理论探讨

企业的管理水平决定企业的效率和竞争力，尤其在全球化深入发展的今天，企业之间的竞争已不是单纯的技术层面的硬性竞争，而转向以管理、文化为重心的软实力角逐。因此，不断提高企业管理水平、实行管理创新是保证企业持续发展的恒久动力之源。对于以全球市场为导向的国内大型企业，这一点显得极其重要。

在我接触的中国企业家中，罗红走得最远，从南极到北极，穿越了无数人迹罕至的荒漠；他的思想沉得最深，与地球的呼吸和律动同频；他的企业根扎得最实，他是在浮躁的时代，耕种国人“爱”的福田。

我认为没有100%的拉式生产，也没有100%的推式生产，一定要根据企业的具体情况考虑推拉结合的比例。

虽然“过程管理”是关键，但是不能替代“检测方法暂缺”。“检测方法暂缺”问题必须尽快解决，解决了才能形成强大的监督力量，才能形成强大的震慑力量，才能让非法添加有所顾忌。

其实无论采用精益生产、六西格玛还是精益西格玛，“对企业进行改善的目的不是让大家有鱼吃，而是学会怎样打渔。”人们要学会亲自观察实际发生的活动，了解情况，明白问题所在，最终达成“满足客户需求”或“全面提高质量”的目标。

作为业务重要支撑元素的IT正面临着越来越大的挑战。如何充分利用已有的IT资源并持续优化资源配置，如何实现IT和业务目标相统一、持续推动业务发展、创造商业价值，已经成为众多企业信息部门主管、CIO、甚至更高层管理人员的重要难题。

全业务时代马上来临，一方面，运营商承担着多业务与用户之间的界面，需要对业务提供商(SP)的安全等级进行统一管理；另一方面，运营商提供了多业务运行的统—平台，需要在平台架构中强化安全机制，推进管理的集中化和标准化，实现集中化的保护、集中化的监控、集中化的统—处理。

宝顺深入推进全面品质管理，在生产过程中倡导“不接受不合格品，不制造不合格品，不留下不合格品”的品质“三不”政策，要求部门推广“员工自主检查，岗位互检，领班复检，主管抽检”的现场品质管理制度，对生产全过程进行监控：“进料检验，制程检验，最终检验，出货检验”。

精益生产管理的实质还是离不开企业完善的管理体系，包括积极向上、团结合作的企业文化。对于中小企业来说，到底应该从精益生产管理中学什么？

21世纪头十年是APS概念推广时期，随着理论的成熟，企业应用的深入，下一个十年，将是APS实际应用推广时期。

本文从实施精益生产的制造商角度，将精益生产与供应链的思想相结合，研究了精益生产方式在供应链环境下的实现问题。

“执行”问题是全世界企业界与政府职能部门都共同存在的问题，尽管管理者习惯将成败归因于经营战略，但实际上很多企业早已经输在执行上了。执行力低下是企业管理中黑洞，再好的战略也只有成功执行后才能够显示其价值。

经常发生的情形是，我们企业使用了丰田生产方式的各种工具，但因为只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那么才能持久地保持竞争优势。

APS最重要属性是它有决策功能，它是否“聪明能干”，就看它决策好坏了，而它的决策直接关系到企业生产效率和效益。

纵观我国汽车企业推进精益生产的历程，可以发现，传统的成本管理模式阻碍了精益生产的执行，因此应对传统模式进行调整，将精益思想贯穿于成本管理体系中，并加以优化，以促进我国汽车制造企业提高成本管理水平。