞，我要的是集成的信息，搞一个分厂与我自己开发没有多大区别。
　　在公司总经理的指示下：‘要搞一起搞’。当初，我们认为只有请软件电脑公司给我们来定做，于是我们请了一家杭州的软件电脑公司给我们企业来进行管理上的咨询工作。经过近三个月的努力，在我们企业与软件公司的相互配合下，我们拿出了我们企业库存管理、计划管理、生产管理、财务管理、销售管理等几大模块的现状流程及一些改进的措施。但在整个分析过程中，软件公司的实力的确让我们不放心，他们来调研分析的人员还不如我们企业自己的人。由于他们又没有现成的软件，因此我们认为他们是“纸上谈兵”。虽然软件公司的评审最终没有通过，但通过共同努力，拿出来的几大本文档资料确是很宝贵的资料。因为在整个分析过程中，让我们了解了企业的需求，知道企业的缺陷在哪，为我们进行ERP（企业资源计划）的调研、选型工作打下了一定的基础。下面我就我们企业如何进行ERP选型、实施谈一些自己的体会。

                                合理选型

　　ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。对一个在发展中的企业，唯一不变的就是一个‘变’字，那么，我们如何选择适合于我们企业发展的管理软件呢？
　　我们企业在进行ERP选型的时候，首先由信息资源管理部进行牵头，成立了由信息资源部经理、财务部副经理、销售部副经理、生产部门经理助理以及计算机系统管理科科长等人员组成的选型小组。在选型过程中：
　　首先，请相应的ERP软件公司到我们企业进行软件的演示，企业听讲座的人员有：副总经理、各部门经理、各分厂厂长以及各部门、各分厂主要业务骨干。在每次演示中，我们总是带着问题与他们进行探讨、学习，了解他们的软件是否能解决我们企业中存在的问题以及我们自己在编程过程中无法解决的一些问题。
　　其次，在引进来的同时，我们又走出去。带着自己的需求参观了几家在实施ERP软件的家电企业，如深圳康佳、惠阳联想、福州实达。因为同是家电行业的企业，不论在管理上，还是在软件的实施过程中，有很多是可以借鉴的，同时还有很多无法从供应商处得到的信息，在他的用户处可以得到。
　　在选型过程中，除了以上两点必须做到外，还必须考虑如下几点：
　　1、 根据企业自身的实力、生产模式、行业特点选型，同时应当考虑企业IT部门的实力和经验，在实施ERP到一定程度的时候，IT部门人员能否根据ERP软件的开放程度，结合企业自身特点进行优化和完善，是非常至关重要的；
　　2、 考虑供应商的实力及发展前景选型，有实力、有发展前途的供应商将给我们一个长期可靠的保证，使企业不断地拥有最新的管理软件，并能在实施方面给予企业有力的技术支持，不断地提高自己的管理水平。

                                  领导重视

　　在正确选择了适合自己企业的ERP软件后，企业领导人必须高度的重视，因为ERP包含了一个企业的全部生产经营活动，与生产和经营息息相关，它涉及到企业的每一个人，涉及到企业的业务流程重组。企业领导必须真正理解ERP，在规划、组织、实施过程中直接参与并给予全面支持。若没有企业最高经营者的高度重视、支持和直接参与，ERP不可能真正成功，因此，可以说ERP是“第一把手工程”。
　　1998年12月，我们企业签下了实施ERP软件的合同。马上，我们企业成立了相应的ERP项目组织机构，这个组织机构包括：ERP项目领导小组、ERP项目执行小组、ERP项目实施小组。ERP项目领导小组的组长由张总经理担任，组员为各部门经理及各分厂厂长；ERP项目执行小组的组长由分管技术的副总担任，副组长为生产部门经理与信息资源部经理，组员相关部门经理及主要业务骨干；ERP项目实施小组分成财务、物流、生产、销售、工程技术等四个小组，各小组组长由相应部门经理担任，组员由业务部门人员2人（脱产），IT部门人员2人构成。
　　在确定ERP项目管理组织并明确七管理职责同时，实施小组人员的构成是非常重要的。业务部门的人员必须是懂业务，又有培养前途的人员参加。在实施小组的实施过程中，可以把业务人员与IT部门的人员都培养成既懂技术又懂管理的人才，这是企业非常宝贵的一份财富。

                               基础培训与业务流程重组

　　企业引进ERP的主要目的是为了规范管理，提高企业的整体水平和竞争能力。为了达到上述目的，企业必须在经营机制、业务流程、组织机构、管理职能、管理方法、规章制度等方面实行业务流程重组。企业应用ERP只有实施业务流程重组的基础上才能获得最佳经济效益。
　　从1999年1月到4月，我们主要是进行ERP软件的基础培训与适合我们企业的业务蓝图设计。在这一阶段，主要是我们向实施顾问学习的阶段。在基础培训时，主要请ERP实施顾问到我们企业进行培训，参加人员主要是实施小组成员，同时在讲到相应模块时，又请相关部门的领导及主要业务骨干来听讲座。但实施小组成员在掌握自己负责的模块的同时，又必须对其他模块有所了解。因为管理的流程是关联的，只有在全面了解的基础上，才能更好地做好某一模块的工作。在某个模块讲解结束后，相应的负责小组要拿出文档资料。
　　在我们了解ERP软件的一些基础知识及功能后，实施顾问就开始与我们企业的领导及各部门经理进行交流、沟通，了解我们企业业务流程的现状。同时我们企业自身也开始业务流程的重组，使企业管理更符合ERP的理论，包括部门之间的业务分工、权利调配，采购从分厂各自采购到集中式采购等等。在整个业务蓝图设计过程中，若我们的管理模式ERP能做到，就照我们的办；若ERP做不到，如果我们能向它靠，就向它靠，如不能向它靠，就在ERP领导小组上进行裁决，有总经理进行决定，到底怎么做？在ERP的实施过程中，业务流程的重组是非常重要的，这是因为，只有进行业务流程重组，才能把ERP先进的管理思想运用到实际当中去，‘成功’的概念就能在其中进行体现。比如说：
　　1、 应用ERP可减少库存量和资金占用，降低产品成本，提高资金利用率。但是，如果我们不对物料的计划需求量、安全库存量、安全存放时间、采购提前期、采购价格和供应商的详细情况进行准确的分析和设定，并进行定期的维护，那么，ERP又怎么能有效地减少库存量和资金占用呢？
　　2、 应用ERP可以缩短产品的生产周期，降低产品成本，平衡生产负荷与生产能力，确保生产的均衡排产。但是，如果我们对每个物料乃至每道工序的准备时间、加工时间、排队时间和等待时间不正确，对能力要素中的设备、人员、技术等没有进行有效的组合、维护、培训、改进和提高，那么，ERP系统又怎呢缩短产品的生产周期，降低产品成本，确保生产的均衡排产呢？
　　3、 应用ERP可以准确、快速的计算出一张订单的计划成本与实际成本，并分析差异，可以为决策层快速决定产品的市场价格。但是，如果我们用来计算产品成本的工艺路线、工作中心中的作业时间、作业价格维护不正确，物料清单中物料定额不进行定期清查维护，那么，ERP又如何帮助企业在激烈的时常竞争中打好价格战，扩大市场的占有率呢？

                            深层次的培训与实施

　　ERP实施的成功与否关键不在于计算机硬件和软件，而是在于人。人的认识、人的素质起着决定性的作用。然而这些都离不开对员工的教育与培训。
　　对企业未来蓝图进行详细设计后，1999年5月到6月，ERP实施顾问对我们实施小组成员开始ERP软件功能深一层次的培训。这时，对我们来说，软件的技术性强了，同时一些好的管理思想又在其中得以体现。这就需要我们实施小组成员结合企业的特点，对前面的蓝图设计进行优化。同时在实施顾问不在的时候，各小组除了内部交流外，还需要进行小组间的交流，包括单独探讨、给大家上课等形式。这是因为ERP是一个全方位的管理软件，只有了解各方面如何做的，才能把自己负责的这一块做的更好。同时，通过交流的形式，可以增加实施小组的团队精神，把ERP实施的更好。
　　进行深层次培训后，1999年7月到9月，我们主要进行了ERP软件符合我们企业的配置工作。因当说，这是一个非常关键的阶段，是实施小组成员向顾问吸取精华，同时又与他们进行探讨、共同前进的阶段。在配置前，企业必须准备好自己企业的生产物流组织结构图、销售组织结构图。在每个模块进行配置过程中，我们要不断地记录如何配置？存在什么问题？如何解决？等方面的情况。同时每星期召开2到3次实施小组碰头会议，对存在的问题进行探讨，并及时向实施小组组长汇报。当单独模块配置完毕后，首先要用一些数据对单独模块进行流程测试，在各模块单独测试通过后，我们用一只冰箱或冷柜的完整数据对整个流程进行集中测试，发现问题，解决问题。一只冰箱集中测试后，需要拿多只冰箱或冷柜对整个流程进行实际模拟测试，只有这样，才能把问题暴露的最多，把问题暴露在正式切换前。这是因为，一个通用化的ERP软件在企业实施过程中，肯定会存在问题，没有问题是不正常的，但我们需要把问题尽快地暴露出来，以便于及早的解决、更好地解决。
　　总之，教育培训工作应贯穿于整个ERP规划、开发与实施过程。企业自身的ERP实施成员应当在实施顾问的培训指导下，从向顾问学习，与顾问合作实施，到能独立完善、优化ERP在企业中的作用，不断地对员工进行培训、培训、再培训，提高员工的整体素质。因此对员工进行有效的教育和培训是ERP实施成功与否，非常关键的一个方面。

                           基础数据的准备

　　在进行ERP理论及功能的初步培训后，我们工程技术小组着手要做的一件事情就是基础数据的准备工作。基础数据的准备可以分以下几项工作：
　　1、 物料代码的建立，每个企业的物料代码都有它自己的含义，但对同一种物料，代码必须唯一。
　　2、 物料清单（BOM）的建立，每个企业的BOM有技术BOM、生产BOM、设备BOM等，在ERP系统建立那种BOM，BOM分几层建立都需要有明确的答复。
　　3、 物料主数据的建立，一种物料属于什么类型、属于哪个仓库管理、采购提前期是多少等等都需要人去收集正确的数据。
　　4、 工艺路线、机器工作时间、供应商、客户等信息的收集。
　　基础数据的准备是一项繁琐的工作，需要早落实，早作计划，收集正确有效地数据，这是非常重要的。这是因为，一切信息的集成，都从基础数据开始，如果基础数据不正确，必将导致信息集成的混乱。

                             ERP在公司内的推广

　　完成ERP的集成模拟测试与基础数据准备工作后，根据企业的自身特点，我们在三个分厂派驻了ERP实施小组的成员。并成立了ERP分厂推广小组，组长有技术骨干担任，成员有物料与生产小组成员组成。由于我们在分厂主要实施库存管理与生产控制模块，在推广期间，由ERP实施小组中的库存管理与生产控制的业务骨干担任分厂制造科副科长去主管这项工作。同时在分厂成立分厂ERP推广小组，分厂厂长担任组长，分厂副厂长、制造科科长、副科长、仓库主管、车间主任及主要骨干担任组员。两个小组的成立，有利于ERP的实施在技术指导与行政管理上进行纵向与横向的有机结合。财务小组与销售小组都进驻相关部门，进行并行运行期间的ERP软件操作指导。实施小组成员到一线岗位进行实际操作与指导，对用户的培训的是最直观的，同时，对他们自身业务的提高帮助是很大的。有利于ERP的实施与推广，同时也在为企业培养综合性的管理人才。

                      有经验的实施顾问和具体的实施计划

　　在加强员工培训的同时，一定要注重供应商实施顾问人员的构成。供应商中具备有权、有能力的项目经理和有经验的实施顾问，可以说ERP的实施已经具备成功的条件。这是因为在实施过程中：
　　1、 有权、有能力的项目经理可以充分调动可用的资源，尤其在碰到难题的时候。同时他可以把整个项目组织地有条不紊，整个项目的计划安排地井然有序；
　　2、 有经验的实施顾问会给我们带来成功与失败企业的经验和教训。在业务流程重组中，会给企业的领导提供多种业务流程重组的方案，同时可以详细地阐述各种流程的利弊，优化企业的管理；在实施过程中，能把更多的知识和经验传授给企业自己实施人员，不断地提高实施人员的技能，为将来的优化和完善打下扎实的基础。
　　在具备了好的项目经理和实施顾问后，必须要有详细而具体的计划， 一个可执行的计划是项目实施成功的基础。由以下几点可以说明：
　　1、 只有具备了详细的计划，整个工作才能在有序的控制中运行。何时做配置，何时准备主数据，何时对最终用户培训都将在计划范围内及时完成，如若出现问题，应当事先及时调整计划；
　　2、 只有具备了详细的计划，才能调动各种可以调动的资源在适当的时间内配合ERP实施小组的工作。

                              项目的有效监督

　　在项目的实施阶段，必须有一个有效的监督机构。有效监督机构应当定期召开会议，听取ERP实施小组工作的汇报。它的目的主要是：
　　1、 监督ERP项目的进展情况，是否在按计划有效地执行；
　　2、 解决ERP实施小组无法解决的一些问题；
　　3、 协调ERP中的流程与本企业管理流程发生冲突的一些问题，以及各部门在ERP流程中的管理冲突问题。
　　我们企业的ERP领导小组就属于一个监督机构，基本上保持一个月召开一次会议，进行有效监督计划的执行，及时解决各种问题都将有利于ERP项目实施的顺利开展。因此说有效地监督是成功实施ERP强有力的保障。

                                 充足的资金

　　企业实施ERP管理系统是一项高投入的项目，必须要有充足的资金作保障，它包括硬件、软件、实施的费用，三者比最好为1：1：1。整个ERP的实施一般需要10到14个月。效益的产出一般为1到3年时间。

                                稳定的实施队伍

　　对每个企业来说，ERP项目是一项复杂的管理系统工程，它不可能在一朝一夕完成，并且管理又在不断地进步，企业永远不变的就是一个“变”字，要让ERP真正给企业带来效益，少则一年，多则要二到三年。因此企业最好培养一支自己的实施队伍，让自己的人承担起优化、完善ERP的任务。对实施人员来说，ERP是一项管理与技术相结合的项目，而管理不是一学就会的，因此，必须保证实施人员的稳定，才能为企业的发展作出更好的保证。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友