“红塔”里的ERP

    作为国内最大的烟草企业，云南红塔集团的ERP项目本应引起广泛的关注，但实际情况却是关于这个项目的报道非常少。因此，当我走进这个“烟草帝国”的时候，心情多少有些激动，却又发现时机选择不是很合适，因为正赶上红塔集团又一次高层变动后的调整期。

　　在一个企业高层发生重大变动的节骨眼上，企业的人或许不愿接触记者，即使仅仅是谈信息化建设。

　　之所以会产生这样的顾虑还是有一定根据的。ERP项目实际是红塔集团的一场管理革命运动，而“革命”所涉及的问题通常都会非常广泛与深刻。

　　“烟草帝国”的演变

　　红塔集团的前身是1956年成立的玉溪卷烟厂（简称玉烟）。改革开放以来，玉烟率先大批量、高起点引进国际先进技术，创造性地运用跨行业、跨企业边界的方式，以优质原料和现代化管理为保障，实现了跳跃式成长。1995年，由当时的玉烟为主体，组成了跨行业、跨地区经营的云南红塔集团。截止2001年末，公司总资产545.7亿元，在册员工14100余人。目前，红塔集团已经成为中国最大的烟草企业，在世界烟草行业中的位置也比较靠前，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。在其最强盛时期，有过实现利税991亿元，平均每年递增43.93%的辉煌业绩。

　　1996年1月，原董事长褚时健下台，时任昆明市常务副市长的字国瑞接掌红塔集团。字国瑞的经营战略是要用10年的时间缔造一个新的红塔，即所谓一个无烟帝国。字在位6年，红塔集团对外投资累计达140亿元、73个项目，涉及水力发电、生物制药、交通、能源、化工、旅游、金融以至IT等广泛领域。

　　2002年4月15日，字国瑞被免去红塔集团掌门人之职。第三任董事长是从中共云南省委组织部副部长任上来的柳万东，而出任红塔集团总裁的，是原云南烟草研究院院长姚庆艳。

　　如今，我们已无从考证最初考虑借助国外先进管理工具提升红塔竞争力的人是不是褚时健。但据调查，褚时健是一位对烟草市场极为敏锐的人，曾经提到过想了解ERP。最终，红塔集团管理改革的重任还是历史性地落到了字国瑞身上。

　　从1998年开始，红塔集团董事会总体部署，开始了ERP立项前的调研和筹备工作，曾建新、张建华、瞿精、朱滇、张庆等人开始奔赴国内已经实施ERP工程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业尤其是烟草业内的上海、长沙、颐中、昆明等烟厂进行了全面考察和深入交流。后来，曾建新成为红塔ERP实施组办公室负责人，瞿精是ERP实施组宣传培训组组长。

　　2000年10月26日，由字国瑞，红塔副董事长李振国和SAP公司大中国区总裁西蒙共同签订了总额为1.18亿元的红塔ERP项目协议。2002年3月4日，红塔集团ERP开始上线，字国瑞说这预示着红塔集团新的管理革命已经来临。

　　转眼间到了2002年6月25日，也就是字国瑞黯然离开红塔两个月之后，新任董事长柳万东在听取红塔ERP工作汇报时，表示要坚定不移地把ERP实施下去，而且要协调好各方面的工作，支持和保障该项目高质量地完成。新任总裁姚庆艳也指出：“ERP是实现现代化企业制度、适应新的产业环境、适应市场变化的项目，是我们业务规范化、科学化的一个机会”。

　　红塔ERP成功与否？

　　在经历了换帅风波后的2002年，红塔卷烟共销售了152.5万箱，其中出口2万箱，比2001下降18万箱。实现利税124.57亿，比上一年实现利税127亿有所下降。曾经，云南全省其他所有烟厂利税的总和还不及红塔的一半，但现在，其他几家烟厂利税的总和已经接近200亿元，已经远远高于红塔的利税。

　　而2001和2002年，正是红塔红红火火推进ERP管理改革的关键时期，在红塔集团的内部网站上，很多员工开始表示对红塔信心不足，有的人认为红塔投入巨资实施的ERP管理系统并不见什么绩效。

　　大家开始讨论ERP的普遍不成功现象,流传最广的是美国最大的药品分销商之一的福克斯－梅亚公司的失败案例，梅亚公司年营业收入超过50亿美元，在投入两年半时间和一亿美元采用了ERP系统之后，收效却甚微，仅仅能够处理2.4%的当日订单。最终，梅亚公司宣告破产，仅以8000万美元被收购。它的托管方将公司破产的原因归结为采用了ERP系统，至今仍在控告那家系统提供商。

　　尽管内部存在种种不满和非议，红塔集团的ERP系统还是于2001年年底先后通过了国家烟草专卖局委派专家的技术预评审和国家烟草专卖局财务司的评审。

　　红塔集团至今还不能拿出一些确凿可信的数据，以佐证其ERP项目的成功，但至少其实施效果一直被SAP公司认为是中国企业中ERP应用最好的案例之一，更被清华大学经营管理学院列为MBA经典案例，写进了教材。

　　如何看待ERP

　　ERP实施应用到什么程度才能算成功呢?红塔ERP实施组宣传培训组组长瞿精认为:“ERP系统是管理学科、会计学科、管理手段共同发展生下来的一个蛋。如果管理基础差，就消化得慢一点、差一点；但如果管理基础、人员素质高一些，消化就会好一些，因此运用起来就成功了一大半。”

　　有专家指出，导致ERP系统在实践中效果不理想的原因主要有两个:一是这套系统太复杂烦琐，不可能与企业现有的管理体系相匹配；二是这套系统的应用过程脱离了企业的控制范围。只有当企业的管理人员意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，而不是相反企业成为系统的奴隶的时候，ERP系统的应用才是有效的。同样，只有当技术专家按照企业的整体思路去设计并安装系统，而不是出于其他目的给企业提供用非所需的系统的时候，ERP系统才会符合企业的实际需求，并在预定的时间和投资预算内完成。

　　对于红塔这样的大型企业来说，实施ERP关乎全局，成功与否则需要全集团各个层面各个部门的共同努力和支持。在我采访结束的时候，红塔ERP计划三期工程的13个模块完成后暂告一个段落，利用这段时间进行调整、适应，为下一步ERP系统的升华做好准备。

　　烟草业：变革在继续

　　客观地说，随着国内烟草市场竞争的加剧，以及加入WTO后市场环境的变化，中国烟草行业高速成长的时期已经结束，进入了微利甚至无利的时期，对红塔集团而言，靠增量增效的超高速发展时代也已经一去不复返了。

　　据国家权威部门调查，在全国130个国家直属烟厂中，有20%的企业处于亏损状态。而若与跨国烟草企业相比，国内烟草企业规模小、市场集中度低、市场占有率低。红塔集团的“红塔山”香烟尽管是国内知名品牌，但年产也仅80万箱，还不到万宝路的四分之一。而若与英美烟草公司年销量1600万箱相比，红塔集团更无法抗衡。

　　2002年，对中国各行各业来说全球化时代已经真正到来了，烟草行业概不能外。特别是加入WTO，打破了烟草保护的壁垒，使中国烟草行业面临全球化大市场竞争的压力，红塔必然要同菲莫、英美等拥有上百年经营历史的跨国烟草公司展开搏杀。竞争的后盾是必须修炼内功，于红塔，则是必须从传统的管理模式向新型的、现代化的管理模式转型。

　　红塔集团把他们实施的ERP项目称为“ERP管理体系”，放到了“红塔集团管理体制改革”的高度来对待。正如红塔ERP项目组成员所说，“ERP的实施需要系统外的制度来支撑。”我们非常希望伴随着红塔改革的深入，创造出一个真正成功的ERP项目。

　　烟草企业实施ERP虽然困难重重，但车已经跑起来，停下来似乎已不可能

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