主持人：畅享对话，倡导专业，畅所欲言，各位会员大家好，感谢大家关注我们本期的畅享对话，今天我们畅享对话是拍外景。我们今天是在美丽的杭州，这里是浙江物产集团，坐在我身边的就是浙江物产集团信息中心主任徐云彪先生。徐总这边大家也是非常熟悉了，徐总是我们2011年kaiyun体育官方人口 评选出的信息化贡献人物之一。那我们今天也是要把徐总的这些经验跟大家去介绍一下，这是其一；其二，因为我们在前段时间刚刚做过一个物流信息化论坛，徐总这边因为工作原因没能参加。所以我们也希望把那个论坛上的一些问题和一些经验跟徐总在这里做一个探讨。那刚开始的时候也请徐总跟我们的会员打个招呼吧！

徐云彪：各位同行，你们好！很高兴kaiyun体育官方人口 的程艳玲总编到浙江物产这个地方来，来看看我们浙江物产这方面的信息化的建设，非常感谢。也借这个机会向各位同行共同探讨、交流一下我们信息化建设的有关的理念、方法和一些想法吧，谢谢。

主持人：谢谢徐总，我今天来主要还是来取经来的。在刚开始的时候，因为这中间有个小插曲，我们刚刚过来的时候，在路上我跟我同事聊天也在说物产这么大的规模，而且是浙江唯一一家世界五百强的企业，就是在中国也是凤毛麟角的。所以我们当时就在想浙江物产一定非常非常的漂亮，到了以后其实看到真的也是非常低调。那我们也是想在刚开始的时候请您介绍一下物产这边一个大概的情况。

徐云彪：浙江物产集团是1996年由当初的浙江省物资局成建制的将他自己直接管理的这些公司组建而成的。到目前为止它主要从事四大领域、六大板块的业务经营与生产。一年年的发展下来之后，这几年的经营规模确实发生了巨大的变化。我手上有一个资料，当时从1996年物产集团组建成立到2006年实际上是过了十年，2006年开始到2011年，这六年中我们的经营规模，当然这里面是含税的，从590亿发展到1932亿，这个经营规模是非常大的。去年1932亿的这个销售额里面如果去掉税的话是1662亿，也就是说比2010年1532亿的不含税的销售规模又增加了130多亿。根据这个情况，浙江物产集团这几年来连续每一年增长25%多的增速，这个确确实实是得益于我们的人努力、天帮忙、路子对，确实是这样。按去年不含税的经营额1662亿去算的话，浙江物产集团在今年的7、8月份世界五百强，最近公布的榜单里面，估计可能往前再提五十位，大概到世界五百强430位、440位的位子没有问题，去年是484位。所以说这几年来，浙江物产集团的随着经营规模的发展，那么信息化在的这样一个家大业大的基础上面，如何用信息化的手段去控制我们风险，这方面是花了很大的努力的。

从信息化的历程来看的话，基本上我们说从1996年开始到2008年左右这个时间里面，相当时间是由体制的改革，因为当初作为行政单位，所以就做了一些统计方面的、简单的一些行政单位常用的信息化工作以后，到了2008年往前推，从2005年到2008年左右这段时间里面，我们做了信息化的一个大量的基础工作。那么这段时间我觉得确实是可以说是真正的进入了一个信息化的系统化建设的一个过程，2005年到2008年。当初的信息化，我们浙江物产集团做了一个又一个信息化的标准，企业信息标准。在这样的一个标准上面，浙江物产集团做集团主导的全局性工作。2005年，当时整个物产集团所有的合并报表范围的控股公司140多家。

2006年我们做了一个合并报表系统，将当时146家各级控股企业，用这套系统进行财务报表与业务管理报表的层层合并抵消、汇总统计。系统投产后，浙江物产集团的合并报表每月8号可以提交给省国资委及其他相关部门，报送速度之快、信息质量之高获得了上级主管部门的高度评价，彻底改变了之前底层企业每月1号开始做，层层上报、合并抵消直到22日左右才能出物产集团的合并报表数据的状况。

我们当初所做的一切，其实也是后续工作的铺垫和基础，当初在浙江物产集团企业信息标准的基础上做了大量的技术基础工作。

做了这些基础工作之后，尤其是在2008年金融危机爆发后，浙江物产集团面临着国内外市场环境发生了很大变化，行情跌宕起伏、生意难做、危机四伏。2008年三季度，国内、国际大宗生产资料价格急剧下跌，这对浙江物产集团这么大经营业务量、公司层级多、管理链条长、产业业态杂、网点分布广这样的一个企业集团来说，风险把控的要求就空前迫切，信息化手段的打造、改造与提升的需求空前强烈，想用信息化手段来强化信息的准确、及时、完整性管理，严控风险。

在这样的情况下，浙江物产集团迎来了信息化建设的转型提升契机。2008年下半年，我们重新做了一个信息化2+5规划，也即2009-2015信息化规划，后来在2009年底2010年初，浙江物产集团按这个信息化规划具体组织实施的时候，我们起了各M1工程这个名字。所谓M1，M代表企业物产集团（Zhejiang Materials Industry）、代表市场营销（Marketing），代表业务管理（Managment），这些都是M开头的；1代表项目的业务财务的一体化、运营与管控的集成一体化，一把手工程，目前是国内经营规模一流的企业、未来要致力追求、真正成为世界一流的企业这样的愿望与目标，M1两个字母承载了我们心中的美好愿望和追求，含义深刻。

M1工程包含五大技术平台。

第一个就是ERP平台：用ERP来覆盖持续发展壮大的整个浙江物产集团，2006年的140多家，到2008年180多家，目前大大小小380多家单位，这个企业规模还在不断的动态壮大中。我们想用SAP ERP系统来全面覆盖它，ERP系统基于流程管控的，有了ERP建设，我们还在做商务智能（BI）系统为物产集团总部和一级成员公司提供智能展现、辅助决策。

BI系统从我们的ERP里面抽取数据，对这方面进行一些辅助的决策。ERP系统、BI系统上来后，我们又进行协同办公平台（EIP）建设。在ERP系统里面会有很多需要审批的业务合同、资金用款等流程，这些流程源会自动流向EIP系统，并根据EIP系统的可视化审批结果进行后续作业。在EIP协同办公平台上，各级领导随时随刻可以进行一些资金的审批、合同的审批，做到实时化、移动化、可视化。

我们说ERP系统是一个运营平台，BI系统是一个决策分析平台。EIP系统是一个管控平台，这三个平台现在已经协同起来了。当然说实话，我们现在还在开展电子商务、供应链物流等等多个系统的建设。所以整个物产集团现在的信息化建设，任务非常重，也非常艰巨。物产集团对信息化的这个投入是寄希望于大投入大产出。

主持人：我们之前也看过一些资料，就是我们浙江物产的董事长对信息化也是寄予了很大很高的评价。但是也是归根到底就是说浙江物产能走到今天这样一个状况，能取得这么大的一个成绩，跟信息化是息息相关的。所以呢，我是觉得就是您刚才说的几个问题，我是比较感兴趣。就是一个2008年我们都知道就是在金融危机的时候，那个时候在媒体上有一些争议，就包括在你们整个IT行业里面有一些争议。刚才也谈到说第一个是2008年这样一个时间段，因为这个时间段主要在市场上遭受一些挫折，在这个时候可能有时间去思考在管理上的提升，在业务上的提升。那另外一个是期望寄希望于一些品牌，就是能帮我们走出这样一个困局。那我不知道就是在浙江物产当时我们是一个什么样的状态？

徐云彪：当初，浙江物产集团确确实实一方面浙江物产集团的这个经营团队都是一批精英，那确确实实是这样一个情况。对市场的行情的把握、判断方面实际上是现在回过头去看我们当时的这个决策，是有预见性的，而且预见的非常准确。因为浙江物产集团经营的第一大业态是钢材，当初2008年金融危机我没记错的话应该是9月份开始爆发开来的。5月份的时候，我们就事先开了一些经营的会议，预判接下来的三季度、四季度这个形势会发生什么变化。当时的钢材（浙江物产的第一大业态），我记得是有两百多万吨的库存量。当时物产集团高层就决定必须在两个月之内去掉一半的库存，因为当时两百多万吨也是基于信息化手段进行掌握，辅助领导决策，有了系统可以准确及时的知道是什么样的库存，在哪些地方，数量是多少。那时的钢材价已经到了很高很高了，六千多元一吨的价格。那怕销售价格低一点我们也必须抛售，指令下达后，各个公司，各个业务系统执行力比较强，就切实行动，把这个比较大的库存处理了到一个比较低的数量上面。所以说当初从价格六千两百多元一吨的价格，后来一直跌，应该是跌到两千八、两千六的样子，正好数字上颠倒过来。假如当初集团没有及时研判、及时部署、及时行动，可以想象一下每顿三千多块钱的亏损，乘上两百万吨将是一个什么数字，六十个亿啊。当年，由于决策及时、行动有效，浙江物产不但没有亏损，反而取得历史性的好成绩，这个东西确确实实和信息化有关系，及时掌握信息，为各级领导科学调度，提供决策分析。第二个，就是各个成员公司也意识到，在这个问题上，他们自己业务经验，敏感的市场判断以及强执行力发挥了决定性作用。

主持人：是的，所以在那个时间段，我觉得真的有这样一件事情，对于大家来讲，也是心里有底了。就是，即使是说，我们面临的是一个比较困难的时间段，但是因为我们之前第一个时期系统发挥了这么大的作用，另外是各地领导又保持了这样一个高度的敏锐性。所以那个时候，我是在想，就是状况相对还是良好的，然后你刚才也说到，其实我们M1工程的话是期望达到一些统一，一个整合，然后这其中也谈到一把手工程，那我想胡董事长之所以有这么高的评价，一个方面是信息化发挥一个很大的作用，另外一个方面也说明，他其实对信息化也是非常的看中，所以我想这个一把手工程也基本上是，我从这个已经看出来了。而且胡董事长好像也是唯一的兼职就是信息化领导小组的组长。

徐云彪：是的，这一点上面，我们浙江物产信息化建设能够走到现在这一步，胡董事长的亲自抓，确确实实是他自己的亲历亲为，我觉得这是一个决定性的因素。当时，除了董事长这个头衔之外，他唯一的兼职就是浙江物产集团信息化领导小组的组长。在整个浙江物产集团信息化的发展过程中，他对事情的判断，是非常具有远见性的：这个系统开始建设，只有开始，没有结束；项目开始以后下面的各级管理人员会有怎样的心态、怎么样的局势演变，他心中非常清楚。系统推进过程中，肯定是一个相互磨合的过程，需要一些组织的变革、流程的变革、理念的变革。这些变革的过程中，会产生一些资源的再分配、利益的再调整，各级人员由于位置不同、分工不同，对这种变革的反响也自然不可能都一致。胡董事长知道，集团不同人员对M1工程的理解，会有正面的，也会有负面的。各种问题、现象暴露出来以后，作为集团董事长，他实际上早在预料之中，所以说对这个大局的预判，他实际上是始终看准的事情一直坚持，非常坚持，同时他心目中有一个顶层设计，也有一种顶层包容的心，实际上这个事情推进过程中不可能一帆风顺，所以说我觉得，有了他的顶层包容以后，因为他听进去以后，他知道这是一个过程，哪个系统上来都是这个样子，不可能一帆风顺，所以对各位员工既给保持了比较高的要求和工作节奏，同时他心中也有足够的预期。不管下面成员公司如何评价M1工程的进展与成效问题，他心中自有公论。这才使得我们这套系统稳步得以向前推进，我作为一个CIO，觉得浙江物产集团有这么开明的CEO，营造了比较好的一个氛围，让我能够专心的做好本职工作，也增加了我做事、做成事的信心。

主持人：那我觉得确实是有一把手的支持，对于一个CIO来讲，他可能会排除掉很多环境上的干扰，就是很多阻力一把手就能帮你解决掉，而且这个一把手又很懂，他有一个理性的认识更能认识对这个信息化，所以我觉得这真的是一件幸事。那另外一个，其实我还是想问一下，就是其实在08年的时候，有很多企业也是比较保守，尤其是对信息化这个。你没有看他评估，他投入产出这样一个投入来讲，其实很多企业，这就是我说另外一个状况。第一种状况大家觉得这是一个机会，那另外一种状况的话，大家会觉得说这是一个比较困难的时间段，那我们还是捂紧荷包先观望一段时间。那个时候浙江物产作出这样一个决定的时候，其实M1，我们看了一下，这么多的一个建设其实也是一个蛮大的工程，当时你们在交流的时候，是一个什么样的心态，在做这个事情的时候？

徐云彪：这个实际上是集团各级领导，他们自上而下都认为，浙江物产集团做到这么大的规模了，尤其是这个市场价格行情跌宕起伏的时候，我们更需要有信心或者手段来了解家底，盘清家底，来控制风险。所以说物产集团的领导们认为这个信息化的投入是必须的，尤其是物产集团的胡董事长更是坚定不移地推动信息化的建设。因为我们各个成员公司业务板块有些地方是有交叉的，有了交叉以后就可能导致什么情况呢？风险的叠加。比如说，有一个客户既可以向我们的A成员公司进行价值几千万元的一笔交易，从A成员公司自身角度来说，该笔交易额的风险是可控的，但若该客户同时又与我们的B成员公司、C成员公司有交易的话，累加到浙江物产集团层面去看的时候，交易金额就是一个相当大的数字，风险叠加。这样的客户在金融危机这样的一个大环境下，万一资金链断裂，就会在整个物产集团引起连锁反应，制约我们的发展。

所以说，浙江物产集团当初也是经过规划以后，决定要上一体化的、全面管控的一个系统，来实现我们整个物产集团而不是某一个成员公司的自上而下的有效管控。要实现上下一体的有效管控，我们要舍得投入，将我们各个成员公司的信息部人员成建制上收，来组建浙江物产集团的一个信息公司，用规模化的团队来支撑规模化的建设，用规模化的建设来实现我们更加有效的风险管控，这笔买卖是值得的。信息化建设本身是浙江物产集团的战略投资行为。

主持人：现在这个过程来看是非常值得的，所以我觉得就是浙江物产也是非常良性这样一种环境啊，领导高屋建瓴，然后CIO这边呢，您又可以通过一些技术啊，通过一些理念啊，总结的一些经验，就是有一个这样实现的途径。就像您刚才说的这个M1工程。那我们从另外一个角度也是希望了解一些情况，就是我记得之前你说过，物产集团向现代流程企业转型的三大要素，第一个发展电子商务，第二是扩大连锁经营，第三个就是完善物流配送。您刚才也谈到了，就是浙江物产第一业态是钢材，浙江物产也在努力拓展钢铁业务的电子商务。那其实这个也是一个非常有趣的现象，就是前两天，在我们物流行业规划论坛上，我们当时也谈到这个问题，就是现在第一个，很多电子商务企业自建了自己的物流渠道或者自建了自己的物流公司，那另外给我们这样的一些企业来讲的话，我们又做电子商务？

徐云彪：我们是流通起家的。

主持人：对，流通起家的，然后我们正在做电子商务。那我不知道这个中间，就是我们当时选择在做这个，就是把这个发展电子商务作为第一个要素的时候，当时是有一个什么样的考虑？

徐云彪：确实浙江物产集团流通是它的主业，流通贸易是它的主业。浙江物产集团2008年的时候经营规模已经达到了一千多亿元，比物产集团战略规划所提的2010年经营规模超千亿这个目标提前了两年， 集团战略规划进行动态修编后，浙江物产集团提出2015年达到三千亿元。2011年我们实际经营规模是一千九百五十多亿，将近两千亿了。在这样的一个背景下，确确实实浙江物产集团当初提出来要向现代流通产业转型，向现代流通转型要有三大要素。第一个是发展电子商务，第二个是要进一步扩展连锁分销，第三个是要完善货物配送。电子商务确确实实它是一个趋势。传统贸易，我们要放很多的仓库，派很多的人，这个效率不高，现在有现代技术手段来发展一些电子商务，当然我们这个电子商务也不纯粹是一个简单的电子商务。浙江物产集团在这个三大要素的变革过程中，提出来发展电子商务，我们所做的是生产资料的电子商务，而不是生活资料的电子商务。生产资料的电子商务，我们总结下来确实有它的难度，要有效率地开展、有成效地开展，是件不容易的事。我们提出生产资料的电子商务，需要给客户实实在在的附加值，提供有形、有效、实在、真切的服务。浙江物产集团有自己的传统优势，我们的物流配送网络布局相对较早，我们的市场感知、管理团队、知识沉淀也比较丰富，这是浙江物产的先发优势。我们物流配送跟我们连锁分销是有关系的，我们连锁点很多，那么这些连锁点都可以进行物流配送工作。另外一个就是，除了物流配送之外，我们的更大的一个附加值，我们想做一些配套的金融服务，只有把电子商务这个系统配加上（物流配送、金融服务）这两个增值服务以后，我们认为生产资料电子商务才能够真正给交易双方带来便利，带来附加值。否则人家上来一个单子，做一次以后，看不到价值所在，就有可能做一单生意就不做了，没有持续的生命力。在增值服务方面，浙江物产一直在研究这个东西。生产资料交易是大宗交易，金额大，一单生意可能少则几百万，多则上千万。在经济危机背景下，生产企业的现金流都不是很充裕的，尤其是中小企业到银行贷款不容易，即便贷到了成本也比较高，在这样情况下，我们在与银行谈，发挥大企业集团的优势，进行制度设计、体系变革与创新，把浙江物产集团这样的世界五百强企业，授信额度发挥最大效益，实现多方共赢，为这些中小企业解决购买大宗商品的一个能力。

这个是我们想提供金额的服务，当然这块东西我们在努力，因为有些体制机制的问题，我们始终把这个问题看得很重。浙江物产集团就是要努力拓展金融技术的应用、物流技术的应用来为往来单位提供金融与物流服务，因为大宗物资往往粗大笨重，资金杠杆解决融资难、融资成本高企问题，物流便捷化服务成了生产资料电子商务持续活跃的必备服务。两者是生产资料电子商务能够经久不衰持续完善。所以说浙江物产集团它的一个优势，因为之前有一个传统的物流，流通贸易企业过来，它的网点多，它的对业态的客户的需求了解，在哪个地方，什么人要什么样的产品结构，他心中非常清楚，想用这个东西来代替，用技术的手段，用电子商务的手段把我们的时空打开，这是我们想要学的东西，也是我们正在做的事。

主持人：所以我觉得就是听了徐总的介绍之后呢，我有一些感触，就是我们前两天也是在那个论坛上，第一个是我们有一位专家，他提出来，就是可以给物流的中小企业提供一些金额数啊，当时现场反映也是非常的热烈，这也就印征了您刚才说的那些话，就是一些中小企业贷款确实是很难。另外一个的话，我比较有感触，就是说我们之前也是跟业界的一些专家啊，一些厂商在交流的时候，他们也谈到了一点。就是说信息化它就是一个工具，那这个工具能不能用的好，这是一个方面。另外一个方面是，你要在业务上去探索。那就像您刚才说的，就是像我们帮助中小企业贷款，其实它是一个新的业务模式的探索，只不过是我们推动信息化手段可以更方便的来实现。所以我是觉得，就是在这一点上，其实大家一定要走出这个误区，就是信息化它一定不是完整的，而且就是一个工具而已。所以我觉得就是刚刚徐总也是把这个整个故事给我们讲了一下，我觉得真的是很受启发，因为我们电子商务这个领域里面，我们现在看啊，比较热的基本上还是B2C或者C2C，但是B2C这个就是生产制造这种企业，这个企业有项目还是其他原因？

徐云彪：现在做得好的还不多，真的是非常不容易。因为它这个一个特点，生产制造笨重，所以说我认为…

主持人：它确实是有一些新的模式，希望大家看到，有些新的点子去推动这个产业的发展。那我觉得我们再回过头来，我们再看这种我们刚才也说得两个点，我觉得这个我们是可以理解的，其实对我们整个这个盲点的介绍。那第三个我们说到完善物流配送这一块。那我不知道就是，其实这个流通产业，这个产业来讲我觉得大家可能感兴趣的就是，比如说我们在完善物流配送的这个过程当中，我们有一些什么样一些问题，信息化在当中发挥了什么样的作用？

徐云彪：完善物流配送，因为信息化，就像你前面说的那样，它只是一个手段，一个工具。我们信息系统比较完善了以后，客户的需求，比较及时的响应。浙江物产集团在强调，不能像以前那样做一些简单的买卖，而是要把买卖做精、做细、做长。举个简单的例子，浙江物产集团，我们可能当初采购不锈钢，不锈钢采购过来以后，一种方法，那就是直接的整箱整箱的，怎么样进来，进么样卖出去。那现在的情况，我们从买进来以后，根据客户的需求，按需剪切、来样加工，浙江物产集团为家电产业进行剪切、加工、配送服务，按时按需将各种各样的成品、半成品送到指定的地点，以此改善浙江物产集团的盈利结构、盈利水平。我们改变了以前单一的做一个批零差，当时一笔买卖只赚一个环节的钱，现在要做多个环节，把产品做细、做精、做长。我们确确实实为客户提供方便，提供一些社会的一个专业化的系统分工，这样，整个社会生产效率提高，这也是我们追求的一个方向。

主持人：对，这是我们用信息化的手段创新模式，最近看我们又有很多新的模式产生。

徐云彪：对，上述的剪切加工模式，在我们的实际信息系统上就已经支持这个模式，就是从原料采购到剪切加工、配送，这个里面的各个环节的成本核算、利润核算，从信息的这个客户需求的收集，客户需要什么样的产品，浙江物产集团应该什么时间去组织货源，然后从原料开始到下流的一些比较精细的一些产品该怎么样配送，这个东西我们都系统支持。

主持人：那我们就是，像我们现在这种业务模式，那我们在当时，比如说我们在08年做M1工程规划的时候，是我们已经考虑到这样一个业务模式呢？还是说我们在不断的这个业务模式深化的过程当中也是在不断的完善自己的信息化？

徐云彪：这个是这样的，任何一个信息化的规划，它当初都有一个特点时期的一种视角，信息化的规划一定是随着一个时间的推移，这个推移的过程中，我们的商业模式，我们有一些管理方法、思路都会在变化，所以说我们信息化的规划本身也是需要动态的修正的。那这就是意味着我们信息系统也是在不断的动态完善过程中，所以说这个也是我们集团领导对这个信息化，他的一个合理期望，他自己对这个前景看的很清楚。信息化确确实实只是一个工具，同样一套系统，有的人能够用得很好，可有的人就用不好。那这个东西确确实实，一靠自己内部的员工，整个的领导自上而下的一个灌输，这个从组织的变革、理念的变革、流程的变革，这方面共同来推进信息化的运用。我觉得同样的一个系统，有的单位用的好，有的单位用的不好。这里面很大的问题在于使用工具的人怎么样去理解这套系统，去掌握这套系统，这个是最关键的。

主持人：是的，我觉得最初的时候，我记得可能是在前几年的时候，我们也是有一个专家生动的有一个比喻，就是，你买台宝马，是不是好车？真的是台好车，但是你就是不开它，它确实也就发挥不了作用。其实我觉得刚刚听徐总介绍，我觉得真的是特别的激动，就是因为我是觉得就是我们从另外一个视角去审视的时候，你就会发展它真的是别有洞天。就是像你刚才介绍的，我们可能听的它只是一个支撑的作用，那最核心的是说我们是说我们是探索一个新的业务模式就是我们的电子商务，是吧。另外的话，就是我们可以在这个电子商务的过程当中会也一些新的探索，同时会有一些业务模式上一些创新。比如说我单纯的配送，那我中间可以再加一个加工环节，那这个就是一个附加值，等等，其实内容的话我觉得都是非常的，真的是对我们来讲非常有启发。但是我是还有一个想法，其实像您刚才说的这所有的内容，你比如说我可以出面担保来帮助你来贷款，或者说我可以待建一项中间环节，来帮助你来加工这样的一个产品，那我觉得对于现在物产这样一个家大业大的公司来讲，还是具备这样一个能力。那您觉得说，不管是您之前谈到ME也好包括刚才业务模式创新也好，对于整个流通产业来讲或者是对于物流产业来讲的话，你觉得哪些具有普遍的借鉴意义。比如说对于一些企业，他可能相对来讲因为我没有这么大，那这个里面的话，不管是从信息化的角度还是从业务的角度，我们是不是都可以给一些经验给他一起分享一下？

徐云彪：确实我觉得信息化的投入，尤其像浙江物产集团这么一个大型企业集团来说，它是有规模效益的。信息化建设的急迫性、重要性，跟其他规模的企业来说是有差异的。浙江物产集团信息化投入，近三年来投入将近一个亿，建了一套M1工程，其中有一个银企直连系统，我们已经把工行、农行、中行、建行、交行、中信、光大等银行进行银企直连，将物产集团下属各成员公司在这七家银行所开设的银行帐号全部纳入套系统，实现资金的实时收支调度，通过资金归集进行头寸调度，将传统的账户沉淀资金通过机制创新，加速资金周转与利用，实现资金关联各方的共赢，提升资金效益。这套系统把银行的柜台前移到我们自己的办公室，不需要再到银行。我们有一年的大年三十，下午四点到五点钟了，银行员工都已经下班放假了，但是我们成员公司急需一点七亿资金，我们有了这套系统，很快把这件事情办好了，办好了以后，春节期间人民银行宣布上调利率二十五个基点，后来又连续上调了几次利率，可以计算一下，二十五个基点的利率，一点七亿的资金，其间的效益就是几百万。浙江物产集团它是巨大的经营规模，在这样巨大的规模背景下，管理效率上的任何些微提高，所带来的效益都是非常可观的，但同样的，如果有任何疏忽，导致的或有风险也是巨大的。所以我们必须用各种技术手段来提升我们一切可能提高的效益，管控一切可能的风险，让效益最大化、风险最小化。

主持人：这个您这边来谈的话也是非常紧张哈，就是规划的时候

徐云彪：对，那么说到一个普遍意义的问题，我始终认为，现代社会，信息化的投入，一定是一种战略行为，迟投入不如早投入。投入的规模，要根据自己的实际情况，合理安排工期，注重实用，经济实效、可持续提升扩展。我前面谈到，同样的一个系统，可能有的单位用的很好，有的单位用的不怎么样，需要从自己的一些制度开始变革，组织开始变革，理念开始变革，来让系统适合企业、企业适合系统，彼此接近。我认为这个是一个趋势，现代企业必须明白这个道理，必做的功课。

主持人：恩，其实这个我们整个产业来讲的话，到目前其实大家去看都觉得说，就是说像现在我们这个企业可能也解决了很多年了，但是在整个物流行业可能还是冰火两重天，就比如说像我们物产集团这么大的公司的话，我们信息化制订也是不错，但是也有一些物流企业，它可能相对来讲还是很初级的那样一个阶段，所以我觉得在这个产业里面确实是需要一些，就像您刚才说的，一定要把这个东西放到，信息化这个建设放到一个比较重要的一个战略地位上来考虑。另外的话，就是徐总请教一下，就是您之前也说过三个变革，就是对于信息化，如果哪个企业成功，他一定得进行三个变革，一个就是组织的变革，一个就是理念的变革，还有一个就是流程的变革，那您当时在提这三个变革的时候，是一个什么样的想法？

徐云彪：信息化不是信息部门的一个工作，而是整个企业里面大家共同的一个实施，是一个管理加技术的一个共同的磨合的过程，从现在情况来看，技术的发展非常快，各种各样的手段，可以说技术实际上并不是大的问题、不是大的难题。唯有企业实现了一些组织的变革，让这些组织来适应我们现代的一些企业管理的一种配合的要求，让我们思想上来理解信息化是怎么回事，有一个合理的期待，让大家知道技术不能全能的，技术只是一个手段，只是一个工具。工具再好，放在你面前，如果不去用，那等于零，花再多的钱也没有用。指望工具全天候、全场景通用，指望技术全能，首先是不现实的。这个工具是工匠按你提出来的要求打造的，是不是？你如果没有提到，工匠可能也没有想到，打造出来的工具它的实用性一定是受限的，广泛性、适用性是有问题的。既然你允许自己通过实践、时间积累、不断感悟来动态提升认识、动态提出你的管理需求，那你也得理解和容许这个工具有个不断完善、优化的过程，你自己想法也在不断的变，工匠依据你的想法把这个工具再进行一些变革、提升，使你用的更加得心应手。所以说这个理念的变革非常重要，这是互动的过程。还有一个就是，信息化它必须跟我们的流程变革进行配套。之前我们信息化可能以前是叫电子化，那么把流程简单的用这个技术手段来简单的模拟仿真一下，现在我们实际上要在更大的范围，把这些流程串起来，需要进行流程的变革。所以说信息化，我们说企业信息化要变成信息化企业，是浙江物产集团的一个最新的目标，浙江物产集团现在信息规划做得比较全，也比较好，当然这个规划做了以后，真正要做落实好这个规划，按规划去实施，它有个过程，需要一步一步的去做。我们在同行之间交流的时候，我会强调说，浙江物产集团信息化尽管做出了成绩，也取得了实效，但这与我们自身的目标要求相比，还仅仅才走出了一两步，与国内外先进企业相比，我们做得还很粗浅。但我也坚信，只要浙江物产认准的事，我们一定会努力去做好、做深，尽快去缩小与国内外先进企业的信息化应用水平之间的差距。

因为确实信息化的建设过程中，信息化要成功，不纯粹是信息部门，技术部门的事儿，它是整个企业管理加技术的一个共同磨合的一个过程，确实需要一些组织的变革，理念的变革，流程的变革。说到组织的变革，像浙江物产集团做这么大规模的信息化的建设，我们提出来一定要有规模化的团队来支撑，我们进行了体制上、组织上的一个变革，把散落在各个成员公司的IT人员进行整编上收，组建了浙江物产信息公司，以统一的团队来贯彻执行浙江物产集团的信息化规划，改变原先各成员公司各自为政低效、重复建设，而且成员企业之间信息化应用不平衡的状况。类似这样的组织变革，促进组织层级的扁平化，在信息化时代即有可能也非常必要，必须这么做。另外一个就是理念的变革，我们要让各级管理人员都明确认识信息化只是一个工具，只是一个手段。工具的价值发挥首先在于使用，这个工具的打造是之前各个管理部门、业务部门提出来的，由我们的技术部门的人员通过程序编出来的，是通过工匠给打造出来的，这个工具打造的好和坏，一方面取决于工匠对你的理解与感悟，另一方面更重要的是我们自己需求提的完整不完整，你是点状的提出来的，本身也是一个动态提出来的，所以说这些工匠要根据你的这个动态，来决定工匠的动态，把这个工具打造完善好，所以说，我们的业务部门要合理的理解信息化是怎么一个过程，信息化不是全能的，它是业务部门的需求的一种反映。你需求提的完善不完善，当然也影响了信息系完善不完善，所以说理念很重要，不能自己不提要求或者自己要求提的不明确，而要求人家做得很好、很精，这个不现实。第三个，就是流程的变革，以前是电子化，把各个小片断的东西用电子化，用计算机来实现，现在我们在一个大企业大集团做信息化，要把更多的、更广泛的流程进一步优化、变革，使它效率更加提升，使我们的业务、财务、管理、决策一体化，作为大型集团在这方面体会会更加深刻。只有这样，我们说组织上有保障了，理念上也认识到位了，流程上也变革，我们的生产力、生产关系的水平相匹配了，系统的应用成效也自然而然水到渠成。

主持人：就像您刚才说的，就是不管说提需求是动态的，还是说对这个信息化工具这个打造这个过程是动态的，就包括我们提出来这个变革它本身也是一个动态的，在往前走的这样一个过程。您刚才其实，我们也回过头来去看，就是整体上来讲，很多理念上的一些变革，实际是体现了一个业务这个层面来了，你已经看到了。那接下来我们可能要谈得，可能会是一些更具体的问题，就是我记得您之前就是在我们上期那个活动上，就是在信息化领袖峰会上你有一个观点，当时就提到说，我觉得就是借助外围的力量，就是咨询公司他们做这个规划不是很实用。但是其实我是觉得，比如说物产集团这个的公司来讲，那你们的团队他是具备这样一个能力，就是我们是可以做这样的项目，M1这样一个工程的规划，那我们比如说从另外一个开始做这样一个信息化，不断修整，这样一个过程，那可能对于一些企业来讲，他本身不具备这样的一个能力，那在这种状态下的话，您觉得我们应该是从哪些方面去考虑这个问题，比如说我可能我这个企业没有太多的这个人才，IT相关的这种人才或者是管理相关的这种人才，那我在做这个事情的时候，应该怎么样去做？

徐云彪：我总有一个观点，尤其是规模以上的企业，确实应该做一个信息化规划，规划是明方向的。在做规划的过程中，外部的力量需要借助，从物产集团的情况看，规划中的很多的东西，想法、思路还是要依靠自己的各级管理人员来提供。我们的这些原料端出来以后，让我们的外部咨询公司进行炒制，这是我的观点，当然咨询公司企业接触面广，有很多的资料库、有很强的方法工具辅助进行分析整理，规划报告会条例方面更加清晰，理论依据更加充分，可能比较容易做成一个既有理论支持又有实践经验这么一个基础的一个比较适合企业发展的一个信息化的规划。一个信息化规划的成与败，很大的程度上取决于我们自己有多少思路，如果自己都没有一点思路，请个咨询公司，企业照单全收，会埋下隐患，未来前景堪忧。无论是之前做战略规划还是做信息化规划，浙江物产集团与合作咨询机构始终坚持共同创造，要做什么、怎么做，我们自己有一个基本的思路。浙江物产集团这几年来一直在做组织理念、商务模式的创新，很多东西实际上是物产集团自己提出来的，咨询公司将这些理念体现在规划里，用他们的一些方法、系统再进一步的整理、挖掘、提升，形成了一篇比较切合浙江物产集团实际的规划。

主持人：是的，所以说这个中间的话，其实并不是完全摒弃说外围的这种作用，它这个中间的话它可能是大家是一个合作的这样一个关系。那对我们自身企业自身来讲的话，第一是，我们是要有需求，第二是从需求的角度，我就先想出适合我们企业自身的一个方法。另外的话，它可能会有一些跟我们同类的这种同行业的一些公司的经验呢，可以融合到这个理念来，这个可能就是一个提升的这样一个过程。所以我觉得这个可能对我们整个行业企业来讲是非常有借鉴意义的这样一个经验。

徐云彪：对，所以说我的观点就是，真正的专家确实是企业自己的，你自己的都没想清楚，人家说什么你都信什么，这显然不合适。

主持人：对，而且这样的话，就是你没有深入的去了解，没有深入先自己去反省，然后自己去拿出一套方法来，你去照单全收的话实践起来也很难，所以这也是很多一些咨询案例失败一个主要原因。就像信息化也一样，也是这样的。然后，接下来还是要请教您一些具体的问题，就是，第一个是说，我们也看到之前我们在做M1规划的时候，我们也设计到很多的系统，不同的系统，有ERP啊，有BI，供应链、协同等等，这些不同的一些产品。那另外的话呢，我们也看到，现在就是那些新的技术、新的概念提的也是比较火，就是像云计算，尤其是物联网，可能对我们整个这个产业来讲的话也提出了一些更多的一些理念，所以就是您觉得说对于我们现在的一些企业他在选型的时候，他应该怎么样去考虑，就是我们当时在选型的时候标准是什么？我们怎么去考虑？

徐云彪：选型的这个问题，我们比较慎重。我们也请了咨询公司做一些深入比较与分析，我们自己对需要哪些软件做严格的筛选。

主持人：就是其实咨询公司可能会先比如说就哪一个领域，他可能会提一些他自己的建议

徐云彪：是，提了以后呢，我们也组织了自己的很多人，进行反复的比对。总的一个想法，因为浙江物产集团业态很多，区域的跨度很大，我们在选择的要求方面，标准方面会比较高，那些小的软件往往胜任不了，所以基本上定在国内一流、国际一流的软件产品上。针对整个物产集团业务财务一体化，ERP系统我们选的就是SAP，然后商务智能系统选的也是SAP的BI产品，办公平台选的是微软MOSS。我们之前也用过一些产品，浙江物产集团因为规模大了，目前还在不断的扩张过程中，软件的扩展性、性能稳定性非常重视。

主持人：恩，这个其实对于企业来讲也是各取所需，也需要根据自己企业的特点去做。那么我们刚才也说到了一些，就是像现在一些新的应用啊，一些新的技术。您觉得就是，我们企业在信息化的刚开始在考虑得时候，或者是在信息化这个过程当中包括我们浙江物产，我们有没有去考虑过这些，比如说像云计算啊，移动啊，包括一些物联网技术啊等等，这些我们有没有规划里面？

徐云彪：云计算这些东西，规划里面没有明确写到。浙江物产集团对技术的应用是比较关注的，但我们是企业，与研究单位不同，云计算等的标准目前正在形成之中，成效情况如何也有待时间检验，我们会在现阶段多关注、多积累，做一些知识的积累，同行之间的交流。现阶段我们要做的急事、实事还很多，不见得有"云"但实质相近，目前会把主要精力集中在把M1工程做得更加完善、更加便捷、更加规范上。浙江物产集团信息中心，同时又是物产信息公司，两块牌子一班人马，承担着一方面对物产集团内部的信息化服务，同时也要把我们现有的这些服务，这些系统能够形成一个规范的标准，一种解决方案，使它能够具备向对行业内推广的这么一个目标去做，把这块东西要做好已经需要很多精力了，想就此做一件事情成一件事。关于云计算等等，在随后的一些过程中，我们会比较慎重地去选择。

主持人：您刚刚也谈到了一个概念，就是信息化企业，就是这个呢，我们国内的一些主流的企业，一个主流的企业他也提出了同样的概念，就是从企业信息化向信息化企业迈进。那我想请教您一下，您说得信息化企业包括什么样的内容？就是不是就是你之前讲下一步我们发展的方向，还是我们自己已经达到了这样一个程度？

徐云彪：在浙江物产集团战略规划中，信息化企业以"数字资产"等的描述出现。我们现在的理解，是把M1工程的很多系统建得更加完善、更加深化以后。规划是这么规划的，我不敢说M1工程已经建成，因为之前我们也一直说信息化只有开始没有结束，只有更好没有最好，我始终说，浙江物产的信息化始终是在路上。从ERP、BI、EIP再到电子商务，因为ERP只是企业内部的，我们要把企业内部的一些资源拓展向外，期望用电子商务的手段使上游供应商、下游客户都能够随时的协同起来。电子商务有二方电子商务，三方电子商务。我们的ERP接通的是我们二方电子商务平台，再加一些客户关系管理、供应链管理等等，这些东西能够在今后三年到五年的时间里面，通过持续努力，建设完善，真正的高效协同起来的时候，浙江物产集团的企业信息化到信息化企业这么一个阶段基本上成立。

主持人：恩，行，我觉得今天呢，就是从了解浙江物产信息化这样一个历程包括我们的一些理念，尤其是我觉得，非常让我觉得特别有启发的就是我们真正的是实践了信息化它只是一个工具，说白了我们还是要从业务模式上进行创新就像您说的那三个变革一样，一个是组织的变革，理念的变革，流程的变革，而且信息化没有重点，那到最后的话，我还想就这这个机会请您简单的跟大家分享一下，您个人的行动历程，我看五年之前你是接受过一个采访，当时也谈到了，就这个CIO来讲要具备的一些能力，我看到就是您的整个这个背景，我觉得可能还是倾向于技术，这是一个技术型出现的这样一个CIO，那到今天的话您看您能谈到，就是从您谈到的一些理念我们就可以看出来，就是您一定是站在一个管理的这样一个战略的这样一个高度去理解信息化，另外的话，就是说现在又在做这样一个公司，说白了我们是需要把这个，我们现在的经验打包成，互化成一些产品去推到行业里面去，其实这个就是一个业务层面上，我们也是一个业务的创新增加。那您觉得这个转型的一个过程对于您来讲是一个什么样的历程，您有什么样的经验要跟大家分享一下呢？

徐云彪：经验谈不上，我是88年研究生毕业以后，就在物产集团下属的一个元通汽车集团从事信息化工作，做了十年，这个十年我觉得还是挺有成就感的，因为当初也叫信息中心，从一般员工到信息中心主任，很多东西都是自己带着团队，当时也做了一些小型ERP一些软件的开发，从业务到财务到自身的管理，在小型机环境、Oracle数据库上用C语言一条语句一条语句的写出来的。下面成员公司部门里面提出一些需求我们很快修改，因为自己写的程序，人家提一些什么需求，我们可以很快给人家做一些响应，人家满意度比较高。觉得这个十年了解当初的元通的业务的整个流程，每一个环节非常熟悉。

在88年到98年元通工作十年之后，98年到2002年在日本工读计算机博士学位，这个阶段觉得学到的也很多，日本教授做事非常认真的精神，确实让我受益匪浅。我导师为我改论文，因为我的论文用英语写，他是一个标点符号，一个标点符号的给我改，每个英语单词的单数、复数改得非常认真，所以让我非常感动，2002年底回国后，到大学当了两年老师，所以说我的职称是教授，就是大学任教时经过省教育厅的评审获得的。2005年对我来说有了一个新机遇，2005年浙江物产集团当时做了一个战略规划，规划里面强调必须用信息化的手段来进行风险管控，支撑产业发展，物产集团正在物色一位既认同物产文化、熟悉物产业态和流程、具备IT素养的IT高端人才，我正好是物产成员企业元通出去的，各方面的条件符合物产的要求，经过集团领导的引荐，我回归浙江物产集团， 加盟物产事业。时间过的很快，转眼七年过去了，感觉在物产集团这样一个很大的平台上，平台高度很高，当然要求也高，挑战也大，七年来感觉自己在思考问题的方法、协调的能力等等方面，从中学到了很多，我心存感激，物产集团给了我大平台、大舞台，在这样的基础背景下，个人的能力水平可以得到发挥和提升，团队的素质基础本来就好，有这样的舞台，员工自身也有较大的发展空间。一个人的成功，既有机遇也有自己的努力，还有方方面面的认可，都有关系。作为一个CIO，我觉得除了技术出身、功底之外，更重要的是要去领悟各个业态，主动参与流程变革，去参与企业一些管理、理念或者各种会议，借助各种机会宣传信息化建设的前提条件，比如说组织变革、理念变革、流程变革，争取大家的认同，这个东西实际也是考验CIO的思维能力、沟通交流能力和领悟能力，使同事们能够理解你所做的工作、进展情况、前期基础等等。CIO既要领悟集团战略规划的意图，又要把这个战略规划的意图通过技术的手段争取人家的支持，把这个系统推向前进，这个至关重要。所以说技术仅仅是一个方面，CIO更重要的是把前面说的这些战略的东西变成一种可以用技术去实现的一种途径，同时争取营造一个有利的环境。坦率的说，物产集团信息化的建设不敢说最好，因为始终都在路上，自己跟自己的要求比或者是集团领导对我的要求比，有更高的要求在里面，是从不同的方面，不同的层面去了解。如果去问卷调查浙江物产集团信息化进展与成效情况，可能有的人会说不怎么样，因为每个人的工作岗位不同、判断标准不同、价值取向有差异，导致信息化的感受不同，评价结果自然存在多样性。从物产集团整体情况看，我们是按照物产集团战略意图在一步一步推进，整体意图与个体意图基本吻合的时候，评价就比较高，如果不吻合，可能评价负面，这个都存在。这种情况，其实是整个IT业中IT人都有切身体会的。

主持人：是的，但是我觉得就是无论从哪些面来讲，我们现在谈说信息化技术，战略执行，战略目的的这样手段和平台，那我觉得我们出发点是这样一个出发点这个过程是按这个规划来执行，那我觉得这个结局的话，就不用说我们现在是每一个个体都要有这样一个评价，我觉得整体上来讲，包括从我们整个行业，包括目前取得这些成绩，胡懂那边的一个评价，整体上来看就可以看到我们在路上，其实我们一直是在向前。所以今天呢，非常的，也要感谢徐总，我觉得一方面是给我们讲了一些物产的信息化产业，同时也跟我们分享了一些他个人职业转型的一些经验，我觉得我个人来讲是真的是非常的受启发，那因为时间的关系呢，我们今天的访谈就到此结束了。那接下来我们会通过多种渠道，那也请徐总这边方便的时候呢，因为我们这边也会建一个现场的一个交流平台，那方便的时候可以跟大家做进一步的交流，大家如果对我们这次访谈包括你对徐总这边还有一些什么样的问题需要徐总这边跟您解答一下，分享一下，那您也可以随时到我们专题下面去留言，好，谢谢徐总，谢谢大家。