IT规划的两大困惑及未来之路

为了调查中国企业和政府IT规划的基本现状和CIO对规划的认识，北京大学CIO班在最近举行了IT战略与架构规划论坛，在讨论中，我们发现CIO对如何制定规划还存在很多困惑，其中计划如何赶上变化？成长型企业如何制定规划以平衡短期和长远利益这两大问题在CIO中引起了共鸣。

困惑一：IT规划如何赶上变化？

变是唯一的不变，规划似乎永远赶不上变化。中国工商银行总行信息科技部副总经理张艳提出了自己的疑问：“我们已经制定了未来5年的规划，我们的规划在制定的时候看起来是比较完善的，也经过了董事会讨论通过并发布了，但随着业务的发展和我们对规划本身认识的加深，我们发现规划还存在很多问题，那规划还能够改变吗？如果每改一次就要让董事会批准一次，是不是显得我们太不严肃了？”

针对这一问题，IBM首席咨询顾问李爱新说：“在今天这样一个‘世界是平的’年代，企业的战略和组织结构经常发生变化，这对今天的企业来说是家常便饭。业务战略和管控模式发生变化时，IT规划就会过时，这是我们常说的计划永远赶不上变化，怎样解决这个问题呢？可以从两方面入手：

第一是在规划时做情景分析，尽可能多的考虑到企业各种变化的可能性，再去制定多种相应的策略，这要求我们的规划不是一套方案，而是几套方案，通过多套方案应对可能出现的不同情况。
第二规划时间不宜太长，前几年企业的IT规划一般都是5年，但现在一般的规划都是3年制定一次。而且，规划制定完了并不意味着一成不变了，应该每3个月就根据外部环境、企业新的发展以及技术新的趋势等因素进行补充和调整一次，这个时间间隔不能超过半年。”

王仰富认为，因为企业面临变幻莫测的商业环境，造成很多企业的业务战略与业务流程的调整会很频繁，这就要求企业的IT架构设计是柔性的，使企业的IT系统能够快速的适应企业的业务战略与业务流程的变化，而不需要对原有系统，推倒重来。SOA（Service-Oriented Architecture）面向服务IT体系架构设计思想的提出就是基于这样的背景，虽然SOA在单一软件包的软件体系架构设计层面的实践还不成熟，但这并不影响企业在做IT规划时，把企业级的IT架构设计的有一定的柔性，更多的体现SOA的思想。

困惑二：现实和长远利益如何找到平衡？

对于很多成长型企业的信息主管来说，面临的另一个难题是如何在业务部门的迫切需求的压力和长期规划的压力下寻找一个平衡。

某公司信息总监表示：“我们公司目前还没有制定统一的规划，现在系统建设是业务部门在推着我们走。公司前两年实施了ERP系统，系统在前期的短暂磨合后能够比较好的得到了使用。从此之后，业务部门的需求被调动起来，他们纷纷自己出去寻找软件公司，要实施本部门的系统，很显然，这会带来大量的孤岛。因为我还是财务部门的主管，这些要求在申请资金时都被我否决了，但是我们现在确实是没有时间去坐下来制定规划了，业务部门的需求太急迫了，你说我们该怎么办？我觉得我们单位的信息化处在一个非常关键的十字路口，我不知道该往哪里走。”

中国龙工控股有限公司信息部长张家驰也遇到了同样的困惑：“我们公司前几年快速发展，管理比较滞后了，领导也意识到了问题的严重性，提出了二次创业的思路，要加快完善企业的内部管理，应该说这是我们IT发展的一个良机，也因此业务部门的需求太急迫，他们都是十万火急的，恨不得今天就给他们实施了软件，帮他们解决管理问题。在这种情况下，不做规划肯定会有后遗症，做规划又来不及，我们怎么办呢？”

针对这个问题，王仰富认为，对CIO来说，正确地做事比做正确的事要重要，现在信息化建设虽然还有很多困惑和误区，但经过多年的探索和研究，已经有很多的客观规律被总结和提炼出来，后来者完全可以用这些规律来做指引。我国企业信息化建设的思路基本按照诺兰教授提出的S型阶段理论进行的，从部门层级开始逐步应用IT，没有考虑企业未来不同应用系统之间的连接和关系，整个企业IT应用环境却越来越复杂，系统之间的功能冲突越来越多。这些问题已经在很多企业出现，成为这些企业CIO们最为挠头的问题之一，成长型企业没有必要再重蹈覆辙，而是应该在最开始时就对信息化建设有一个整体的规划和把握，避免在今后的工作中处处被动。

IT规划的未来之路

谈论了IT规划的众多陷阱和困惑，CIO们不得不认真考虑未来的IT规划该如何去做。北大CIO班教务办公室副主任姚乐在论坛总结时谈了自己的看法和观点：

首先，IT规划不应仅仅是确定一个IT战略的愿景和目标，还应包括IT架构规划、IT项目规划和IT运维规划等内容。特别是IT架构规划，它对于大型组织的复杂IT系统来说尤为重要。没有一个良好的架构规范和标准，系统或项目的建设往往是造就了一个个难以集成应用的信息孤岛，到一定时候就不得不推倒重来或重新开发。

其次，IT规划应该明确技术的方向，保证一定程度上业务模式与IT系统的松耦合。很多企业和政府部门在IT规划中都忽视了技术方向问题，认为只要实现其业务功能，技术是次要的，甚至根本就不重要。其实不然，很多组织的IT愿景和目标都是很好的，可是在实施过程中却不得不面对一系列的难题，如系统没有开发完成生命周期就已经结束，业务的变化导致IT系统无法重用等等。不同行业的业务模式千差万别，同一企业的业务模式在发展过程中也会不断地调整。其实，不管业务模式差别多大，IT系统的架构设计、管控模式和运维流程等大多都是相通的。设计一个与业务模式保持松耦合的IT体系结构，从而使IT系统能够支持业务模式的变化和调整，是未来组织IT规划中应该重点考虑的内容，其中，构件化和SOA等应该是重点关注的技术方向。

再次，IT规划一定要务实。IT规划一定要能够成为组织IT建设的行动指南，而不是为了规划而规划。很多企业意识到了IT规划的重要性，也请国际大咨询公司做了详细的IT规划，可是做完之后却束之高阁了。这些IT规划往往是好高骛远、投资过大或者是不具备可操作性，很难实施。当然，也有的IT规划过于简单，只是提出了未来的IT愿景和目标，而没有明确的项目组合和实施策略，最后根本无法指导组织的信息化建设。另外，作为一个务实的IT规划，一定是建立在深刻理解决策层的战略意图的基础之上，一定要让高层领导和业务部门参与进来，使IT规划真正成为一个达成信息化建设共识的过程。

最后，IT规划是一个不断调整和持续改进的过程。业务在不断地变化，技术也在不断地发展，作为融合IT和业务的IT规划自然也需要不断地调整和变化。这种动态变化就要求组织的CIO或相关人员学会自己制定和调整组织的IT规划，而不是一味地请外部咨询公司来做。当然，最初我们可以与咨询公司合作，这样不仅可以借助外力推动组织在各个层面达成共识，同时也可以学会咨询公司的IT规划方法和流程。在与咨询公司合作的过程中，我们掌握了IT规划的方法和流程可能比最后的IT规划报告更为重要，这就是所谓的“授之以鱼不如授之以渔”的道理。

来源：IT168

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