太太药业的ERP之路

    太太药业１９９２年在深圳成立，当时生产名为"太太口服液"的女性保健品，十一年后的今天，公司已成长为一家资产逾２０多亿元、年销售额近１０亿元的综合性制药集团，产品涵盖中药、西药及保健品三大领域，经营业绩稳步增长。公司把坚持走专业化的制药之路，争做国际一流的综合性制药企业作为发展目标。

    ERP是一把手工程

    几年前，太太药业不太注重信息化建设，当时只有３个人组成的电脑部，负责硬件维护。软件的应用主要在两方面，一是版本比较低的金蝶财务软件，另外就是专门的客帐部，对客户应收帐款和存货进行管理的软件。１９９６年公司找了两位软件人才编写了这个小程序，主要跟踪一千多客户的应收帐和存货问题。两个系统互不相连，在使用过程中，信息孤岛问题渐渐产生。有时一个数据，财务和客帐部各做一次审核，不仅造成劳动浪费，而且由于时间差及错误率的产生使两个系统对起来非常困难。

    当现任深圳太太药业股份有限公司财务总监、ＥＲＰ项目负责人的安宁，到太太药业应聘时，上级领导提出了把两个系统连起来的要求。于是，安宁开始摸索太太药业的ＩＴ路。

    通过对公司的深入了解，安宁发现公司某些流程不太规范、制度执行力比较差。最明显的例子就是赊销政策，执行中基本挺好，但因为是人为控制，难免力度不够。此外，财务定位太低，当时的财务偏重于原始会计核算、管理会计，管理决策支持职能尚未发挥。而现代企业的会计信息系统，除了经营会计核算、反映经营成果之外，还必须从会计的角度，根据过去的经营信息对经营决策提出建议和意见。

    由此，安宁认为：在现有框架内修修补补是不能解决问题，应该跳出现有框架在外边重建一个框架，同时预留发展空间，满足未来企业发展。于是，ＥＲＰ成为太太药业系统信息化的第一步，为将来供应链管理、客户关系管理、电子商务过渡打造基础平台。

    ＥＲＰ系统需要大量的人力、物力、财力，这一系统的最终确定经过多次的磋商和磨合，最终经过慎重考虑和多方的咨询，上级领导批准了这一项目。ＥＲＰ是一把手工程，领导的支持是ＥＲＰ关键的一步。安宁在接受采访时表示："虽说这已经是大家说得不想再说的话题，但在项目实施过程中，我真的深深体会到。"

    ＥＲＰ是合力的结果

    ２００１年１０月，太太药业定下实施ＥＲＰ。为了压缩成本，公司成立招标委员会，起草招标文件，推行招标工作。据安宁介绍："２００１年１０月至今，招标委员会为公司节约５００万元左右，降低采购成本的３％。"

    招标委员会成立后，公司开始进行软件、硬件、服务商的调研选型。２００１年１２月底基本结束。２００２年１月进入实施准备工作，在这期间公司确定到货时间、和顾问商商讨实施时间表、内部系统建立连接方式、内部宣传等等。

    ２００２年３月２日正式启动，８月８日一期上线。一期工程实现了基本业务的循环，分别是ＭＭ、ＦＺ／ＣＯ、ＰＴ、ＳＤ５个模块，从采购到生产、到成本核算、到销售、到财务核算的循环。一期虽然只上了太太药业本身和华南十个分部，却使及时性和准确性得到了极大的提高，结帐由以前的七、八天提高到１到１．５个工作日。原来的管理瓶颈，比如说赊销政策、对信誉额度的审核、预算管理等问题有了初步解决。员工工作作风有了很大改进。同时项目实施过程中也锻炼了一批懂技术、业务、管理思想的人才。

    ＥＲＰ是个长期的项目，并且能够量化的效果不多，因而实施过程中很容易动摇。太太药业ＥＲＰ系统在实施过程中得到各个层面的认可，"ＥＲＰ是整体经营的表现，是合力的结果"--这是安宁最深的体会。

    一期工程偏重于业务流程使用层面的改造，降低了工作量、提高效率，解决了一些原来解决不了的问题，因而受到员工的欢迎。安宁认为只有先用起来，才能用好，把信息、决策支持做好。所以目前管理层基本认可，但对项目的益处还没有特别深的体会。

    接下来，公司打算用３－５年的时间，分三期实施ＥＲＰ系统，预计投入１５００万。二期准备把海淀药厂，还有剩下的近５０个分部纳到系统中；第三期在明年或再晚一些，分别向上游和下游延伸，真正形成一个链轴。

    几点经验

    太太药业ＥＲＰ实施时间短、范围广、功能齐全，报表的二次开发较多，开发了将近１００张个性化报表。复杂的系统必然经历更为艰辛的历练，作为项目负责人的安宁谈到项目实施过程遇到的困难和经验教训时深有感触。

    除了领导者的支持，业务和技术的结合是成功实施ＥＲＰ的关键。太太药业在ＥＲＰ的实施过程中始终以业务为导向，技术为工具。由业务人员和技术人员共同组成ＥＲＰ项目组。

    此外，安宁认为不能过多地纠缠在ＢＰＲ上。ＢＰＲ涉及方方面面，对企业的各个层面影响非常大。在对ＥＲＰ没有一个切身的认识时，如果硬性按指标来完成，会增加项目的风险。于是他们决定，在实施过程中，有一些非改不可的，一定要改掉，可改可不改的，可以先放下，让整个系统先运作起来。在运转的过程中，随着对系统的了解和认识加深，再去探讨业务流程是否需要更改。从现在来看，这种策略是比较成功的，一是降低了难度，二是大家没有对这个系统产生强烈的抵抗。

    在项目实施过程中，沟通和宣传也很重要。畅通的沟通包括项目组内部的沟通，业务人员和ＩＴ人员沟通；项目组与企业内部其他人员的沟通；公司与供应商和服务商的沟通。对于企业内部的沟通，太太药业除了从各个部门抽一两个专职人员进入项目组外，还在公司内部找了一些兼职人员。沟通和培训增强对业务层面的了解，消除员工意识上的疑虑，增强对新事物的认同。

    实施ＥＲＰ，管理制度要先行。上了软件后，从内部管理角度来讲，管理控制点和方式发生了变化。作为管理者，一定要随着系统的流程，业务的管理变化而变化，提供新的管理制度，适应新的业务流程管理，从而推动实施。