“李宁们”如何自救

想要复制快时尚模式并不容易，快时尚整合平台是一个强大的运作机器，包含从消费者洞察、产品设计、销售和营销、供应链零售管理5个环节。在消费者洞察阶段，店长拥有更多的决策制定权，门店严格管理进入门店与售出的产品流，可持续不断地追踪客户趋势;在产品设计环节，品牌会根据现有的面料、纱线和饰物开发新产品，听取店长意见的同时开发多个产品系列;销售和营销则会紧密地结合设计和生产的工作流程，尽量缩短决策制定时间;建立灵活的供应链和新的供应商关系，同时管理快速时尚供应链和传统供应链;在最后的零售管理环节，品牌具备更多需要管理的库存“管道”，具备更精准的预测能力和补货模式，同时能够提高门店送货的频率。因为没有经销商等环节，快时尚品牌较低的售价也对本土品牌造成了冲击。

第四，商场渠道重要性逐渐增大。眼下，商场频繁的打折促销活动，对专卖店等渠道造成冲击，也使厂商无法统一零售价。这严重影响了厂商的价格策略和利润率。

最后，中国服装网购占总体服装市场比例将进一步提高，这对传统服装企业造成了很大威胁。

怎样自救

成功的服装企业的商业模式，重点已从过去关注外部市场驱动的初级阶段，转变为基于客户体验为基础，结合竞争对手评估以及自己能力/成本进行综合判断的商业模式竞争阶段。

纵观相对成功的品牌，它们的共同之处就是：充分利用差异化战略因素进行竞争。具体来说，首先，服装企业要从冗长的产业链(品牌商-加盟商-经销商-消费者)中解放出来，打通产业链，增加并保持适当的直营比例，实现虚拟库存管理模式;其次，转变过去对消费者了解不足的状况，逐步明了消费者细分和价值诉求;再次，转变产品“一盘货”格局，提供为不同客户群设计的不同产品，在明确了解消费者细分市场的前提下，为目标客户群设计有差异化的产品。和竞品形成差异化竞争，尽量降低受行业高库存水平的负面影响;最后，引入先进的零售管理，用相同工具管理批发业务，利用科学的，以数据分析为基础的工具来制定订货和补货的策略。在直营店体系内完善VMI(Vendor Managed Inventory)机制，在系统内实现商品的调货。逐渐把VMI模式推广到加盟商和经销商的体系中。

值得一提的是，服装企业也可以从期货制经营方式中汲取灵感，转入现货期货混合经营的方式来管理库存问题。

以奢侈品行业为例，基于对品类组合的需求，对供应链和产品系列进行细分，从而增加供货广度与深度，提升客流、每季店访次数、销售次数和平均销售额，缺货情形将由不规律转为可控。

当然，服装企业的“自救”需要一个过程，也需要制定合理的增长目标。目前来看，服装消费可能会长时间进入低增长期，渠道的渗透已经到一定限度，企业需要更理性地预测未来的增长目标。

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