ERP实施

受大型企业集团自身管理层级多、公司数量多等因素的影响，大型企业的信息化复杂度远远超过单体企业。为了更好地对下属企业进行管控和发挥集团的协同效应，大型企业集团的管理具有“分层管理与纵向管控”的特点。

顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径”。

为什么ERP系统发展到现在，仍然有这么多的中小企业上了ERP项目效果不明显，甚至以失败告终呢？

由于各种原因，ERP实施中会遭遇到项目危机，给甲乙双方都带来伤害。怎样使项目起死回生，转危为安？

在实施管理信息系统所需进行的所有代码编制工作中，物料代码是最关键也是最重要的一环。

当管理人员不看报表的时候，业务人员就开始不录入数据了。管理人员游离于ERP之外直接导致ERP成了摆设。

BOM的断阶实际上就是对BOM中的ITEM之间，父项子项确认关系的一个过程。这种确认是为了满足管理的目的，所以对应不同的管理目的有不同的断阶方式。下面我来简单的描述一下BOM的断阶主要功能及原则。总则：外购的直接材料，肯定也必然是BOM的最底层的断阶,BOM最底层的材料也必然是外购材料。最底层到产成品之间，都是半成品。在中间如何断阶，一是要看管理的需要，二是……

ERP更多的关注是计划层面的管理，需要有完整的作业层面的管理来支持，管理的细节对流程的运作至关重要。

经常听到大家讨论BOM的类型和作用，有按照产品生命周期划分的：设计类物料清单(EBOM)﹑工艺类物料清单(PBOM)和制造类物料清单(MBOM)；还有按照使用范围来划分的：狭义的BOM、广义的BOM、扩展的BOM；还有按照用途分的：销售BOM、制造BOM、设计BOM、维修BOM等。如此众多的分类让人眼花缭乱，但是有个基本的思路是不变的，持这类理论的学者认为：……

大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。 ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。然而，很多企业引入的ERP系统效果并不明……

ERP实施是软件供应商、实施商与企业共同完成的的项目，而实施团队的建设对ERP项目实施的成败有着至关重要的作用。

在全球经济一体化、知识经济竞争时代，多样化的客户需求、同质化的市场竞争、网络技术的深入应用对制造企业管理带来了新的挑战，企业迫切需要提高创造价值的能力，以适应不断变化的市场环境。

由于各种原因，ERP实施中会遭遇到项目危机，给甲乙双方都带来伤害。轻者互不信任项目搁浅，重者各执一词对簿公堂，这是双方都不愿看到的结果。怎样使项目起死回生，转危为安，无时不在考验着实施双方的智慧与勇气。

ERP项目的成功实施会给企业带来巨大的经济效益和社会效益，但是由此带来的一系列额外投资也是非常巨大的，而这些额外投资往往是由于企业在项目规划时忽视了ERP实施带来的隐性成本造成的。

项目成功的“三匹马”指的是项目中的三个关键角色：老板、实施顾问及用户。在项目中最能掌握的变量就只有一个：人。