商业智能项目的管理探索

摘要：随着市场世界格局的演变，市场正在逐渐走向开放和自由化，客户需求在不断变化和增加，业务的复杂程度日益提高，新技术的采用日新月异，市场竞争方式推陈出新，企业为了提高自身对市场快速响应能力，开始逐渐建立以商业智能技术为基础的分析决策系统。由于商业智能项目在国外的高失败率，研究如何成功实施商业智能项目非常必要，本文主要从项目管理启动、组织结构、项目的范围管理和项目的风险管理的几个方面来研究商业智能系统的实施特点。

    关健字：商业智能、项目、项目管理、项目团队、目标、计划、沟通、风险、范围。

    目录

    1.商业智能项目的特点 3
    2.商业智能项目的项目管理 5
    2.1.项目前期准备要充分 5
    2.2.严格的项目评审 6
    2.3.健全的组织机构 7
    2.4.项目管理与项目实施分开 7
    2.5.项目计划要细致全面 8
    2.6.充分的项目沟通 9
    2.7.严格的项目范围管理 10
    2.8.项目风险管理 12
    2.8.1.识别风险 12
    2.8.2.风险预测 12
    2.8.3.风险排序及评估 13
    2.8.4.风险缓解、监控、管理 13
    3.商业智能项目建设的总结 14
    4.结束语 14
    5.参考资料 15

    正文
 
    中国项目管理是在1993年由上海同济大学最初作为专业课程从欧洲引入，到1998 年开始得到重视，尤其是IT行业。2002年6月份开始，各电信运营商在IT建设招投标时纷纷开始要求投标单位出示项目经理的认证资格；对已取得国家一级或二级系统集成资质的厂商，必须通过由国家统一制定标准的系统集成资格认证；在2001年的全球企业管理论坛中，项目管理成为三大热点之一；2002年国内诸多企业已经提出企业管理项目化的概念。由此可见，项目管理在近年来得到高度重视和空前发展。

    从2000年开始，笔者就开始商业智能项目的研究，并成功实施了多个商业智能项目，对商业智能的项目实施有一定探索、总结和积累。本文结合一个已实施完成的项目来阐述商业智能项目的实施特点，共同来探索和研究适合商业智能项目的项目管理方法。

    1.商业智能项目的特点

    商业智能是面向主题的、集成的、不可更新的(稳定性)、随时间不断变化(不同时间)的数据集合，用以支持经营管理中的决策制定过程。商业智能项目具有以下特点：
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    商业智能项目在国外的失败率高

    集成商缺乏对核心业务支撑数据和业务的深入理解，一开始就片面追求大而全，过粗的业务和客户信息颗粒度，初期投资估计不足，缺乏立竿见影的定量化决策应用投资回报ROI，对二次开发的需求估计不足，数据源的完整性及准确性不高，这些管理和技术的原因是商业智能项目的复杂程度增加，项目的风险加大!

    商业智能项目本身就是一个渐进的过程和不断发展和建设的过程

    商业智能项目目标多样性

　　对于单一项目来说，一般目标是单一的，比较简单；而对于商业智能项目来说，不同的业务人员的使用模式有不同的要求，高层管理人员、业务骨干、专业分析人员由于每个岗位的工作性质都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了商业智能项目的多样性。而也正因为目标的多样性，从而也导致管理的难度和复杂度都将大大增加。

    接口多层性

　　这里所说的接口，主要针对管理接口，包括各子项目之间的管理接口，也包括与不同层面用户之间的接口。对于单一项目来说，一般相对独立于其他项目，与其它项目之间只有几个次要的接口。而对于商业智能项目来说，各子项目之间都是紧密联系的，一环扣一环，任何一个项目的失败都将影响到其它子项目，也就是可能导致整个项目的失败。子项目越多，管理接口就越复杂，所以处理好各子项目之间的管理接口关系是商业智能项目成功的关健因素。

    信息复杂性

　　商业智能项目信息处理非常复杂。从内部环境来说，有商业智能各子项目之间，以及项目与公司相关职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户行业规范的信息交流，省级公司层面的信息交流，以及与地市公司用户层面的交流，尤其是省地市公司，又包括多个部门之间的沟通；还有与其它第三方的信息沟通，如原厂商、提供其它系统接口的开发商和集成商。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括电话、传真、书面、EMAIL、网站、会议、演讲等方式。

    管理统一性

　　商业智能项目管理，要求将相关的子项目全部纳入统一管理。主要体现在项目管理组织上的统一性。建立一个高效率、实践性强的项目周期和项目实施的管理方法,保证产品的质量和工期，并在项目建设过程中贯穿始终就尤为重要

    2.商业智能项目的项目管理

    本次商业智能项目是我们按照探索出的项目管理模式实施的一个成功项目案例，该项目在计划内时间顺利完成初验，该项目实施快，范围控制好、客户满意度高。以下是该项目的项目管理的研究，与大家一起探索。

    2.1项目前期准备要充分

    由于商业智能项目的复杂性和综合性的特点，该项目强调了项目启动前的各种准备活动，项目经理在项目开始实施前必须要有详细的前期准备工作的计划，如对行业规范的研析，客户目前所有的支撑系统，数据接口，管理接口等宏观环境的熟悉和洞悉，微观的环境如用户前期准备工作的勘察以及前期业务调研，设备的检测、办公环境的准备、模拟环境的建立。另外为了控制现场实施时间和项目成本，项目前期的准备还包括所有能在公司完成预安装和预调的产品必须在公司完成预安装和预调工作。这样，拿到现场的产品就是一个准半成品，只要根据现场环境和客户需求进行客户化调整和实施，可大大缩短工期，节约项目成本。

    在我们的项目实施的过程中同样有很多准备的工作，比如系统硬件平台在下一个工作单元内要开始安装调试，那在被工作单元内提起进行相关的人员配合申请和资源配合申请，如要与用户方确定机房负责人协调好双方的配合人员、时间及方案等问题，这样才能确保安装调试工作的按时完成。如果临时才想起找用户方人员配合，或许他们一时安排不开，或许出差，或许没有充分准备，这都会影响到施工进度。所以，充分的准备工作是确保项目顺利开展的前提条件。
　　
    2.2严格的项目评审

    项目评审分为需求评审和管理评审，需求评审采用专家组的形势进行，对项目的每一个关键的里程碑进行综合评定和评审。管理评审主要是确认准备工作是否充分，让项目组成员对项目实施内容做到心中有数、有据可依，并确定项目绩效系数；其次是确定项目实施结果，进行总结交流以持续改善项目管理方法，并评定项目绩效；第三是引入第三方，加强对项目的监控。

    2.2.1需求评审

    在项目的进展中，首先建立需求评审的流程，并充分的同项目干系人进行沟通，使需求的评审流程能得到各方面的支持。在流程推广过程中，我们得到了客户充分的肯定和理解，客户认为有公司的专家团队对自己的需求进行集思广益的评审，使对客户的尊重和重视，非常支持我们的工作。其次我们对每一个重要里程碑都要进行项目评审，评审邀请相关的业务专家、技术专家、项目相关干系人来共同参与，正因为严格的项目评审，一方面集思广益的对项目中不合理或存在的潜在风险进行的预排除，另一方面严格管理的项目的范围，使项目的建设不会偏离重心，确保的项目的顺利实施。

    2.2.2项目管理评审

　　项目管理评审主要依据项目标准WBS、项目实施计划、项目实施管理规范、项目费用预算、项目绩效评估办法、项目输出文档、项目移交情况（含项目质检内容）、客户满意度调查和项目总结报告等。

　　项目评审通过第三方在项目开始前对项目目标、项目范围、工作分解、资源使用、项目组织、项目制度、责任界面、项目文档、沟通计划、风险控制、质量管理、费用预算、项目激励等内容进行评审，评审其科学性、规范性、逻辑性和合理性等等；在项目结束后对项目实施的进度、费用、质量、文档、客户满意度等方面进行调查、总结和改进。

　　项目评审的目的是：在事前做到对项目实施成本和风险的充分估计；对项目进度计划合理论证；积累经验、逐步提高、逐步完善项目管理。

    2.3健全的组织机构

    健全的组织是项目成功的基本条件，为保证项目顺利实施，我们按大型项目的惯例成立项目组，建立以项目经理负责制的运作体制，项目实施过程严格执行联合体制定的质量保证体系，由项目经理全权负责调配资源及与用户的沟通与协调，同时为加强对项目的监管，派出质量保证人员（QA）负责对整个项目的实施过程及质量进行监督，并以书面形式定期向用户进行汇报。

    任何组织结构都是其活动的载体。项目组织结构是整个项目成败的一块基石，项目一旦启动，相应的项目组织结构就必须跟上，这样整个项目才能得到人员和组织保证，计划才能变成现实。组织结构中的不同角色分担不同的职责，并由不同的项目干系人担任。在我们现场勘察和业务调研时，最重要的一项就是与客户方的领导协商项目组织结构和成员名单，并落实相应职责。项目组织结构应保证用户的充分参与，并充分调动和发挥项目组织中用户参与的资源、环境和积极性。高效健全的项目组织结构是项目成功实现的有力保障。项目组织结构也要求每位成员必须能胜任其角色任务，承担相应的责任。

    2.4项目管理与项目实施分开

    由于商业智能项目的高失败性、项目目标多样性、接口多层性和信息复杂性的特点，所以在项目实施时避免以前一些IT项目实施时，项目实施人员一般要扮演双重角色--既是现场技术骨干，又是项目经理。分工不清，导致项目的协调工作无谓增加，而项目实施人员在现场也很难做出有效判断和处理，导致现场的项目实施人员干得辛苦、经常加班加点、最后还是完不成任务的情况，甚至受到用户的抱怨或投诉。我们经过仔细分析后认为，造成这样低效和被动的主要原因是我们没有采取行之有效的项目管理方法。

　　不能把项目实施简单地理解为：把工作任务派发给每一位项目成员，然后就等着他们的工作会取得预期的结果。事实上，一个项目需要科学与规范的管理。项目经理的重要职责就是从事项目管理工作，在一定的时间内调用有限的资源出色、高效地完成任务。项目经理与现场实施人员的职责和工作内容不同：项目经理主要从事整个项目的计划、组织、控制、协调等工作，而现场实施人员主要从事现场开发、软件加载、联机调试等操作性工作，并要向项目经理负责。

　　项目实施和项目管理的分离，有利于项目的专业化、规范化实施，并引领团队达到预期目标。　　

    2.5项目计划要细致全面

    项目计划是由管理者对资源、成本和进度进行合理的估算。项目计划的目标是在管理者与项目之间、项目组内部达成共识。

　　2.5.1计划编制

　　作为一个项目实施计划，必须经过项目经理的深思熟虑：考虑要周密，资源利用要合理，WBS分解要细致、可控。项目计划的编制工具采用目前流行的项目管理软件PROJECT，在项目计划制订前，项目管理中心结合以往的经验制定出不同产品线（或项目）的标准WBS分解表模板。模板是在先前一系列项目执行过程当中总结出来的较为合理的工作计划和工作量基准，一般要求每个WBS子项不超过2个工作日，对于一些小的但高频次出现的工作也必须单列，如周报、对用户每周的汇报等。项目经理只需按照标准的WBS分解表制订计划，其中由于工作量和使用项目资源的不同，在时间上也存在差别。并且由于诸多项目之间存在相似性，采用标准WBS分解表将大大简化项目经理制订计划的工作量，同时也增强计划的可操作性。项目计划的制订必须按照关键路径法列出项目里程碑，这样，在进行计划控制时我们只要重点控制关键路径即可。

　　项目计划在实施前还必须由项目经理提出由项目执行部组织进行评审，计划评审合格方可进入现场施工，并在现场与用户进行确认。评审合格后的项目计划统一纳入配置管理。
　　
    2.5.2计划实施与监控

　　对于项目计划的监控，在商业智能项目中，我们要求"三天一回顾，一周一总结"，即要求项目经理每三天就要比较项目执行的实际情况与原项目计划，检查是否偏离了计划，如有偏差，则要及时采取措施。每周要求对上周的计划执行情况进行分析总结，并修正下一步的计划，相对大的项目除总结分析本周计划进度，还必须编制双周滚动计划，并知会全体项目实施成员和项目干系人。

　　2.5.3计划变更

　　对于项目计划的变更必须有变更流程。我们在操作过程中规定：对于三天以内的计划变更，直接由项目经理确定，但必须在项目计划中标明并通报项目各干系人；如果是一周以内的计划变更，则必须由项目执行小组审批；超过一个星期以上的计划变更必须报项目领导小组审核或会议讨论，同时采取紧急处理措施。

　　项目计划是项目执行的一条准绳，只有合理的计划和定期的监控，才能保证计划的持续有效性。

    2.6. 充分的项目沟通

    项目沟通管理的目的是使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到他所需要的信息，并能正确地理解相关信息。

　　良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。有效的项目沟通管理，使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致。因此，项目沟通是项目管理的一个重要组成部分，也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。

　　一个项目涉及到的各种未知和风险因素很多，需要协调的事情也多。项目经理的任务之一就是做好沟通和交流，为保证沟通的顺畅，项目组从编制上配备了客户代表，协助项目经理进行项目的沟通工作。项目的沟通包括项目组内的沟通及项目组与外部之间的沟通。

　　项目组内的沟通主要指项目组成员内部的交流沟通。为了让项目组每个成员都能很好地领会项目的目标和下一步计划，让每位成员都清楚自己的任务和责任，项目经理必须保持与项目组成员的日常沟通，听取每位成员的工作心得及其工作进展情况，激励项目组成员的工作积极性。

    在商业智能项目中，项目组不定期地采用聚餐，团体活动进行沟通。固定的沟通在每天下班后进行一次针对当天工作情况的小总结，时间较短，通常在十几分钟内，目的是为了及时发现项目中出现的问题，并讨论解决措施。

    定期例会：每周五下午项目组内部和客户方项目组有一个定期交流会，主题是互相交流一周内的工作进展情况；分析已经出现和潜在的风险与问题；总结项目实施中取得好的经验，以保证每一位项目成员在项目中都能发挥出良好的作用。

    与上级主管的沟通：除了定期的周报和月报，项目经理应与上级主管保持随时的交流与沟通。如果发生突发事件或重要情况，项目经理应立即与上级主管联系，使问题得到及时反映和解决。

　　项目组外的沟通主要是与用户之间的交流和沟通。此类沟通的目的是：使用户及时了解项目进展情况，保证项目按照计划和用户要求的方向推进，使用户认同项目的进度并建立预期。除了平时的口头沟通，项目经理负责根据项目管理规范中的沟通计划（比如双方定期的工作进展报告、交流），反映项目实施中出现的问题，并与用户协商解决方案；正式提出需要用户提供的支持或配合事项及需要用户确定的业务流程等。

    在商业智能项目中，每周都会与用户进行周例会总结工作、制订计划，并配合解决工作中遇到的相关问题。每周的例会我们会邀请用户相关各部门的领导参加，有决定权的领导的出席，交流会才有效果。我们应积极进行协调，主动邀请用户主持此类的会议。通过增进与用户的沟通，分散和降低项目实施的风险，保证项目最终的顺利割接和验收。

　　所有与用户之间的交流沟通、项目组内部每周的例行沟通都要列入会议纪要，并统一作为项目管理的文档输出一部分。项目沟通的方式可以多种多样：可采取面对面沟通、电话沟通、电子邮件沟通、传真沟通或书面报告等多种方式。沟通是信息的传递，也是相互之间加深了解的桥梁，作为项目经理，必须掌握一定的沟通方法和技巧。

    2.7严格的项目范围管理

    商业智能项目中，由于商业智能项目本事就不是一个可交付的产品或系统，而是一个逐渐建设的过程，需要客户的不断互动和应用才能推进商业智能的应用建设，那么这样的特点，决定了在项目实施中项目的范围就很难控制，有时建设之初的需求到项目后期基本上已经改变，那么如何去控制商业智能项目的范围是决定项目是否成功的重要因素之一。下面是本项目进行的范围管理主要的内容和方法，基本上保证了项目范围的可控，有效的在计划时间内完成了项目。

　　2.7.1项目范围的确认

　　项目经理根据合同方案及配置的定义整理出合同项目的项目范围，要求项目范围描述详细到系统各模块的子功能点；整理出来的项目范围需要开发项目组、销售项目经理、客户经理共同确认，并作为初稿纳入项目管理规范的项目范围章节。项目开工时，必须与用户共同确认项目范围的定义，在项目范围确认书上签字。

　　2.7.2确认项目范围变更

　　在项目实施过程中，项目组每个成员都有义务积极承担确认项目范围变更的角色，一旦发现范围变更即马上与项目经理进行沟通。项目经理有责任组织讨论并确认变更类型：
    a)确是范围变更;
    b)只是范围定义不清晰;
    c)适应性改进或错误。
    如果项目组不能达成一致意见，则把该问题上报项目领导小组解决争议。
　　对于情况b)，项目经理应向全项目组员阐明。
　　对于情况c)，项目组内部先解决排除，若需其他成员支持，按服务流程中的问题单流程处理。
　　对于情况a)，继续如下步骤。

　　2.7.3评估项目范围变更的影响

　　所有被确定的范围变更将被分配一个序列号。项目经理有责任写成文档并评估它对项目计划、资源和成本的影响。

　　2.7.4项目范围变更申请

    根据变更的描述、分析以及对项目的影响评估，项目经理写出申请报告向双方项目领导小组申请，以便该变更被批准或拒绝。如果范围变更被拒绝，项目经理必须在项目会议上向项目干系人通报该信息。

　　2.7.5项目管理相关内容的调整和确认

　　如果范围变更申请被批准，项目经理必须修改项目管理相关内容，包括项目范围、计划、资源、预算等，并在下一次项目会议中向所有的项目成员宣布所修改的内容。

　　2.7.6项目阶段性范围管理要求

　　项目范围管理流程开始于项目经理在项目启动会上向项目组成员宣布最初的项目范围。该流程将在每个阶段开始时都由项目经理重复一次。在每个阶段的结束时，项目经理需再次传达经修改的项目范围，并特别强调在本阶段修改的内容。对于范围管理不仅包含范围的扩充，也包含项目范围的缩小，如果出现因客观原因令原合同范围内的内容无法实施等重大变故，我们必须将相关已实施的内容、下阶段实施的内容和变更的内容按阶段整理并发布。在项目交付时项目经理必须提交项目范围变更表。

    2.8项目风险管理

    由于商业智能的高失败率和可变性，商业智能项目的风险就比较高，在项目的启动时，就将风险的控制作为项目经理的重要工作之一，要求项目经理进行全程监控，并给予技术上、管理上和业务上的支持，增加项目经理识别风险的能力。同时要求将风险消灭在发生之前，对于无法安全回避的风险，必须事先制定风险补救措施，将风险的危害程度减少到最小化。

　　风险的管理一般包括：风险的识别、风险的分析、风险的预防措施、风险的补救措施、风险的启动条件等。识别出风险后，分析风险存在的原因，造成的危害，并分析风险存在的可能性及危害程度。

    2.8.1识别风险

    项目经理根据项目的实际情况，确定项目存在哪些风险，主要依据项目过程风险因素、客户相关风险因素、技术文档管理问题、商业风险因素、技术风险因素、开发环境风险因素、人员数目及经验相关的风险因素等七个方面确定项目是否存在这些方面的风险。

    2.8.2风险预测

    主要预测已经标识的风险发生概率及其影响率，根据风险概率及影响率来确定风险的大小。

    发生概率值：取值在0%到100%之间，非常可能（>=75%）,可能（<75%>25%）,较小可能（<=25%）,不可能（=0%），概率值越大，风险的发生机会越多。本数据可以由项目组成员个别估算，依据风险标识栏目的风险驱动因子评估一个定性的概率尺度，然后将这些单个值求平均，得到一个有代表性的概率值。

    影响取值：1－灾难的  2－严重的 3－中等的 4－微小的 具体包括：评估每个风险所产生的影响类别，对七个风险因素平均得到一个整体的影响值（如果其中一个风险因素对项目特别重要，也可以使用加权求平均值）。

    2.8.3风险排序及评估

    根据风险发生概率及其影响对风险进行排序，高发生概率及高影响风险排在前面； 低发生概率及低风险要放在后面。

    2.8.4风险缓解、监控、管理

    对于确定的风险，要考虑监控管理，确定本项目监控因素及管理方案，包括具体的措施及人员时间安排等.确定的排在前十位风险，必须要进行定期监控管理（每个星期）、定期评估。监控管理风险措施，主要确定针对风险所采取的策略，比如增加费用、增加资源、活跃开发组织、培训等。

    在风险管理时间及资源安排上要具体化,主要包括确定处理本风险的人员、处理时间、估计花费时间，在计划中安排在哪个阶段（比如具体的WBS等）。每个星期五例会上都要讨论上周的风险是否消除，本周是否存在新的风险，并把本周风险记录在例会纪要中，同时把所有的风险放置在《项目风险跟踪表》中，重新排序进行监控管理。

    我们主要关注风险权重较大的前几项，对于不同的阶段，风险因素是会产生变化的。比如这个阶段重点风险因素是A风险，当某个阶段过去后，可能A风险就消失了。所以说不同的阶段风险重点也不一样，风险因素是一个变化的过程，每周或每阶段我们都需要对风险因素进行一次回顾，检查原风险因素是否消失，新的风险因素是否已产生。对于下一步将遇到的风险，则应立即采取预防措施。

    3.商业智能项目建设的总结

    在商业智能项目的建设中，由于实施过程与方法与前期实施的业务支撑系统的实施有很大差别，系统面向整个企业，涉及计划、市场、计费、运维等许多部门和环节，除了标准的项目控制要点和具有项目特点的项目主要环节外，项目建设需要更多的沟通与协调，因此在商业智能的项目建设中还需注意以下原则：

    “第一把手”原则

    商业智能项目的最终用户主要是各级管理人员，涉及许多职能和技术部门，组织、协调好各方人员是系统实施成功的关键，最高决策层的直接领导、参与和支持是系统成功的最大保证。

    总体规划、分步实施

    在考虑实施商业智能项目之前，首先应当确定利用这一系统实现的具体目标，根据需求的急迫程度、实现的难易程度确定优先次序，以渐进的方式逐步实现系统的整体目标。

    用户全程参与

    由于商业智能项目本身是一个跨部门、综合性的系统工程，同时也需要长期不断地建设和完善。因此，为了成功地实现系统，用户方也必须建立一支有效的队伍，包含管理、业务、市场、技术等各方面人员，全程参与系统实施的各个阶段，保证在系统成功实施的同时也为用户培养出既懂系统开发与维护，又精业务管理的队伍。

    “大处着眼，小处着手”

    所谓“大处着眼”就是要从宏观的角度对客户的业务进行全方位的考虑和分析，按照业务主题及其之间的逻辑关系来构造完整的基础数据管理体系；“小处着手”就是首先建立具备完整数据内容的特定业务主题的数据集市，成熟一个建立一个，降低实施的难度和风险。

    4.结束语

    随着市场的发展和竞争的加剧，各行业的项目规模也在逐渐扩大，建设商业智能系统的需求也越来越多，具有商业智能建设特点的项目必将随之增加，如何管理好这些关系客户和公司生存命运的项目是摆在我们每个项目管理者面前的一个重大课题。希望以此文来共同探讨和提升各位对商业智能项目的综合管理能力。

    5.参 考 资 料

    [1]《计算机信息系统集成项目管理基础》  电子工业出版社 2004

    [2]《计算机信息系统集成项目管理实践》  电子工业出版社 2004

    [3]《商业智能基础》    电子工业出版社 2002

    [4]《计算机信息系统集成项目经理技术手册》 电子工业出版社 2003

    [5]《商业智能项目生命周期》   清华大学出版社 2003

    [6]《商业智能技术与联机分析处理》  科学出版社， 1999

    [7]《商业智能技术（Data Wharehousing: Building the Corporate Knowledge Base）》   中国水利水电出版社  1998

    [8]《商业智能--客户／服务器计算指南》      西蒙舒斯特国际出版公司  1997

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