[原创]JIT推进的思考

自从调到亚太区，就再没有过问中国公司的事情。前一段时间听一个供应商中的好友告诉我说要配合中国公司做JIT的项目，不禁颇为诧异。随着业务的膨胀性发展，公司终于在仓库与生产方面协调不起来了：从去年下半年开始，供应链与市场严重脱节了；一方面市场部叫着缺货，一方面原材料仓库爆仓，同时生产部门却抱怨物料短缺。为了解决这个问题，几个部门的头头开了个会，决定推行JIT项目。

几经打听之后了解到大概的情况：推进中的JIT项目是从供应商开始的，也就是按照ERP跑出来的计划，让供应商按照MRP的预计排五周的计划，保证生产三周的量(公司保证吃掉这三周的货），并且保证在收到公司的送货要求后两天内送到。我问过供应商如何满足，供应商说只好在公司的所在城市搞一个仓库，已经有几款原料开始执行了。

因为仓库消防栓被撞断，消防水进了仓库。今天专程去仓库看了一下，看到仓库依然是几近爆仓的状态，生产线并没有饱满。顺便问了一下JIT的情况，仓库的人不以为然的笑了笑，意味深长。生产部门的人告诉我，他们从来没有参加过JIT的会议，也没有人通知他们参加，是采购、计划（DRP，MRP与MPS）和质量部门在搞。

有些困惑的是，为什么在JIT推进的开始就没有搞清内部顾客是谁（我的理解是在公司内部是生产部门）。如果不是拉动系统，不难想象JIT运行会有怎样的结果。

作为MAKE TO STOCK的业务模式，公司的成品库存是5个月（事实上原来是6个月，目标是3个月）；即便如此公司还是困扰在缺货与爆仓的两难之中。如果生产的弹性不发挥出来，MPS终究是纸上谈兵；供应商按照MRP来备货，估计状况不会发生质的改变；而生产的弹性是建立在设备的可靠性与生产过程的效率提高上的。公司原来的生产经理曾经大力在公司推进的精益六西格玛（大侠出身摩托罗拉，在汽车行业主导做过精益生产，是六西格玛与精益生产的资深高手，本人非常佩服），经过大约1年多的时间，生产部门在改进生产效率和弹性方面开始步入提升的轨道（至少本人的眼光看是这样）。因为种种原因，管理层对于精益六西格玛的项目支持虎头蛇尾，最终无疾而终，那位生产经理也选择离开。

已有的经验教训证明，JIT需要从靠近顾客的流程入手，逐步建立拉动系统才行。一年半载后，估计转一个圈，还得返回来。当然在效益好的时候，花钱让供应商建仓库是可以做到表象JIT的。

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