粘合业务和IT“两张皮”

Gartner调查发现，在经常出现的IT系统问题中，源自技术或产品方面的问题其实只占20%，而流程失误占了40%，人员疏失占了40%。也就是说，在IT运维管理方面出现的问题，更多的不是来自技术，而是来自管理。究其缘由，不外乎管理和IT成了两张皮，搞管理的说搞IT的不懂管理，搞IT的说搞管理的不懂技术，严重阻碍了企业的发展。如何才能把两张皮合成一张皮?

困难重重

要通过“管理+IT”让业务和IT真正的融合，并非只是简单的相加就能办到的，Standish Group 对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的IT类管理项目实现了目标;52.7%的项目需要补救;31.1%的项目失败。

仔细分析不难发现，主要存在以下四大瓶颈：

首先，定目标难。目前很多企业是为IT而IT，不明白进行IT建设是为了实现战略、业务或管理的目标。其次，定产品难。IT领域新概念太多，产品也很多，企业由于投资、自身情况等各不相同，企业总想选择性价比最佳的方案。而什么产品最适合企业的管理现状往往是未知数，难以抉择。再次，定实施公司难。一方面，许多企业对IT并不熟悉，再加上采用IT技术是为企业管理创新服务的，是为解决管理问题服务的，是让企业在不熟悉的领域请师傅、请参谋;另一方面，“管理+IT”领域软性的东西多，不像设备有衡量指标，各家公司方法、手段不一，难以判断。最后，项目管理难。“管理+IT”项目管理也很难，存在人员风险、流程风险、技术风险、数据风险等很多的风险。

实现之道

如何才能粘合IT和管理?其实，IT管理并不是近来才提出的话题，从计算机出现的那一天起，IT管理就已经诞生了，只是，最早的IT管理还仅限于IT设备的管理。

在进入20世纪60年代之后，信息系统开始兴起，这个时候的IT管理除了进行IT设备的管理之外，还增加了对信息系统本身的管理。英国政府中央计算机与电信管理中心(CCTA)在20世纪90年代初期发布的一套IT服务管理最佳实践指南ITIL(信息技术基础设施库)。在此之后，CCTA又在HP、IBM、BMC、CA、Peregrine等主流IT资源管理软件厂商近年来所做出的一系列实践和探索的基础之上，总结了IT服务的最佳实践经验，形成了一系列基于流程的方法，用以规范IT服务的水平。

而ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，企业的IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平，参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理，从而确保IT服务管理能为企业的业务运作提供更好的支持。对企业来说，实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来了，从而让企业的IT投资回报最大化。

目前，ITIL已经在全球IT服务管理领域得到了广泛的认同和支持，四家最领先的IT管理解决方案提供商都宣布了相应的策略：IBM Tivoli推出了“业务影响管理”解决方案、HP公司倡导“IT服务管理”、CA公司强调“管理按需计算环境”、BMC公司则推出了“业务服务管理”理念。实际上，无论各公司的理念和解决方案有多大差异，但目标都是一致的：把IT与业务相结合，以业务为核心搭建和管理IT系统。

但是ITIL过于精细的流程划分，是人们对其望而生畏的主要原因之一，在实施ITIL的过程中，IBM很巧妙地处理了这个问题。IBM在遵循流程化思想的同时，抓住了IT基础构架管理的核心——系统管理、存储和安全，并将ITIL的流程加以综合，提供给企业用户更为整体化的管理框架。

通过融合ITIL的精髓、提供具体的工具和解决方案，IBM Tivoli拉近了普通企业用户与ITIL的距离。IBM Tivoli按照ITIL的流程思想来规划产品的功能，直接将抽象的IT服务管理理念带入IT基础构架管理。IBM提供给用户的是实施ITIL的工具和方法，而不仅仅是一系列让人费解、难以操纵的指标。

在IBM Tivoli的许多工具产品中，都可以清晰地看到ITIL流程的影子。 借用这些工具，用户感受到的不是如何将其IT基础构架管理划分成具体流程的琐碎，而是流程化管理IT基础构架管理的畅快。至此，我们可以清晰地看到，ITIL作为一种先进的IT服务管理体系，它用IT服务管理的最佳实践提升了IT基础构架管理的科学性。但将ITIL带出“象牙塔”，并得以推广和应用的却是那些集成了ITIL流程化思想的管理工具。

流程化的IT基础构架管理工具从全局出发来管理企业的IT应用系统，实现了不同IT应用系统间的无缝连接，而流程化管理操作，能防一切IT故障于未然，从而带给企业一个整合、安全、健康的业务平台。

新形势下，企业管理创新和IT实践的融合已成必然，“理+IT”时代已经到来。

来源：比特网ChinaByte

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