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奥灵集团快速成长的信息化案例 小企业的快速成长可能来自于一两单偶然获取的大订单，大企业的快速成长却有赖于从战略目标、企业运营到信息系统的快速反应。快速成长的中国企业需要快速有效的管理变革，如同快速行驶的赛车需要快速更换轮子一样，否则无法跨越管理的鸿沟和创造持续的竞争优势。本虚拟案例的目的是探讨企业快速成长的管理信息化难题，帮助企业“快速的更换轮子。” 快速行驶的赛车 奥灵集团，是深圳发展最快的一家集团企业。该集团于1992年从宝安一家小电子厂——奥灵家电厂起步，在短短12年时间，迅速成长为一家包含信息家电（IA）、通讯、房地产、物业、投资五大产业的综合集团，旗下有三家公司分别在深圳和上海证券交易所上市（奥灵家电、奥灵通讯、奥灵地产），总资产已达80亿元。近三年，奥灵集团综合营业额年平均增长速度为42%。 奥灵集团在信息家电、通讯、房地产三大领域都位居该行业的三甲之列。奥灵集团创始人龙远平年届45，是奥灵集团的总裁。在总结奥灵集团的关键成功要素时，他认为“领先思维、快速行动、质量为本、诚信经营”是奥灵事业走向壮大的根本原因。奥灵人将 “新技术创造家庭美好未来”定为企业商业哲学，这也是龙远平的创业理想。 可是，在现实中，龙远平却感到面对日益膨胀的企业规模，集团的业务运作已经渐渐脱离他的视野，未来开始变得不那么确定，这辆快速行使的赛车已经有些令他把控不住了。特别令他耿耿于怀的是，每个季度举行的董事会例会上，他身为集团总裁，无法向董事会提交一份完整的集团经营分析报告，很多关键决策都是在各个分公司、甚至业务部门提交的独立数据的基础上，采用简单的推算来制订的。这使他感到自己好像坐在一座随时都可能爆发的火山口上。最令他放心不下的是奥灵家电公司，这一直是集团的核心业务，市场竞争也最激烈，尽管家电公司早已完成技术改造，拥有国际领先水平的制造设备和工艺技术，业绩也差强人意。但管理人员的素质较低，员工和中层经理的抱怨很大。家电公司的总经理是与他一起创业的老臣，功绩显赫，但英雄迟暮，在管理上已经不适应现在的激烈竞争。 尽管如此，奥灵集团在信息家电、房地产、通讯领域的业务仍然保持着快速的成长。其中信息家电尤为看好，IDC预测十年内信息家电的数量将是PC机的两倍，目前信息家电在全球正以74.5%的年复合增长率快速成长；未来的中国巨头将在信息家电、通讯领域诞生，而奥灵集团目前在信息家电领域、通讯行业处于国内领先地位。奥灵集团的未来取决于这辆快速行使的赛车是否能保持目前的速度，甚至以更快的速度战胜竞争对手！ 面对企业发展的美好前景和激烈的市场竞争，总裁龙远平感觉人们常常谈论的管理变革已经来到自己的面前，现在的问题不是要不要变革了，而是如何快速的完成变革！他请来了管理咨询公司。 危险重重的赛道 奥灵集团的核心业务——奥灵家电公司，近几年销售收入年增长速度平均为50%。已经在全国的十几个城市设有销售机构，有5000名员工，而且正在考虑在全国其它各地设立销售机构，并计划在华东增设两家分厂。 奥灵家电公司主要生产奥灵牌DVD、奥灵牌HIP（一种以电视机为中心的新型家庭信息平台）。依照配置的不同，该公司共有超过300个型号不同的产品，其中DVD和HIP各占一半左右。2003年DVD产量为200万台，在市场上处于供不应求的状态； HIP的市场正处于培育阶段，产量为3万台。目前，该公司正准备扩大生产，到2008年达到年产DVD 800万台、HIP500万台。奥灵家电公司为了提高产品质量，在内部已经通过了ISO9000认证。 在90年代初，奥灵家电公司就引进了一套国外的MRP软件，这几年又陆续引进了CAD、PDM，产品的生产、设计、数据管理各有一套系统。 管理咨询公司针对奥灵家电公司产品数据管理、设计流程、计划流程、工艺流程、物料管理流程、销售流程进行了全面调研，拟出了奥灵家电公司在运营管理上的主要问题。
①② 缺乏准确完善的销售预测和订单管理，临时订单较多、生产计划履行率低，零部件短缺，生产成本上升等等问题； 奥灵通讯公司与家电公司存在类似的问题。管理咨询公司综合分析，认为问题的症结是该企业还处在粗放管理阶段，奥灵急需重构生产管理系统，采用现代生产制造的整体解决方案，重新改造预测、计划与生产流程，建立按订单生产和销售预测相结合的制造模式，重塑企业的质量、成本、速度优势，否则，这条危险的赛车道足以毁灭世上最优秀的赛车！ 赛车换轮两重天 快速成长的奥灵集团面临的管理变革与赛车换轮的情景也非常相似。奥灵集团12年的历史，其实有过多次变革和信息化经验，从最早的会计电算化到CAD、PDM、MRPⅡ的实施，每次变革只是在一个阶段解决了问题，随着业务的变化，一切又得重新开始。 奥灵集团副总裁兼信息总监林君经历了集团信息化的主要变革。他对过去信息化中的一些经验教训有特别深刻的认识。他最关心的一是厂商的实力、一是解决方案的灵活性。在项目咨询阶段，他对管理咨询公司提出了四点疑问： 第一， 如何尽快实现新增业务流程的快速配置？奥灵早期的管理软件只能满足简单进销存的管理需要，现在集团的很多流程，如分支机构的采购、运输、出口管理等新增业务流程都无法满足，只能采用手工方式操作； 林君自称自己就是给赛车换轮子的人，但每次换得都非常辛苦，变革的风险很高。“只有解决了这四个问题，我才有希望冲出信息孤岛的重重包围，用更多的精力去帮助企业解决更高端的决策支持和业务重组的问题，否则，我还是得一次又一次费力的为赛车更换轮子。” 快速解决三大难
在管理咨询公司的帮助下，奥灵集团对自身的战略执行、业务运营、信息系统的现状有了全面的认识，并制订了2004年的变革策略：“资源整合、绩效驱动、快速成长，竞争未来”，目标是通过引进国际化的管理思想和先进的信息化解决方案，解决以上阻碍集团快速成长的运营管理和战略控制问题，使集团未来5年的增长速度保持在每年50%，并使集团的管理水平上升到一个新的台阶。 为此，管理咨询公司进一步为奥灵集团提供了中国100家快速成长的企业在管理信息化方面的一些值得参照的做法。这份调查报告来自金蝶100家战略客户实施K/3解决方案一年后的战略执行效果，该报告从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度全面展示了变革过程各个环节的相互关系和变革过程、变革效果。总裁龙远平很快了解到，这些企业采用的是一套以平台化的企业绩效管理为核心的信息化解决方案。这套方案与其他厂家提供的解决方案最大的不同在于，针对企业快速成长过程中的管理信息化三难题，采取了“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”的解决策略。
经过严格的选型调查，奥灵集团管理层对金蝶解决方案最终投了信任票，并选择了包括金蝶物流、制造、集中式分销、集团财务、企业绩效管理、人力资源管理、客户关系管理、办公自动化全线产品和BOS、EAI个性化解决方案，计划分两期实施，第一期为生产制造+集团财务+集中式分销+绩效管理+EAI，第二期为HR+CRM+OA。第一期项目在4个月时间里顺利完成。 1、如何通过商业分析来监控企业战略的有效执行？ 龙远平十几年来从来没有怀疑过自己制订的战略，但随着公司规模的扩大和管理的分权，战略执行是他最关心的问题。K/3将企业绩效管理方案称为战略企业管理方案，在他看来是再恰当不过了：通过应用K/3的企业绩效管理方案，集团可以将非常宏观的使命、愿景、战略细化为每一个KPI指标，通过K/3系统对每个KPI指标进行计划、平衡，并下达到业务单元。只要登陆到管理驾驶舱，他可以随时查询到当天的集团业务进展，再也不用为了召开董事会或经营会议去找一大批各个业务部门的人来做数据。仅凭这一点，就使他对金蝶的解决方案充满了信心。 2、如何在与全球竞争对手的较量中，创造速度、成本、质量的竞争优势？ 3、如何满足企业成长不同阶段管理和决策的需要？ 作为基础平台，K/3系统的个性化定制功能在奥灵项目中充分显示了身手。奥灵通讯公司与奥灵家电公司在HIP产品上存在多个流程的跨厂交互，过去必须采用手工的方式将一家公司的订单输入另一家公司，很不方便。通过K/3灵活的业务流程定义和行业配置功能，这两个子公司的BOM和库存数据实现了实时共享，外协流程变成了内部流程，效率无疑是大大提高了，集团协作的优势得到了充分的发挥！ 在林君看来，金蝶BOS最大的价值是将各个系统的业务流程、组织结构、基础数据、环境参数集成在一个平台，并通过企业动态模型驱动业务系统的运行，大大增加了业务系统的柔性。金蝶BOS提供的二次开发工具和客户化定制为奥灵新业务拓展消除了后顾之忧。 整个K/3的实施过程，确实体现了金蝶K/3在快速配置、快速实施上的过人之处！ 实现持续快速的成长 （一） 奥灵家电公司与奥灵通讯公司的生产计划与成本控制问题 快速见效 表一：奥灵家电公司在实施K/3一年后的效益
（二） 奥灵集团的财务管理与战略控制问题 快速应用 快速见效
一切的变化都在一年内发生了！回顾一年来走过的路，奥灵集团总裁龙远平感叹到：“象奥灵集团这样快速成长的企业，必须采用比国外竞争对手更先进、更快速的解决方案，才能抓住一瞬即逝的良机，速度决定成败，速度将决定我们的未来。” 责编：  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：kaiyun体育官方人口
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