中电电气李劲宝：内外兼修 全面布局信息化

1998年，当中国大多数企业尚未迈出信息化的第一步时，中电电气集团有限公司（以下简称"中电电气"）已经实现了财务电算化；2003年，在扬中大多数乡镇企业对信息化还未有概念时，中电电气就已经实施了K3财务管理；2006年，在OA进入爆发期增长时，中电电气亦投身其中，推动OA办公系统；2008年，在制造业大举引入信息化时，中电电气又开始根据自身情况开发货款和结算A系统和实施HRM系统；2009年，大手笔在集团全面实施SAPERP系统；2011年又实施CRM、BI决策智能报表系统……截止到今天，信息系统已覆盖了中电电气的方方面面。那么，信息化如何推动中电电气集团的发展？中电电气集团在信息化建设中经历了怎样的蜕变？中电电气的信息化给整个行业带来哪些经验？怀揣这些疑问，kaiyun体育官方人口 记者走访了中电电气信息部总经理李劲宝，听他讲述中电电气信息化的那些酸甜苦辣！

中电电气信息部总经理李劲宝

规划信息化解决发展瓶颈

提到信息化部署的初衷，李劲宝告诉记者：主要是基于公司业务的快速成长，从镇江到南京，从一个生产基地，到需要跨四个地域协同办公，随着中电电气集团的不断扩张，传统的靠纸张工作的方法越来越难以满足集团办公的需求，异地开会、出差报销、资金审批、合同管理等上的问题愈加凸显，对信息化的需求变得更加强烈。尤其是从2004年开始，中电电气迈入高速发展阶段，从2004年到2007年，规模、产值都成倍增长，在上海、江西陆续建立了生产基地。随着公司规模的扩大，集团对于风险管控的要求也越来越高，作为一个多元化的集团性的公司，信息化的全面部署需求刻不容缓。正是基于这一系列的原因，从2007年开始，中电电气开始着手选型，从国内的金蝶到国际的SAP、oracle，积极部署整个集团的全面信息化。

内外兼修搭建信息系统

中电电气的信息化系统搭建是采取内外兼修的策略，即对于适用电气行业的基础的信息平台，如ERP系统、HR系统、OA系统以及财务系统等，采取购买使用的方法，而对于一些如业务费用结算系统、贷款管理平台、标准化管理平台这类有着鲜明企业特色的系统，则采取内部开发的办法。这种"两手同时抓"的方法，既保证了信息化的易用性，又保证了所有系统的适用性。自己开发固然费心费力，但在选择软件厂商时，亦要慎之又慎。在如何选型时，李劲宝告诉记者，中电电气最后之所以会选择SAP的产品，主要是看重了它更能符合当时中电电气的需求，以及它在电力制造业信息化部署上有丰富的经验，有着众多成功的案例以及能够满足将来集团国际化战略需要。当时国内的产品不能完全满足企业的需求，而能满足企业全部需求的产品中，SAP的性价比是最高的。

信息化助企业转型升级

信息化工程的实施给中电电气带来了巨大的变化，具体体现在实施信息化使中电电气加快了管理创新和技术创新，通过ERP使公司高层可以时时掌控公司的运营状况，调整经营决策。通过CRM系统，可以随时掌控项目跟踪与运行，不断发现公司的潜在用户，提升客户忠诚度和营销管理水平，从过去注重结果转变为关注营销全生命周期管理。通过OA办公自动化，加快了公司内部流程的运转，既节省了大量的人力又节省了大量的办公支出……最重要的是信息化实现了各个业务部门间的数据信息共享，降低了各个部门信息传达的错误率，为部门决策提供了准确的数据信息，极大的提高了企业的工作效率。

信息化的全面部署，加速了中电电气的发展，从1990年成立以来，已形成电力变压器、光伏太阳能、电力电子、蜂窝材料四大产业，在江苏、上海、江西、仪征、香港等地发展形成15家控股、全资子公司。到2011年部署CRM时，中电电气已位列江苏省民营企业100强43位。并被省经信委授予"百亿规模企业"。信息化给中电电气插上了腾飞的翅膀。信息化建设也获得政府各界认可，2009年被南京市评为两化融合示范企业，2010年被江苏省评为首批两化融合示范试点企业。

从"要我干"到"我要干"

全面部署信息化，无论人力还是财力投入的巨大可想而知，如何保证信息化的成功实施，是每一个管理者都担心的问题，也成为每一个CIO面临的考验。在中电电气工作已有11个年头的李劲宝，在企业信息化成功实施上，也颇有一番感叹，在谈到如何保证信息化的成功实施时，他说："信息化的成功，最重要的就是领导的重视、组织上的保证。我们的董事长陆总从一开始就非常重视信息化，他会亲自参与试用我们的新系统。比如，我们的OA的集团自动化，就是董事长亲自参与的。"据悉，中电电气内部领导对信息化非常重视，集团成立一个信息化小组，担任小组组长的就为副董事长，这样在重大信息项目决策、变革时，可以快速及时的决定。

"从企业内部员工来讲，'要我干、我要干'也是决定信息化成败的一个关键点，这完全体现了员工一个被动和积极的心态，要我干是事倍功半，我要干才会事半功倍。"李劲宝还表示。中电电气通过对业务部门的信息化普及和培训，几年下来，信息化的推进发生了质的变革，原来由IT部门牵头信息化，遇到的最大问题就是需求不明确，这种被动的推动，在信息化实施效果上大打折扣的同时，还容易引起业务部门的怨声载道。"如今，业务人员有了自己的需求，他们在工作中遇到的一些问题，认为可以用信息化改进的，都会反馈到IT部门，我们就负责用信息化改善他们的问题，满足他们的需求。"李劲宝说。

员工的主动参与也是信息化成败的决定性因素之一，李劲宝向记者透漏，为了鼓励员工的参与，中电电气制定了信息化奖励办法、关键用户奖励制度认证体系等，促使员工积极主动的参与到集团的信息化建设中。他还表示："现在的信息化不如过去那么难做，现在几乎人人都知道信息化的重要性，现在给员工讲信息化都非常容易沟通。真正出现抵制的少之又少。"事实胜于雄辩，亲自体会过信息化带来的高效率时，或许员工都不会抵制信息化带来的变革了。他们会更多的把目光放在如何用信息化更好地、更快的完成工作上了。

信息化从来不是一蹴而就，尤其是动辄上千万的信息化费用投入，让企业管理者在面对是否部署信息化时犹豫不决。如何有效的利用信息化为企业创造价值成为信息化负责人最大的挑战，在采访的最后，当被记者问及，作为中电电气信息化项目的负责人，如何平衡技术和管理的关系时，李劲宝感叹，做IT很难，懂管理不懂技术，很难发挥IT人甚至是整个IT部门的价值，懂技术不懂管理，信息化可能就"胎死腹中"。做IT，最重要的就是在技术上有专长之后，再从企业管理的角度、运营的战略高度，用IT工具去思考，去帮助企业提高经济效益，帮助企业转型。

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