协同、共享、服务：云环境下的集团管控新趋势

中国企业经过三十年的高速成长，甚至是野蛮生长，催生了众多集团型企业。高成长与高风险相伴相生，集团管控的概念由此而来。从1999年的"资金集中管理"，到2000年的"集中式集团财务"概念，集团管控的模式和内涵逐步丰富，并为广大中国企业认知和实践。集团管控并不是一味的"管"和"控"，随着中国企业可持续、精细化发展阶段的到来，企业更加关注"集团管控下的创新与活力"问题，在强化战略协同和风险管控的前提下，注重资源配置优化和运行质量提升，并突出总部核心地位和服务功能的转变。集团管控的核心正在走向集中、协同、共享和服务，这与云计算所强调的"集中、共享、服务"核心理念异曲同工。

本文结合浪潮在集团管控领域的多年实践和思考，围绕我国集团企业在产权结构、公司治理、企业文化、组织转型以及IT系统等方面谈几点看法和体会。

集团管控模式逐步从财务管控转向精细化的运营管控和全球化的战略管控

集团管控模式的选择取决于产权关系、业务相关性以及企业所处的发展阶段。当前多数集团企业已经超越了单一财务控制的阶段，管控的深度和广度日益升级，在横向上逐渐向资金管理、全面预算、物资设备、决策支持等方面拓展，纵向上向营销、生产等业务的监管渗透，呈现财务业务一体化的深度应用趋势。

在我们接触的众多集团型企业中，或多或少都存在着集团强推集中，实际集不起来；集团很想控制，又无力可控的尴尬状况，行政干预大于战略协同和文化引导。对于大型集团企业，总部做运营管控很难，但下属的二三级产业单位则在运营管控方面做得很好。因此，对于业务相对单一的集团企业，依托IT技术，从财务管控模式向运营管控模式转变是努力的方向；而对于业务多元化的集团企业，则是总部从财务管控模式向战略管控模式转变、下属产业单位向运营管控模式转变，从而寻求集权与分权的平衡，保持管控下的创新与活力。

随着市场竞争的加剧、管理水平和信息化程度的提高，以及在降低经营风险、突出主业的管理要求的背景下，越来越多的集团企业走向运营管控和战略管控。业务单元之间的供应链协同、多工厂之间的制造协同、全面预算、知识管理、全面风险管理、战略与绩效管理等成为管控焦点。管理决策权限集中、运营决策权限放开、共享总部的服务职能成为实现集团管控的最佳选择。

浪潮集团高级副总裁 王兴山

集团管控的重心由集中和控制为主转向控制、协同、共享并重，云计算的出现为组织间的协同和共享提供了技术支撑

大量管理实践表明，集团控制太紧，子公司的效率就降低，集团放权太多，失控的风险就增加，集权和分权之间的平衡一直是管理界的一大命题。

2003年国务院国资委的成立可以看作是中国集团管控发展的分水岭。在此之前，无论软件厂商还是集团企业，对于如何有效实施集团管控都处于"摸着石头过河"的研究和试行阶段，一开始集团管控就是集中和控制，强调总部集权，管控的重点是财务集中、资金集中，管好钱袋子，"收支两条线、全球一本账"。

如今的集团企业已发展成为国民经济的支柱，代表国家综合竞争力和中国力量，在后金融危机时代和二次探底的宏观经济形势下，集团企业面临从追求规模到重视质量的转变，要兼顾发展规模、速度与效益、质量与风险的平衡，转变增长模式，实现做强做优。这对集团管控带来新的挑战。在新形势下，集团管控赋予了新的内涵，控制不再是管控的核心，协同和共享是主旋律，提高集团管理的精细化程度和整体竞争力，保持管控之下的创新与活力成为集团管控努力的方向。

随着信息化建设的深入和集团财务的逐步普及，集团管控由原来侧重于集中和控制转向控制、协同、共享并重，更加关注集团战略的规划和执行，关注业务组合的协作与发展，关注有限资源的整合，关注精细化运营，因此，加强集团总部共享服务能力，提高业务子单元之间的协作能力，提升集团的整体运营效率已经成为迫在眉睫的事情。如，全面预算管理信息系统在大型企业战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素的集成力的提升方面，正在发挥越来越重要的作用；集团企业要实现在线分析监测、业务协同，多方信息、多层次信息高度融合，就必须打通企业资金管理系统、会计信息核算系统、人力资源系统和ERP等系统，实现应用的集成……这种转变越来越依赖IT系统的支撑。由于集团企业的架构和业务模式不同，传统IT架构难以提供简单、快捷的服务来满足企业扩张、产业链整合及创新升级的需求，而云计算则很容易通过搭建集团企业云提供大规模、高扩展性、高可靠性、虚拟化的按需服务，从而实现企业的管控、业务协同与共享服务。

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