《定位定天下》连载四

第三章十大定位法

前面两章我们讲了许多关于定位的理论上的东西，在这一章中，我们会就常见的定位方法进行详细阐述，并辅之以实例说明。这些方法都具有很强的实用性和操作性，相信必定能为企业的管理者提供有力的借鉴和帮助。

产品特性定位法——不走寻常路，才能有出路

永远的玛丽莲•梦露

提到玛丽莲•梦露，我们会很自然地联想到美貌与性感；
提到赵本山，我们会很自然地记起东北“大忽悠”式的幽默；
提到爱因斯坦，我们会很自然地想到天才、深邃、智慧；

“星爷”的招牌表情

提到周星驰，我们会很自然地想起那些经典的无厘头喜剧……
是什么使我们对上述这些明星或名人产生了独特的“联想”？
是他们与众不同的特性！

作为千万企业当中的一家，消费者凭什么记住你？消费者为什么选择你——一切皆因你的独特，你所展现出来的“天下无双”的魅力！
定位不是被动等待，而是主动告诉别人：我是谁，我有什么不同，你必须买我的产品的理由是什么？

当消费者面对琳琅满目的商品不知道如何挑选时，你要做的，并不是被动地等待消费者去选择，而是要主动地告诉消费者你的特性，抢占一个属于自己的特性，是所有品牌成功的关键！

“防止蛀牙”的特性，在美国一直被佳洁士所占有，但在中国却没有一个品牌去抢占，高露洁很聪明，它率先发现了这个可以利用的机会。
于是，从1992年开始，它就在中国宣传树立自己“没有蛀牙”的特性。它做得非常成功，以致于在后来的许多年中，佳洁士用了数倍于高露洁的广告投入试图抢回这个特性，都没能成功。

产品特性法，顾名思义，就是要你发现、发掘你的产品区别于其他产品的地方，并紧紧抓住这个特性大做文章，使它深深刻在消费者心中。当消费者一看到你的产品，就联想到同类产品当中独一无二的特性，他们自然就会钟情于你。一旦你的产品成为了某一特性的代名词，就意味着它在消费者的心中成功地扎下了根。

特性心理学告诉我们，虽然每个产品都是各种特性的混合体，但只有一种特性能够广为人知，使其独领风骚。比如玛丽莲•梦露，她可能也拥有高智商，但是这不重要，人们记住的永远是她迷人性感的容貌和妖娆妩媚的身材。

优秀的企业家都应该理解这句话的深刻含义，企业所有的卖点、宣传一定要强调自己的特性，在自己的特性上下大力气。“同性相斥”是永远的宇宙法则，两个公司在消费者心智中永远不能代表同一特性。

没有特性的品牌，就是弱的品牌！那些成功的品牌，往往都具有某些“唯一”性。如果你能在消费者的心智中形成自己的特性，人们就会给你附加上很多其他的好处，这就是所谓的光环效应。比如，当所有的航空公司都一模一样的时候，英国第二大远程国际航空公司——维珍航空公司找到了自己的特性定位——世界上唯一可以让乘客在飞行中打手机的航空公司。

正是这样独树一帜的宣传策略，在消费者的心中留下难以磨灭的印象。消费者记住了它以后，就会把它排在所有航空公司的前面，消费者想坐飞机的时候，就会很自然地选择维珍航空。因为我们总是根据头脑中的记忆、经验来做出各种反应和决定。人是理性的，但更是“跟着感觉走”的。

利用特性定位法，以下几点需要特别注意：

第一，顾客就是上帝，产品诉求的特性（利益点）必须是消费者感兴趣的，而非企业的一厢情愿。
第二，以产品特性为导向进行定位时，一定要使自己的特性定位与其他企业的特性定位区别开来！千万不要选用别人用过的特性概念！否则就是替别人的品牌做宣传，因为消费者已经被那个品牌教育过，已经认同了那个品牌。

大众化妆品“大宝SOD蜜”

化妆品市场的特点是成本很低，进入壁垒也比较低，所以没有产品和品牌概念很难生存下来。大宝公司的营销能力不是很突出，公司实力也不是很强，但它之所以能在化妆品市场上一直长盛不衰，其原因就在于它一上市就切入了没有人跟它竞争的一片市场，大宝最早推出的产品是SOD蜜，瞄准的是工薪阶层市场。工薪阶层的需求特点是经济实惠，因此大宝以独特的产品特点“吸收特别快，适合普通人的大宝”牢牢占住了工薪阶层这个市场。

第三，如果你确定自己要用其他品牌用过的产品特性，就要100%肯定自己会比那些的品牌做得更好！比如宝洁公司的“海飞丝”，大家都知道它的品牌定位是“去头屑，使你更洒脱，更酷”。而西安杨森又出了一个洗发产品“采乐”，它的产品特点也是“去头屑”。但是它在进行定位时，突出了自己产品的特性——西安杨森是制药企业，所以它突出自己的专业性和优秀品质，品牌诉求为“采乐去屑，针对根本”。把自己定位为一个去除头皮屑的专家，如此一来，便给消费者一种不同于海飞丝的更加专业的感觉。这就与“海飞丝”追求洒脱、时尚的定位有了差异性，从而避免了与“海飞丝”的正面较量。

第四，利用特性定位时，一定要突出一个“唯一”的主要利益点，而不能同时推出多个特性，否则就会变成没有特性！最有效的特性是简单的，无论市场的需求如何复杂，聚焦于一个特性、一个利益点比有两个、三个或更多特性，效果要好得多！

最后，如果你不去聚焦于自己的产品特性，你的产品就将什么都不是！例如雪佛兰（Chevrolet）、日产（Nissan）、水星(Mercury)等汽车企业，为什么它们都属于弱势品牌？就是因为他们没有足够明确的特性定位，因而也就没有让消费者印象深刻的地方。

独特制作定位法——在细节上见真功夫

独特制作定位法，顾名思义就是以产品在制作工艺或工序上的独特之处，作为品牌定位以及营销、宣传的重点，使之与同类产品形成区隔，达到抢占市场的目的。
消费者心理学告诉我们，当产品在制作工艺或工序上采用某种“神奇”的手段或程序时，消费者就愿意相信该产品一定具有神奇的功效。

1Pampero番茄酱：“小”定位成就大品牌

西方人一般都爱吃蕃茄酱，委内瑞拉人由于受到了美国的“文化熏陶”，也逐渐放弃了他们食用了几千年的“土著食品”，开始迷恋上了番茄酱。
Pampero番茄酱是委内瑞拉的一个大品牌，做得非常成功，是委内瑞拉重要的经济支柱。随着国家市场对外的开放，亨氏、德尔蒙等世界级番茄酱品牌陆续进入委内瑞拉，很快将Pampero踢出了第一阵营。

西红柿实在是没有什么不同的特性，你用的原料是西红柿，我用的也是西红柿，如此看来，给番茄酱定位，似乎是一件很难的事。Pampero公司要如何捍卫本土市场，才能避免遭到这些大品牌的颠覆呢？

一个偶然的机会，Pampero公司发现它的番茄酱与亨氏、德尔蒙这些国际大品牌的颜色不太相同。通过调查他们了解到，这是制作方法的原因：那些大品牌在自动处理生产线上直接把番茄砸碎做成酱；而Pampero公司在搅碎之前，则要把番茄逐个进行人工去皮。

这个过程非常耗时耗力，Pampero公司之所以能够这样大方地“不计成本”，得益于发展中国家人力成本相对较低的优势。但这种优势并不可靠，Pampero公司不能把这个当成自己的唯一优势，因为跨国公司同样可以在发展中国家设厂，甚至不用设厂而通过寻找和扶持当地的代理工厂，来达到同样的低成本制造。

于是，Pampero公司打算引进不去皮的自动化生产流程，以使企业告别落后的生产方式，迈向现代化制造的门槛。但它必须要这么做吗，非得要跟在别人后面“跑龙套”吗？

Impossible is nothing（凡事无绝对），其实Pampero可以把生产效率低上的“劣势”，转化成营销上的“优势”，其方法就是定位——在消费者心智中建立品牌的差异性地位。

导致Pampero公司效率低的独特的制作方法——手工剥皮，本身就蕴含着一个定位——最高级的番茄酱。

因为随着科技的不断发展，人们越来越渴望回归自然，体味“原始”的美好。因此，Pampero不必急着制定什么现代化计划，而应该坚持自己的特色——纯手工去皮。这是一个多么诱人的字眼！

当然仅有这样一个理念还远远不够，任何一个定位，都需要有效的支持点，以求让消费者相信这个定位。发展中国家的人们通常认为进口品牌会更高级，所以Pampero公司最重要的工作，是要让消费者亲自感受并认同这个用原始方法制作的番茄酱才是最高级的。

为此，Pampero公司制定了一套传播方案，以其独特的制作方法与颜色作为有力的定位支持点。用去皮后的西红柿制成的蕃茄酱更加干净卫生，色泽更明丽，口感也更鲜美。

由此，Pampero公司推出了这样一则广告：我们采用精心挑选的番茄为原料，并手工去皮，运用这种传统的纯手工工艺（而不是用冷冰冰的机器），制作出最高级的番茄酱——Pampero！您可以从Pampero番茄酱与众不同的颜色与口味中，发现它与众不同的价值。

正是运用这种独特制作方法的定位，以卫生水准、颜色、口感为支持点，使Pampero以最高级的番茄酱的姿态成功地狙击了亨氏、德尔蒙这些国际大品牌在委内瑞拉的扩张，重返了国内老大的交椅。

为了实现定位，当别人都朝着同一个方向走的时候，我们不妨考虑相反的方向。有时候，换一个角度思考问题，也许就会产生意想不到的效果。

从工业生产效率的角度看，Pampero的生产方式十分落后，但转换一个视角，从品牌属性的角度看，这种生产方式又是一个极具竞争价值的定位切入点。

越是显而易见的东西，对于人们的头脑来说，常常也越具有定位效力，因为便于理解——这很适合已经不习惯“思考”的现代人的口味。在企业定位当中，我们不能轻易忽视那些显而易见的“细节”，不能因为“熟视”就“无睹”！

寻找独特定位的过程，有时就是那么简单，简单到你都想不到它可以成为一个定位的切入点！套用雕塑大师罗丹的一句话，“在这个世界上，不是缺少好的定位，而是缺少发现定位的眼睛”。

这让人想起那个有名的哥伦布竖鸡蛋的故事：

犹太人哥伦布发现新大陆后，返回西班牙，国王和王后在皇宫里为他举行了盛大的庆功宴。
然而，许多王公大臣、绅士名流都瞧不起没有爵位头衔的哥伦布，纷纷出言讥讽：
“没什么了不起的，我出去航海，照样也会发现新大陆！”
“驾驶航船，只要朝一个方向前进，就会有重大发现！”
“太容易了！这种事谁碰上谁出名！”
“哥伦布这家伙运气真好！”
哥伦布微笑着听完了大家的讽刺和挖苦，起身说：“各位尊敬的先生、女士，现在请大家做一个游戏，看哪位能把鸡蛋在桌子上立起来？”
许多人都跃跃欲试，但没有一个人能够把椭圆形的鸡蛋立在桌子上。
“我们立不起来，你肯定也立不起来！”有人不服气地说。

只见哥伦布拿起鸡蛋在桌子上轻轻一磕，鸡蛋的大头就凹了下去，哥伦布从容地把鸡蛋立在了桌子上。

“这太简单了，谁不会呀！”大家嚷嚷道。
“是的，这方法的确很简单，可是我说过了，这仅仅只是一个小游戏而已。但问题是，在这之前，你们为什么都没有想到过这个‘简单’的方法呢？”

世界上的很多事都是非常简单的，只不过那是在别人做过之后！这个故事不是教我们如何耍小聪明，它说明了思维方式的重要性。很多事情，往往不是我们做不到，而是因为我们想不到！

2全聚德的成功秘诀

北京烤鸭分为焖炉和挂炉两大门派。便宜坊烤鸭是“焖炉烤鸭”派系的代表，迄今已有600多年的历史。其特点是烤鸭不见明火，鸭膛内灌入特制老汤，形成外烤内煮之势，外脆里嫩，有“绿色食品”之美称，在市场上长销不衰。

“全聚德”烤鸭牌匾

但更为知名的是作为“挂炉烤鸭”派系代表的全聚德烤鸭，其创始人叫杨全仁。

杨全仁初到北京时，在前门外肉市街做生鸡鸭买卖。1864年，他买下了前门外肉市胡同一家濒临倒闭的名为“德聚全”的干鲜果铺，请风水先生重新命名为“全聚德”，一来是倒“德聚全”的晦气；二是用了杨全仁名字中的一个“全”字；三来“聚德”就是聚拢德行，以此可标榜“全聚德”做生意，注重德行。杨全仁还请来一位书法上颇有造诣的秀才钱子龙书写了“全聚德”三个字，制成金匾挂在门楣上，并重金聘请到一位“大内御厨”，独辟蹊径地开创了“挂炉烤鸭”之先河。

杨全仁的“全聚德”就这样风风火火地开张了。

当时京城的王公贵族穷奢极欲，挥金如土。吃完宴席后，他们通常会用一种发面制成的菏叶饼沾去嘴边的油渍，然后把饼随手扔掉。杨全仁看到这种情况，很是愤慨，他便对店里人说：咱们全聚德可不能干这种缺德事！便从此订下规矩，全聚德不做发面主食，而是改进了烤鸭的吃法：用烫面菏叶饼卷进鸭肉而食。并且凡吃烤鸭者，无论贫贵，一律自己动手卷，这也是其独特的一面。

全聚德的生意开张后异常火爆，这不仅因为杨全仁的精明，更重要的是全聚德的鸭子从饲养、开生到炙烤均有独到之处。

一是选鸭。全聚德的选鸭师傅都是责任心强、经验丰富的老师傅。所选的鸭子一律是北京填鸭，饲养期一般是40天，过长或过短都会影响鸭肉的质量。同时，鸭皮破裂，宰杀后在水里泡得时间过长的鸭子也不用。经过这样精心挑选的鸭子，肉嫩、油多、味鲜。

二是开生。一般的开生掏膛容易破坏鸭子的外型，但全聚德的鸭子，开膛是将刀口选择在右翅下，且一寸多长。将内脏掏干净后，鸭翅下垂，遮住刀口，使人一眼望去不知是从何处下的手。这样，既保证了鸭子的体型完美，也使得整体着色一致。

三是烤炙。全聚德烤鸭技术汲取众家之长。在全聚德之前，北京的烤鸭基本上是“焖炉烤鸭”，杨全仁悉心研究优劣长短，独创了“挂炉烤鸭”的制作工艺，从此一炮打响，食客无不称好。

全聚德老照片

挂炉烤鸭是用质地坚硬的果木明火烤炙，不同于秫秸烤的焖炉，炉门呈拱型，果木挂炉没有炉门。炙烤前，要经过宰杀、去毛、打气、开膛、晾胚、涂糖、灌汤等多道工序。最后烤出的鸭子，色泽枣红，味道香甜，外焦里嫩。

鸭子从炉子里烤熟后，还要经过烤鸭师傅们最后一道绝活才能进入食客口中，那就是“片鸭”。传说中片鸭高手要把一只鸭子片出薄厚均匀的108片，还片片皮肉相连。

全聚德烤鸭靠着这种独一无二的制作方法和独特的风味，全聚德的烤鸭，名扬海内外。全聚德通过深入调研，认为他们的核心竞争力在于：古老、正宗，原汁原味。为了体现这些特色，全聚德一直承袭着百年前的模式，坚持着传统的制作工艺，使用果木挂炉烤制，烤鸭师傅手持烤杆，在热气扑面的明火前操作。这样的制作过程是烤鸭文化的核心，所以将它保留了下来，其意义是为了保持“产品的全面性”。而如果将“独特的制作工艺”这块文化特色删去，虽然“最终产品”可能不会有太多变化，但却会丧失产品原有的内涵。有时科技的进步，反而会降低产品在人们心中的地位。就像孵化场饲养的鸡，由于工业化色彩太强，在市场上反而没有竞争力。

抢占第一定位法——我是第一我怕谁

消费者的头脑中往往都有一个固定的标尺——谁是第一，谁就是最好，就最让我信服！这个“第一”的标尺左右着消费者的行为，决定着企业的市场份额。品牌在这里，已经对号入座了。

有新进者？后面慢慢候着吧！要知道只有前几名才有发言权，尤其在消费者购物的时候，你不可能逼着人家买你的东西吧！如果你在同类产品中寂寂无名，估计早就被消费者抛到九霄云外了，还谈什么发展和前途！

企业要想做大、做强，最好的办法就是成为某种意义上的“第一”，成为某个领域内的“老大”！只有强者，才有机会来证明自己，现实是不会给你时间去解释失败的理由的！

1抢先寻找与众不同

消费者对任何堪称“第一”的事物都有着浓厚的兴趣，并能产生良好的记忆效果，他们很容易记住某类商品中“最好”的品牌。据研究，在消费者心中被认为是“第一”的品牌，比处于第二位的市场占有率要多一倍以上，而第二位又比第三位多一倍以上。

“抢占第一”的定位策略对开拓市场作用很大。如果你能先行提出同类产品中的某项与众不同的特性或品质，那么，这项特性就归你所有了。

我们要“只做第一，不做第二”。道理很简单，想想看：第一个发现新大陆的是哥伦布，第二个是谁？不知道。大家都知道世界最高的山峰是珠穆朗玛峰，那么第二高的山峰呢？恐怕知道的人就不多了……

做人可以低调，但做事一定要夸张。经营企业，不能“玩深沉”。如果你做出来第一，但是消费者不知道，这就很可惜，企业的发展也会很有限。

现在已不是“酒香不怕巷子深”的农业时代，而是竞争激烈的商业时代，会做的不如会吆喝的。当代社会，消费者无时无刻不在面对各种宣传信息的轰炸。人们的感觉神经已经变得麻木，很难用理性去判断自己的消费需求了，更多的是“跟着感觉走”。

现在的消费特点是，除了产品的品质，人们更看重产品所带来的独特的情感体验。我们应该知道：轿车的重点不在运输；食品不在于要你吃饱；饮料不在于让你止渴……

我们的目的是让别人知道自己的产品，所以一定要夸张，要为产品找到与众不同的“第一性”！

作为企业家，你必须用各种手段去“刺激”消费者，从而让他记住你！将自己冠名为“第一”，是提高知名度的最行之有效的方法。

我在上海的时候，住处的街对面有一个大闸蟹城，里面有一排排的专门卖水产的小店，每年的九十月份是大闸蟹的销售旺季，家家都会忙得不可开交。
这些小店的招牌上写的都是52号阳澄湖大闸蟹、54号阳澄湖大闸蟹……靠门牌号来做区分，家家生意都差不多。
我常去一个姓余的年轻人开的店里，时间一长，我们就熟了。他比我小几岁，我叫他小余，他叫我刘老师。

有一天，他说：“刘老师啊，我看你的名片上，是做什么定位的。你这么厉害，这么会卖东西，那你帮我的小店做一个定位行不行？”

我打趣他说：“你一个卖蟹的小店，做什么定位啊，卖就行了。”
我又问他：“你想做什么？”

他很认真地说：“我想把生意做大，把我的小店做成一个像麦当劳那样的品牌店！”

看他有这份胆魄，是个做生意的料，我就跟他讲：现在，你们这些卖大闸蟹的小店都差不多，都没有自己的鲜明特色，如果你能搞出一个与众不同的特色出来，就很容易做出些名堂。当大家都没有定位的时候，也是最容易做定位的时候。所有的店都没有定位，这个时候就有很多可以选择的空间。

每一个产业里边都分高端、中端和低端，当有很大选择空间的时候，就要先做高端客户，为什么？大部分利润都在高端客户那边。像耐克、阿迪，像宝马、奔驰，像LV、Levis……哪一个不是做高端客户，哪一个不是同类当中最贵的，因为贵才赚得多啊！

还记得电影《大腕》里那段经典的充满冯氏幽默的台词是怎么说的吗：

“一定得选最好的黄金地段，雇法国设计师，建就得建最高档次的公寓。电梯直接入户，户型最小也得四百平米。什么宽带啊，光缆啊，卫星啊，能接的都给他接上。楼顶花园儿，楼里有游泳池，门口再站一英国管家，戴假发，特绅士那种。业主一进门，甭管有事儿没事儿都得跟人家说：May I help you，Sir？一口地道的英国伦敦腔，倍儿有面子！”

“社区里再建一所贵族学校，教材用哈佛的，一年光学费就得几万美金。再建一所美国诊所，二十四小时候诊，就一个字儿：贵，看感冒就得花个万八千的。周围的邻居不是开宝马就是开奔驰，你要是开一日本车，你都不好意思跟人家打招呼！”

“你说这样的公寓，一平米得卖多少钱？”
“我觉得怎么着也得两千美金吧。”
“两千美金？那是成本，四千美金起，你还别嫌贵，还不打折！你得研究业主的购物心理：愿意掏两千美金买房的业主，根本不在乎再多掏两千。什么叫成功人士，成功人士就是买什么东西都买最贵的，不买最好的。所以，我们做房地产的口号就是：不求最好，但求最贵！”

说得有点夸张了,当然，人家那是艺术——越夸张，艺术效果越好。我们经商的，产品可能不像广告里宣传的那么“夸张”，质量可能不是同类当中最好的，但也绝对不能比其他产品的质量差！

因为高端客户有一个特点，他们对价格不敏感，对品质则很在乎。而低端客户恰好相反，他们对价格很敏感，对品质却不是特别在乎。你质量不如人家，那就是你的“小辫子”，早晚会被你的对手抓住。一旦被抓住了，弄不好就“永世不得翻身”。

像三鹿奶粉，它的领导层做得就有点忒“夸张”了——它不是往奶粉里掺三聚氰胺，而是往三聚氰胺里掺奶粉！质量怎么样先不说，起码你不能害死人啊，这是最基本的。这就是企业管理者的重大失误！而且不是能力上的失误，是素质上的失误、道德上的失德！

接着说大闸蟹，大闸蟹的质量怎么定，怎么分高端、低端？凡是四两以上的大闸蟹都算高端，都是品质比较好的。四两，以这个重量为好坏的分界线。于是，我就给他写了一句话：上海第一家只卖四两以上大闸蟹的店。就这一句话，我还让他制成霓红灯，以便吸引更多的顾客。

小余又在我的建议下，把小店里边简单装修了一下，把四两以下的小螃蟹都给别人去卖——这叫强制性区隔市场，这就是定位，别人卖的都是中低端产品，我只卖高端货。

阳澄湖大闸蟹

有一个“族群”是专门吃阳澄湖大闸蟹的，这些人对大闸蟹的品质十分挑剔，因此凡是想买好的大闸蟹的，都到小余的店里买。高端客户对品质很在乎，反正四两以上都很好，只要活的，都很新鲜，质量一定没问题。而且又是第一家，结果口碑越来越好，利润也越来越高。

后来，他简单做了一个统计，他的利润是其他小店的六倍以上。就这一句话，一个“第一”，效果十分明显，这就是定位的价值。
无论是高端产品，还是中低端产品，无论是小吃店，还是大公司，都必须要有自己的定位。有了定位，你才会有卖点，消费者才会记住你、光顾你；你的企业才能生存下来，才有机会发展、壮大，成为行业的“领头羊”。

2没有第一，那就创造第一

可能有人会说：哪有那么多第一等着我去“临幸”，如果我是第一，我就不用发愁了！
有一句话说得好“有条件要上，没有条件，创造条件也要上”；如果没有第一，我们就自己创造第一。

雄伟的喜马拉雅山

这就好比你爬上了喜马拉雅山，但你肯定不是第一个爬上喜马拉雅山的人。但是，你研究了以前爬上喜马拉雅山的人后发现，他们当中有中国人、有美国人，有日耳曼人、有犹太人，有老人、有年轻人，但就是没有女人，而你恰恰是一位女性，如此，你就可以说：我是第一个爬上喜马拉雅山的女人。或者你可以是第一个爬上喜马拉雅山的印第安人、爱斯基摩人等等——这就是创造第一。

所以，如果找不出某种现成的第一，就去创造“第一”这个概念。技术、物质的独特性有限，而情感、思想的独特性则是无限的。雨果告诉我们“比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的思想”，思想是无限的，所以“第一”也是无限的。

夜宁是第一种感冒药吗？不是，但它是第一种夜用感冒药。在大部分保健品都竭力将自己定位于“药品”时，“脑白金”则第一个强调自己是一种能带给人们健康的礼品，并极力宣传一种“送礼更要送健康”的消费理念。正是由于这种敏锐的定位观察能力，使其在短短两三年之内，创造了十几亿元的销售奇迹。

IBM是电脑业第一，然后DEC发明了第一台小型电脑；CRAY发明了第一台超级电脑；Convex发明了第一台小型超级电脑；Tandem发明了第一台容错电脑；Stratus发明了第一台小型容错电脑……

在任何一个领域，我们都可以这样无限地细分下去，所以在某种意义上，你的企业没准也是“第一”，就看你如何去挖掘了。
第一是什么？第一就是你独具的、别人没有或没有发现的某种特性。

黑白分明的“白加黑”感冒药

在国内感冒药市场上，同类药品甚多，层出不穷，市场已呈高度同质化状态，而且无论中药，还是西药，都难以做出实质性的突破。康泰克、丽珠、三九等“大腕”凭借着强大的广告攻势，才各自占领一块地盘，而“白加黑”却在上市后很短的时间里就扩大了市场份额——这主要是得益于它独创的感冒药定位。

“白加黑”将感冒药分为白、黑两种形式，并以此为基础改革了传统感冒药的服用方式。“白加黑”以其黑白分开，白天服白片、晚上服黑片为特色，准确地选择了自己的定位。这在国内尚属首创，从而成功在人们心中占据了第一的重要位置。

“白加黑”在选准其定位后，通过广告向消费者明确传达了其定位：“黑白分明，表现出众”、“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，两句简短的广告语说得是“一针见血”。

在这个传播过度、压力过大的社会，“白加黑”向消费者明确地传达了这样的概念——白天服用白片，不瞌睡，可以更加高效地工作或学习，而不用担心因为吃了感冒药昏昏欲睡，招来老板或老师的“怒目以对”；晚上服用黑片，会睡得很香，可以休息得更好，并且它不会像安眠药那样，有很大的副作用，对身体造成伤害。

这两点利益，正是担心感冒之后，既耽误了工作、学习，又休息不好，从而形成恶性循环的当代消费者最需要的！“白加黑”独创的这个第一定位法正好说到了消费者的心坎里，他们能不买账吗？

比附定位法——由“潜龙勿用”到“飞龙在天”

有这样一个笑话：有一男子甲在街上大声喊道：“谁敢惹我！”在甲大喝三声之后，一个身强力壮的大力士乙站了出来：“兄弟，我敢惹你！”这时，甲满含热泪地搂住乙说道：“兄弟，终于找到你了。”随即，甲更加大声地嚷道：“谁敢惹我们俩！”

这就是借力打力的生动例子，也正是它的魅力所在。当你身形弱小之时，明知反抗即死又何必鸡蛋碰石头呢，和强大的领袖站在一起不是更好吗？就像中国武术中的太极一样，柔中带刚、以弱胜强。

戴安娜王妃与查尔斯王子

“刚出道”的小品牌，不可能在消费者心中留下什么深刻的印象，怎么办呢？依据对消费者认知心理的分析发现，人在认知过程中经常会产生“晕轮效应”。人们常说“打狗还要看主人”，为什么“大户人家”的狗你不敢打，它不一样是狗吗？关键是那个主人！这就是“晕轮效应”。

所以，对于“初生牛犊”，最有效的策略之一就是比附在行业领导者们身边，直接以高姿态展现自己的“个性”，进而靠着大哥们的名望直接晋级市场第一军团——这就是比附定位，也就是攀附名牌的定位策略。

通俗一点来说，就是企业通过各种方法，与某个知名品牌建立一个内在联系，从而使自己的品牌迅速进入消费者的心里，从而达到“借鸡生蛋”的目的。再通俗点说就是“攀高枝”，想尽办法与名人、名牌、重量级人物傍上关系，使自己成为“耀眼的明星”。

如果戴安娜不嫁给查尔斯王子，她可能永远是一个平民；
如果章子怡碰不到张艺谋、黄圣依碰不到周星驰，她们可能永远成不了明星；
如果姚明不去NBA，他可能永远成不了世界巨星。

俗话说“常在河边走，哪有不湿鞋”，用在这里就是“常在名人身边转，哪有不出名”，这就是比附带来的结果。

“伊利”标志

伊利是中国乳业的“黄埔军校”，蒙牛的老总牛根生就是从那“毕业”的。当初，作为跟随者的蒙牛是如何逃脱伊利的“魔爪”，从一头“小牛犊”成长为一头名副其实的草原“猛牛”的呢？

“蒙牛”标志

蒙牛品牌的初期传播就是做到了比附定位，并且做得是恰到好处。所谓“最危险的地方，就是最安全的地方”，自创业之初，蒙牛就一直跟在伊利身边：不是给它“端茶、倒水”，而是欲凭借伊利的强大影响力，伺机抢占中国乳业的头把交椅。

为什么最初蒙牛甘居人后？因它知道自己的力量很弱，不能轻易跟大品牌硬碰硬。所谓“潜龙勿用”，弱小之时正是累积、成长的时候，首先要保全自己。
对于“小弟型”企业来说，要生存无非两条路：一是造势，一是借势——而无论“造势”还是“借势”，都离不开强势人物的火力支援。等到自己的翅膀长硬了，才有资本跟老大一决雌雄。

1999年，蒙牛刚刚成立时，仅有1300多万元的资金，名列中国乳业的第1116位，处于三无的状态。与伊利、草原兴发这些大企业相比不过是个相当于“指甲盖”大小的小厂。身形弱小的这头“蒙牛”就是想在内蒙古立足，都非常困难，更不用说全国。

为此，蒙牛做出了“为别人做广告”的决定，它从产品的推广宣传开始就与伊利联系在了一起。蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。

蒙牛“高瞻远瞩”设计的共赢广告牌

事实上，这些广告看似是对伊利的赞赏，实际上却使蒙牛和乳业第一巨头伊利并驾齐驱，从而在消费者心里留下深刻印象。这与美国阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，所以我们更努力”的定位策略是一致的。而且，蒙牛这种谦逊的态度，宽广的胸怀，赢得了人们的尊敬和信赖，从而获得了很好的口碑。

从2000年9月起，蒙牛投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”

背面的主题为：《我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特》。

实际上，以蒙牛当时的实力、地位和产业规模，这些品牌都令蒙牛难望项背，但蒙牛通过广告使自己与对方平起平坐，却使消费者感觉蒙牛与这些品牌一样，也是名牌，也是大企业。

蒙牛借伊利等名牌企业的名气提高自身品牌的影响力，无形中就将自己的品牌打了出去。也使自己从一个不起眼的小乳品企业，一跃成为了知名的品牌企业。蒙牛依靠着品牌比附定位，迈出了成功的一步。

蒙牛的比附定位，加速了蒙牛品牌的快速成长，首先叫响了内蒙古，获得了家乡人民的好感。接着，它开始向全国扩张，带着“来自内蒙古大草原”的问候，进军全国。

比附定位策略有利于品牌的迅速成长，一般适用于品牌成长的初期阶段。这样做，有利于避免受到领导品牌的攻击。蒙牛刚启动市场时，从竞争层面上看，草原兴发和伊利这两个“巨无霸”联手干掉蒙牛，是完全可能的。

蒙牛的这种名为伊利和草原兴发免费做广告，实为自己跻身乳业品牌第一阵营造势的做法是非常明智的，这既壮大了自身，又防止了两败俱伤。而且蒙牛有一句口号：“每天一斤奶，强壮中国人”，提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。

蒙牛明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去扼杀这只可爱的“小牛犊”呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遭遇重创。

成为真正的“蒙”牛后，打出的广告语

而到今天，蒙牛已经稳稳占据了中国乳业的半壁江山。

当年的农夫山泉也是这样，当初，作为一个不知名的小品牌，它也是通过与娃哈哈、乐百氏等龙头老大们的“水战”而一炮走红的。
其实，任何品牌的发展之路，都是最初势单力薄的时候，依附于一个强大的对手，从而不断提高自己的知名度，不断壮大自身的力量。
待到时机成熟了，就必然会由“潜龙勿用”时的小心翼翼，一跃而到“飞龙在天”后的笑傲江湖！

最新定位法——无法抗拒的诱惑

开车闯红灯，就有被扣分、罚款的危险，这是可以看到的；在安静的图书馆大声说话，就会遭受到周围人的“杀气”，这是可以感觉到的。
人是社会性动物，人的言行必须符合整个社会固有的习惯。一旦“犯规”，就有被吹“违例”、被人嘘“你OUT了”的可能。所以，随着年龄的增长，人会变得越来越“乖”：由童年时的“我的地盘我做主”到学会顾及别人的感受，由年少轻狂到成熟稳重。

只有这样，我们才会被周围的人认可，才会被他们夸“这孩子长大了、懂事了”。有了他人的肯定，我们才会有成就感、安全感。

小手机与大哥大

到成年了，可以自己买东西了，估计已经被这个社会“教育”得差不多了！我们就会“无师自通”地知道：有钱就要买最好的东西，要用就要用最新的产品，可不能落伍啊！

谁敢在公交车上拿着上世纪的“大哥大”煲电话粥？谁敢穿着孔乙己时代的一袭长衫在酒吧里“招摇过市”？
我们都害怕别人异样的目光，都怕被人看不起，被人叫土老冒。所以我们总是不停地追逐时尚，不停地买来许多最新的产品。
这就是最新定位法产生的根源：人是喜新厌旧的，是无法承受众口铄金、积毁销骨的“舆论压力”的。

1时代在更新，企业也要更新

在现代快节奏的生活当中，技术、信息、产品更新换代的速度很快，如果你没能跟上时代潮流，估计很快就会被消费者遗忘了！最新定位法，就是不断生产新的产品、新的型号，不断推出新的理念、新的广告，从而使企业品牌就像保存在恒温冰箱当中，始终保持“新鲜”。

每一刻，都是“新鲜”的

产品可以创新，而且必须创新；消费可以时尚，而且必须追求时尚。否则，企业就缺乏发展的动力。北京前门外的大碗茶是中国特定历史时期的产物，注定要被淘汰。今天即便让已然由大姑娘变成了老太太的原班人马去卖，也不会有人买了。实践证明，90%以上企业的成功是因为新产品的成功。

“变”是唯一的不变。无论是大企业，还是小企业，都必须以新产品的方式在市场上发言。新产品营销是企业快速成长的动力，是维持企业活力的保障。并且如果新产品的定位做得很好，成为了整个社会的焦点，那你的产品就有了让人无法抗拒的诱惑力！

只有不断推陈出新，才能不断培育企业新的利润增长点。当原来的产品出现停滞甚至衰退迹象，不能再为企业创造更多价值、更高利润的时候，企业往往会积极地把新产品送上生产线。

推出新产品，往往能不断扩大企业的市场占有率，这样就会始终确保自己的“领头羊”地位。中国移动曾经长期自满于自己的“全球通”业务，可当联通也开始进入市场“抢食”时，中国移动开始相继推出“神州行”、“动感地带”和更细分的“校园卡”业务来化险为夷。

一个品牌，需要不断更新才能永葆青春。没有新产品，品牌就会趋于老化。宝洁是世界级的“新产品营销高手”，在“PG”这棵大树之下，结出了飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、沙宣等一系列“果子”。

推出新产品还是改变行业竞争格局，摆脱竞争对手的一个“秘方”。行业中的“龙头”企业往往凭借其对市场的“黄金分割”，独霸天下。“山寨版”企业要想占有一块属于自己的地盘，就必须要造出货真价实的新东西来与“龙头”企业一较高下。

当TCL进入手机行业后，它发现自己在摩托罗拉、诺基亚面前，只有低头聆听人家教诲的份儿。于是它创造了“宝石手机”这一独到的新产品来完成自己的“处女秀”，并取得了巨大的成功。

推出新产品，有时是因为企业要进行战略转移。国外企业在找到自己的“意中人”之后，一般都比较用情专一。中国企业也许是世界上“最多情”、最喜欢运用“打一枪换一个地方”这种战略的。

除了企业自己想换个风格，推出新货，更多的是因为消费者的需求发生了重大变化。早已成为买方主导的中国市场，人们的各种需求比以往任何时候都更加丰富，更加“喜新厌旧”。消费者变了，企业当然也要“随波逐流”了。

中国海南的著名企业养生堂，不断推出“有点甜”的农夫山泉、“以内养外”的朵尔、“喝前摇一摇”的农夫果园、“想知道亲嘴的味道吗”的清嘴含片等新的产品来吸引消费者。这就是它为什么能在“战乱纷争”之中，仍旧毫发无伤的关键因素。

即便是可口可乐这样上百年不曾更改自己主打产品的企业，也不敢对时代、对消费者的变化掉以轻心。它是通过更新包装、更新LOGO、更新精神内涵、启用更红的明星做代言人等方式来达到吸引新生代消费者目的的。

那些在今天仍然希望“以不变应万变”，抱着自己发家产品一成不变的企业，已经像恐龙一样，都灭绝了。

2与其被动更新，不如主动换代

对于一流企业来说，最好的防御，不是进攻打败对手，而是不断向自己开炮！在“自毁”式创新中前进的企业，就像一个不停移动的目标，动的目标总比静止的目标更难击中！

通用（GE）标志

通用电气有一项鲜为人知的举措，公司拨出一笔专款，选出一批类似“黑客”的人才，让他们专门寻找通用电气的弱点并实施攻击，其绩效考核就在于击倒多少个通用产品。

人最大的敌人，就是自己。但自己打败自己，是对人性弱点的最大考验，它需要企业决策者具备高瞻远瞩的眼光，壮士断腕的勇气和魄力。
自我淘汰的方法，从短期来看就像是一种“自杀”行为。然而，从公司的长远发展和市场竞争角度来看，自己打败自己恰恰能确保公司的长远利益——始终维持市场的主导权。

中国市场已完全融入国际市场的大环境之中，各个行业世界级巨头的加入，使得竞争越来越趋于白热化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的竞争对手倒是很乐意帮你的忙。

3最新定位，以快致胜

推出新产品有一个很重要的要求，那就是必须以快致胜：三个月初见声势，六个月决定成败，一年之内奠定胜局，这就是以快致胜的“胜律”。
对于推广新产品的企业来说，速度决定一切。不能快人一步，就无法洞察市场的先机；不能快人一步，就无法建立自己的竞争防火墙；不能快人一步，就不能掘到那第一桶金。

在竞争中，速度就是一切！假如TCL不快，就无法在短短五年内成为中国手机业的“大佬”；假如联想不快，就无法在国外电脑大举入侵之前成为中国第一、亚洲第一的PC王者。

在新产品营销上，盲目地拼实力、拼资源、拼消耗，搞“阵地战”、“防御战”是最大忌讳，因为新产品需要现金流和较高利润率才能养活自己。

“英特尔”处理器

处于弱势地位的小弟型企业往往希望以划时代的技术进步和产品创新，来挑战甚至打败领导品牌。而作为领导品牌，就必须不断加大技术创新和产品创新的步伐，始终以领先对手半步的创新步伐，引领行业创新潮流。

否则，一旦让对手的创新速度超过自己，领导品牌将面临很大的麻烦，甚至可能会丢掉行业的领导地位。
英特尔公司之所以能够在竞争激烈的微处理器市场上永葆霸主地位，就得益于其几乎无人能企及的“火箭”般的产品创新速度。

在产品创新上，英特尔总是挑战着自己的过去，挑战着自己的成就，挑战着自己的纪录。对英特尔而言，它并没有太多的选择余地——对手们正在加速挑战的力度。
AMD公司的486产品比英特尔晚了三年，但它却在奔腾面世仅两年后就向市场投放了自己的586级芯片；NexGen公司只比英特尔晚18个月就开始出售奔腾级芯片。
对于英特尔公司而言，产品创新，奔腾不止，这是别无选择的生存之路。英特尔永远是领头羊，市场还没准备好，英特尔就去推动它——“让对手永远跟着我们好了”。

英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推动市场需求的同时，开发技术创新。英特尔公司一直都在开发最新的产品，以求产品达到最优的质量，从而占有大量的市场。

市场领导定位法

哪一种胶卷最好？柯达，它是领导品牌；
哪一种进口啤酒最好？喜力，它是领导品牌；
在中国，哪一种国产电脑最好？联想，它也是领导者；
果冻呢，当然首选喜之郎……

几乎所有的行业都有一个占有最大市场份额的领导者。领军企业在市场中的一言一行，对其他企业起着广泛的影响，它咳嗽一声，“大地”恐怕都要晃三下。其他的企业，很少有以“无知者无畏”的姿态向它提出挑战的，大多都是对它顶礼膜拜，心不甘、情不愿地跟在后面当“马仔”。

1集中优势兵力，才能成为领导者

既然成为领导者有如此多的好处，那么通过什么有效的方法才可以达到这一目标呢？
要想成为领导者，就必须找到你可以成为领导者的地方，然后奋力前进！这就是成为领导品牌的全部秘诀，说简单的确无比简单，要说容易那就大错特错了。

联邦快递（Fedex）

联邦快递(Fedex)在刚进入货物空运市场时就没能做到这一点，它和领导品牌爱玛利(Emery)提供的服务完全一样：一夜送达、两夜送达、大包裹、小包裹等等各项服务一应俱全。

但它没有一项服务能占居领导地位，这就难怪它亏得一塌糊涂了。
好在联邦快递的总裁是个上过前线的军人，他明白战争中“集中优势兵力，才能克敌制胜”的重要性。终于，他找到了可以成为领导者的地方。于是他舍弃了公司的其他业务，而将全部精力集中于“隔夜送达的小包裹”业务上。

短短几年，联邦快递就以高出两倍多的利润超过了爱玛利成为货物空运市场上的“老大”。

军事理论家克劳塞维茨

《战争论》的作者，19世纪德国著名军事家克劳塞维茨说：“在决定性地点，你必须把尽可能多的军队投入战斗。”此时就像飞机起飞一样，你必须用110%的动力，才能离地升空；但当它到达三万英尺高空时，你只需70%的动力就能保持每小时600英里的高速飞行。

抢占领导地位，就是抢占战略制高点，这是决定性的战场。作为企业的管理者，当你和竞争对手势均力敌、胜负未决时，你务必要不惜一切代价投入120%的努力，去占领那座最高的山头。

一旦让对手抢去该战略高地，其结果将是“长期的灾难”，你不得不活在对方的阴影之中，吃人家施舍的残羹冷炙。

在美国，每一个小镇都有几家咖啡店，在大城市就更不用说了。走进咖啡店之后，你发现自己可以吃到的东西真是五花八门：除了正规的早餐、午餐、晚餐还有随时供应三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡等，当然还有必不可少的咖啡。

有一天，一个叫霍华德•舒尔茨的人坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发奇想：如果我开一家咖啡专卖店来和这样的咖啡店竞争，那一定可以在卖咖啡这个单项上拿到冠军。

于是，他真的开了一家咖啡店。但不同于其他咖啡店，只卖几种咖啡，霍华德的星巴克咖啡店拥有30多个咖啡品种可供选择。并且还被《商业周刊》列入了全球100大品牌之一。

集中优势兵力，成为咖啡这个专门领域的领导者，这就是星巴克成功的秘诀。

成为领导者的方法，是不是也可以如法炮制呢？

星巴克的故事启发了一位叫佛瑞德•德路卡的人。佛瑞德想：既然星巴克可以通过专门卖咖啡而成为领导者，我为什么不能如此呢？于是佛瑞德开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇（Submarine Sandwich）这一种三明治。

佛瑞德通过专卖潜水艇三明治，逐渐成为三明治类别中的领导者，同样大赚了一笔。1994年他将自己通过潜水艇三明治所获得的利润公布于众：1990年赚进2700万美元，1991年3200万美元，1992年4200万美元，1993年5400万美元，1994年6000万美元……

2开拓新品类，成为新的领导者

如果你一再地凝聚市场，最后实在找不到一个可以成为领导者的地方，那该怎么办呢？
那我就要先恭喜你，这是所有情况中最好的一种——正因为没有了任何竞争者，所以你才是绝对的领导者！接下来只要找准细分市场，奋力开拓新品类就行了，你将借由品类的成长而壮大。

在Prince未出现前，世界上是没有大拍面网球拍的，今天Prince成了网球拍市场的绝对领导者；
克莱斯勒是第一个推出微型货车的企业，所以今天的克莱斯勒仍能在微型货车市场战胜强大的通用和福特，占居着高达50%的市场份额；
喜力是第一个进入美国的高级进口啤酒，50年后的今天，它仍然是进口啤酒的第一品牌；

商务酒店的开创者——七天连锁酒店，最初的定位叫天天睡好觉。现在当很多酒店跟随它的时候，它提出的定位是“我是中国星级型商务酒店的领导品牌”，卖的就是这“领导品牌”。

有一种看法认为，做第一往往是后来者的铺路石，当你开拓了这个品类后，往往会被实力更大的企业后发制人抢去领导地位。这种情况在营销史上的确发生过，但研究表明，第一的成功机率还是最大的。

德国心理学家劳伦兹发现的“印遗现象”或许能更清晰地解释其中原因。

“印遗现象”——小鸭子与它的猫咪“妈妈”

劳伦兹发现，无论你怎样把鸭群混组，幼鸭也能毫不费力地认出妈妈，原因是幼鸭第一次睁开眼睛看到的就是它妈妈，从此铭记不变。
有趣的是，当幼鸭第一次睁眼时你换上一条狗或一只猫在它面前，幼鸭会毫不犹豫地把它认作妈妈，忠生不渝。

劳伦兹还发现，这一动物现象在人类身上同样起着相当大的作用，这就是人们为什么总是强调第一印象很重要的原因。
当你第一个进入消费者心智，你就具备了强大的“天然”优势。戴尔作为“直销电脑”第一个进入消费者心智时，戴尔本人还只是个学生，康柏、IBM、苹果虽然势力强大，却仍然阻挡不了戴尔的前进步伐，今天戴尔已后来居上成为了电脑的领导者。

这样的故事在各行各业都有发生。因为人心厌恶改变，当你第一个进入消费者心智之后，便出现了心理学家所说的：人总是喜欢保留已有的东西。
那么人为什么总是喜欢抓住过去的东西不放，喜欢沉溺于回忆呢？

因为当下的刹那是我们正在经历的，它难免是琐碎与平庸的，而未来又是不可预知、难以把握的，只有记忆当中的一切，谁都不能偷去，并且我们可以按照任何一种自己喜欢的方式，更改自己的记忆（这个过程一般只在潜意识当中发生，我们是无法感知到的）。这就是为什么记忆当中的一切，似乎总是那样完美的原因。

记忆的这种特殊功用，会使领导者作为该品类的代名词而被消费者广泛接受。正如人们想吃快餐时，会说要去麦当劳一样。所以，我们要经常提醒自己这条最基本的市场法则——成为领导者是企业发展的最佳方案。

3用宣传巩固你的领导地位

营销界有一个有名的研究，美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有三个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近八十年来一直稳居第一。

无时不在的“圈地”

一旦取得领导地位后，你需要做的，就是在每一个营销传播点上，整合这一强有力的讯息——我是该领域的领导品牌。
这就像动物界当中的“圈地运动”一样，围着自己相中的地盘转一圈，撒几泡尿，这地方就归我了（前提是你要击退其他竞争者）。
消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出成为领导品牌。诉求领导品牌定位，是顺应消费者这一心智模式，因为在消费者心里，既然能够做到领导地位，那么其品质一定是最好的。

宣传战略将有助于巩固企业在行业中的领导地位，给竞争对手以最有力的打击。消费者相信只有作为行业“魁首”才能造出最好的产品。只要是某市场的领导者，那么它一定已经占据了消费者最主要的心智资源。

尤其在中国新技术不断被引入，催生出太多的新品类、新行业，消费者很难具备专家般的辨别力，也没有更多的消费经验可供依循。所以，“领导品牌”将是他们的第一选择。
可能有人会说：“中国的市场太大了，我只要在任何一个领域占有5%的市场都是很可观的，而有多个这样的领域，企业的规模不就做大了吗！”
这是一个很危险的想法！美国的市场总量是中国的八倍，但美国500强的前十名，只有通用电器一家是多元化业务，其他都是各个领域的领导者。
而通用电气之所以能继续留在前十名，也得益于其CEO杰克•韦尔奇的“数一数二”原则——通用公司的任何一个单项业务，都要做成那个行业内的领导者。

贩卖传统定位法
行为学家说：“没有过去的线索，要相信将来是困难的。”革命导师列宁也说：“忘记历史，就等于背叛。”由此可见，对于个人、国家、民族而言，传统是多么地重要。有人说：“人是历史的产物。”说得很对，我们每个人的思想、行为，哪一个不是受着人类几千年文明史的影响？文字、文化、文明，哪一个不是浩瀚历史的遗产？

当然这只是大方面的传统，还有小方面的传统。例如人对于自己的经历、经验的重视，对于记忆的执着、迷恋，都说明了传统对于我们每个人的那种特殊魔力。人的成长、成熟的过程，莫不是传统的累积与重建的过程。

我们为什么会与相处了很久的人产生深厚的感情？为什么会对用了很久的一支笔、读过很多遍的一本书产生依恋？在这个变化太快的时代，为什么我们都喜欢回顾往昔，怀念那朴素、自然的原生态生活？

经过时间的涤荡，那些与我们有关的点点滴滴，都已经成为颗颗珍珠，内化为我们生命的一部分。拥有它们，我们就感觉在这个漂泊不定的世界上有了某种确定性——这就是传统的力量！

用图画典藏记忆

记得多年前读过一首小诗，很好地写出了这种感觉。虽然语言很青涩，但感情却是很真的：

一把伞，撑了许久，雨停了也想不起收；
一朵花，摘了许久，枯萎了也舍不得丢；
一条路，走了许久，天黑了也走不到头；
一句话，想了许久，分手了也说不出口。

依据人类的这种思维模式，我们就能够明白为什么消费者总是对老品牌情有独钟了。经过时间的洗礼，这些老品牌就像一个相识多年的老友，已经成为他们生活的一部分。当这些老顾客在光顾这些伴随他们多年的老品牌时，很大程度上都是感情在起作用。

对于年轻的消费者来说，虽然对于这些老品牌并不存在什么感情上的依赖，但经过几十年甚至上百年的打磨，他们也往往相信这些老品牌是经得起时间考验的，质量上是绝对有保证的。

凭着这些不同于“后来者”的独特优势，老品牌往往能做到“老少通吃”。所以，对于有一定传统的企业，自己的“传统”就是一块纯天然的金字招牌。如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话，维护领导品牌最有力的方法，就是贩卖自己的传统。

摩根银行称自己是这个世界上拥有最多老钱的银行。什么叫老钱？就是这个银行以前留下的钱，而这种老钱恰恰是银行的核心竞争力。因为本钱多对于一个银行来说，是非常大的竞争力。摩根银行如此说就是在卖它的传统。

每个国家，也都在贩卖自己的传统。美国的传统有什么？有电脑和飞机。如果让你买阿富汗的飞机，你肯定不愿意，因为阿富汗没有这方面的传统；
英国的传统是皇室还有赛车；西班牙是欧洲的旅游胜地；日本是汽车和电子；意大利是设计和服装；俄国是鱼子酱；
德国的传统是工程设备和啤酒；法国是葡萄酒和香水；瑞士是银行和钟表；中国是制造加工……这都是跟传统有关的。

每个企业，也有自己独特的传统。上世纪三十年代德国最年轻、同时也是最大的汽车企业——大众汽车公司，生产出了使其扬名世界的产品——甲壳虫(Beetle)轿车。

经典的“甲壳虫”轿车

作为第一个以“小”为定位的甲壳虫汽车进入美国后，在素来以“大”为尊的美国市场中取得了空前的成功，其经典广告语“想想还是小的好（think small）”，几十年后还常为人所津津乐道。

糟糕的是，大众汽车公司并未珍惜这一“原创”传统，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车企业发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占据1/3以上的市场份额。

大众汽车到九十年代似乎才大梦方醒，再次重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位。虽然“南柯一梦”几十年，仍不失为好的策略，其市场份额也上升得很快。这说明了传统在消费者心目中不容忽视的力量。

有着300多年历史的北京同仁堂，如今已发展成为跨国经营的大型企业集团。在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，而正是这三百年的底蕴和使人感动的企业文化，使得同仁堂能够历经风雨，长盛不衰，享誉海内外。

传统之所以强而有力，是因为它向人们传达着：其他产品只不过是仿品。“正宗的东西”，总是能占据消费者心智中至高无上的地位。

所以当奔驰汽车说“1885年，我们发明了汽车”，消费者会由衷地对之肃然起敬。“这是我们发明的”，也就成为人们青睐施乐复印机、ZIPPO打火机的强大理由。很长时间以来，通用电气都用这样的口吻来保持它在照明领域的领导地位：“是通用电气公司的创办者爱迪生，把灯泡带给了人类。”

虽然“传统”的力量往往会被企业所忽略，但它仍然在默默地支持企业保持着其领导地位。可口可乐是这样，相当多的领域也是这样。你可以做这样的实验，假如你不知道谁是原创者，你用现在的第一品牌去反推，基本上你都会做对。

美国最有名的大学是哈佛，而它也正是美国的第一所大学；
激光打印机的领导者，而它也是第一台激光打印机的推出者；汰渍是美国销量最大的洗衣粉，它当然也是第一包洗衣粉的发明者……
与贩卖自己的传统相反，合并的公司很容易失去原来的顾客。因为人们在使用某种产品一段时间之后，会产生一种依赖感。比如说某位女士一直用某个品牌的化妆品，她用习惯了，可能就会持续用这个品牌。而通过合并、改编、重组成立的新公司往往会失去其传统，原来的顾客会感觉自己被抛弃了。

对于这些“忠实”的顾客来说，这家新成立的公司可能更像是一个“第三者”的形象，是“不忠”的象征。从这里，我们更可以看出传统对一个企业的重要性。

广受欢迎定位法

为什么在一段时间内，会有某种产品的热销？为什么每年都会有新品时装发布会？为什么会有一本书、一首歌的流行？为什么通过选秀节目，原本默默无名的一个人，可以一夜间变得“天下谁人不识君”？

人们通常认为，大多数人都在做的事情总是对的，尤其在自己缺乏判断力的时候。人往往通过了解别人认为对的东西，来判定事物的正确性，这就是心理学家所说的“社会公认原理”。

就像当很多人忙着跑的时候，你很可能也下意识地跟着跑？因为当我们看到大家都在跑的时候，我们会下意识地“认为”：有什么危险的东西要过来了。
有这样一个笑话：

路边，一个人仰着头，脸朝天。另一个人见了，想：天上一定有什么好看的东西，也抬头望天。过了一会儿，又来了几个人，也跟着昂首望天。
又过了好一会儿，第一个人看见大家都眼朝天望，奇怪地问：“你们在看什么？天上什么也没有啊！”
大家更奇怪：“啊，不是你先看天的吗？”
第一个人莫名其妙地说：“我哪里是看天？我的鼻子流血了，我是在止血！”

俗话说：“真理总是掌握在少数人手里”。因为要自己弄清事情的是非曲直、来龙去脉是需要下很大力气的，而人都有很强的惰性，所以一般人总是习惯盲从——找现成的！

成功的商人，都特别善于利用人的这种盲从心理。就像过去在农贸市场里卖东西的小商贩，总是要找几个“托儿”来为自己“壮声势”：“我要两个！”“我也要两个！”“给我来四个！”其实旁边总共有四个人，三个人是托儿。别看这个方法很老土，但确实很管用。

其实这些小商贩用的就是一种定位法——广受欢迎定位法。“大家都说这东西好，肯定错不了！我也买两个试试吧！”这就是消费者购物时的心理模式。
不过现在的消费者可没那么好“忽悠”了，现在是买方市场——不差货，大家都学会了理性判断。并且现在人们大都是去超市、商场里买东西，比较守秩序、讲文明，所以也很少见那种疯狂抢购、翻江倒海的大场面了。

虽然购物的环境、气氛变了，但消费者的心理其实并没有发生实质性的变化（人性是趋于恒定的），广受欢迎定位法还是很奏效的。不过现在用这个定位法，肯定不能像以前那么明显、那么“低级”了，要用得巧妙、隐蔽，让人毫无觉察才行——谁都不喜欢被人牵着鼻子走！

从前有一个广东人，在北京开了一个很高级的粤菜餐厅，装修得很豪华。餐厅新开张，实行九折优惠，但第一天，一个人都没有。过了一个月，还是没有多少人光顾。
“这是怎么回事？我们的菜还不错啊，价格也公道。可……”老板想来想去，怎么也琢磨不透。

有一天晚上，老板坐不住了，他来到大街上透过餐厅的落地玻璃窗，看着人家的店里都是爆满的，只有自己的店里是空空荡荡的，心里很不是滋味。
突然，他想到，如果顾客看到哪家餐馆里边一个吃饭的都没有，肯定不愿意进去，如果我找来一群人，请他们坐在里面吃饭，走在街上的人一看，肯定……
他又发现北京的高级轿车、公家车特别多，所以给当官的、当老板的开车的司机一定也特别多。于是他就找了一帮司机商量，他说：“每天你们把老板、领导送完了以后，开着你们的好车，停我这来，免费停车。凡是把车开这儿来的人，我免费供应晚餐。”司机们遇到这样好事自然都来了。

一传十，十传百，结果每天晚上，他的餐厅门口都停了一排名牌车，里边一群人在热热闹闹地吃饭。别人当然不知道，其实里面坐着的全是司机，在吃“免费的晚餐”。

就这样演戏演了十几天，最后带动了很大一批人进来捧场。这些人也慢慢习惯起来，感觉这儿的菜还不错，就会经常来这儿吃饭。这个广东老板的生意也就火了起来。
这是非常经典的案例。我们也可以在企业的宣传册里边写上一些这样的东西：“湖南最好的连锁餐厅”、“中国最好的整容医院”、“最受消费者欢迎的咖啡屋”、“最受中国人欢迎的茶叶”……

这个东西工商局不查、税务局不查，只是宣传，只要你不像龙门客栈一样开黑店，就不会有什么问题。做企业，头脑必须要灵活。

“香飘飘”LOGO

像现在香飘飘奶茶做的广告，用的就是广受欢迎定位法。“全球销量遥遥领先”、“一年销售3亿杯，连起来可绕地球一圈”。香飘飘这个广告用简洁、直观的数字告诉了消费者，自己在杯装奶茶行业是最受欢迎的，从而态度鲜明地宣布了自己奶茶业老大的地位。

这几年来，风头正劲的香飘飘杯装奶茶市场销量很不错。“奶茶，就要香飘飘”，香飘飘最初的这个广告词，大家耳熟能详。但是，作为饮料行业，这一快速消费品领域，如果仅仅是靠原来的产品经营模式，即使宣传的力度再大，销路再好，也很难保证产品的五年保鲜期。

好的产品固然可以保证一定的畅销期，但是当市场增长进入成熟期，竞争者纷至沓来，消费者行为趋于理性时，企业该做什么？

“万人迷”陈好代言的香飘飘广告

实际上，现在很多大型食品企业已经对杯装奶茶这块肥肉垂涎三尺，众多同质化奶茶产品开始模仿香飘飘大举进攻奶茶市场，试图跟进并超越。立顿、优乐美等都是强有力的竞争者。

随着竞争的加剧，奶茶行业必将走向厮杀惨烈的“肉搏战”。在可以预见的未来，这一新兴饮料领域会像饼干、绿茶、乳制品、方便面一样，陷入群雄割据的局面。而当下，谁先确立自己“最受欢迎的奶茶”这一行业形象，无疑会给今后的大决战赢得巨大先机。

这个时候，作为在快速增长的奶茶行业刚刚确立起领先优势的香飘飘，理应把这种量上的优势迅速转化为质的优势，从而蛹化成蝶，实现品牌和销量的比翼齐飞！
香飘飘这个广受欢迎的定位战略，用得是恰逢其时、恰到好处！它用最直观、最简洁的数字在自己和对手之间划出了一道很难逾越的“鸿沟”，不仅在众多奶茶产品中脱颖而出，并且对潜在的跟进者竖起了坚固的防护网。就像金钟罩一样，使对手难以伤其要害。

市场专长定位法

人们对于关注于特定业务和产品的公司，一般都印象深刻。他们将这些公司理解为专家，认为它们有超出一般水平的专业技术，能在一个品类里成为“行家”或“最好”，能成为这一品类的通称。

反过来，常识告诉人们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。所以在消费者的心目中，什么都是就是什么都不是，通才是最没有说服力的！
作为企业家，一定要了解消费者这种“贵专，不贵通”的心理，一定要将自己的企业打造成为某一品类的专家！如果你的企业什么产品都做，你必将成为最后的输家！做专家，不做通家，这就是市场专长定位法。

中国是食用油消费大国，仅小包装食用油的市场容量就超过300亿，并以30％的年增长速度快速发展。在中国食用油行业，从市场份额来看，金龙鱼是行业老大，福临门是“二把手”。在2003年前，多力还只是一个在中国市场卖麦片的企业，可是就在这一年它从上海起家，开始杀入食用油行业。
多力通过研究发现：长期以来，人们对食用油的选择存在很多误区，随着中国经济的发展和人民生活水平的大幅提高，花生油、葵花油这类健康油必将越来越受到消费者的青睐。

于是它没有与在行业内呼风唤雨的金龙鱼和福临门硬碰硬，而是切入它们都瞧不起的葵花籽油这一细分市场。只有这样，才能既发展了自己，而又不会因为引起两位老大的过分“关爱”而夭折于襁褓之中。

“多力”葵花籽油

当多力进入葵花籽油市场时，上海市场做葵花籽油的品牌除了金龙鱼和福临门外，还有葵王、厨选等一系列品牌，可以说敌人还不止一个。当多力开始全面铺市，并大力度投入广告和促销时，在市场上混了多年的“老兵油子们”开始虎视眈眈地盯着这个“新兵蛋子”。

看着多力的动作越来越大，它们也开始增加了对葵花油这个新战场的资金、装备投入。对它们来说，目的就是一个：不让多力做大，不然就会威胁到它们的地位，抢占原本属于它们的领地。

战争已经打响了，这对于多力来说是无法避免的，就像梅花鹿跟狼一样，狼天生就会吃梅花鹿。而在这场战争中，要想取胜就要“跑”得比对手快。

在2002年，上海市场葵花籽油的市场容量只占全国总量的2%，如果市场容量不扩大，就算多力全拿下也只是赢得了2%的市场份额。在2003年，由于各品牌都加大了对葵花籽油的市场投入，上海的葵花籽油比2002年增长了一倍，占到了4%的市场容量，到2004年上升到了7%。

由于市场容量的增加，各品牌葵花籽油的销量都在增加，可以说在这场战役中，实现了共赢——都赢得了消费者，但最大的赢家还是多力。
对于金龙鱼和福临门来说，葵花籽油的市场容量有限，它们不可能把所有的资源都押在葵花籽油“身上”，这就像一个全能体操运动员和单项运动员角逐一样。如果全能运动员想在一个新的项目上与单项运动员比赛，他胜出的概率会很低，因为他所有的项目都要练；而单项运动员则可以把所有的时间和精力都集中投入到一个项目上。

为了抢得其他食用油的市场空间，金龙鱼和福临门对葵花油这个分战场并没有全力出击，而只是采取了跟随策略。这给了本就弱小的多力一定的生存、发展空间。
另外，从消费者的心智模式来看，他们认为金龙鱼和福临门是食用油的大品牌，而不会在葵花油上首先想到它们，因为它们代表了太多的品种。在葵花籽油上，消费者首先想到的只会是多力——它是做葵花籽油的专家！这就是多力以少胜多、以弱胜强的市场专长定位战术。

我们不要小看这个市场专长定位战略，在定位理论创始人阿尔•里斯和杰克•特劳特合著的《22条商规》里就专门谈到了这条对市场挑战者取得成功最有效的方法：聚焦法则。

只有把所有的力量都集中作用在一个点上，效果才会越明显。用物理学原理解释就是，受力面积越小，压强越大。因此市场营销中，最强有力的观念就是——用一个词代表自己，然后把这个词“钉”入消费者心中，使他刻骨铭心。

在这场多力挑起的葵花籽油大战中，它完成了既定的作战目标——成为葵花籽油品类的老大，成为这种油的代名词。并且它利用自己行业领导者的特殊身份，引来了众多的追随者，它们共同开发出了一个更大的潜在市场。无疑在这场战争中，多力通过“集中兵力”、“借力使力”两大战术成了最大的赢家。

所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，多力葵花油在取得“上海大捷”后又确定了从区域品牌晋升为全国性强势品牌的目标，并制定了2008年成为中国葵花油第一品牌的宏伟战略。

要提高知名度，成为一线品牌，就一定要在中央电视台做广告。央视凭借其无可比拟的高收视率、高影响力及优良的广告环境，成为多力推销自己的首选。

借助央视这一最具影响力的强势媒体平台，多力将顶级的葵花油产品健康、绿色的理念传遍了中国。它的宣传口号是“提升国人的健康用油意识，让13亿中国人都享用到健康的葵花油”。为什么它敢用这么“大”的一个口号？它有支撑这个口号的“金刚钻”吗？

多力葵花油进入中国的时间虽然不长，却拥有世界级的先进设备，因为它的“娘家”是美国著名食品品牌——桂格。它采用了世界领先的“充氮保鲜”技术工艺，加上科学压榨，经过七道多重精炼，油质“精纯清透”，完全符合国家一级标准。

并且在市面上多种植物油当中，其营养价值、保健作用也是最高的。多力葵花油的不饱和脂肪酸含量高达88%，其中亚油酸的含量占66%，居植物油之首。进入中国市场之后，多力葵花油先后通过了ISO、QS、HACCP认证，获得了绿色食品、营养金桥工程食品、全国食品安全示范单位的称号。

于是，多力葵花油从2006年12月1日开始在中央电视台A特段投放15秒广告。该广告片是由前奥运跳水冠军田亮作为多力葵花油新一轮的形象大使，他的健康形象、阳光气质和卓越成就，能够充分诠释多力葵花油健康高端的品牌内涵。由他所喊出的“健康才是真冠军”广告语，也充分契合了这一定位。

“多力”葵花油市场前景分析图

多力葵花油以精准的市场定位、恰当的活动和持之以恒的坚持，不仅在强势品牌的枪口下顽强地活了下来，还在葵花油这一细分品类建立了市场占有率和品牌地位的双重优势，成为葵花油品类的第一品牌。

全线产品定位法

全线产品定位法是一种与市场专长定位法相反定位法，对于这个方法，一般的企业是很难“玩得转”的，因为它对资金链、管理层、客服人员等各方面的要求都相当高，但我们可以当作常识了解一下。

“沃尔玛”标志

全线产品顾名思义就是它里面什么产品都有。如美国零售业巨头沃尔玛，其经营范围从婴幼儿用品到成人用品、从家庭用品到办公用品、从手电筒到家用电器……几乎无所不包。

沃尔玛类似一个超大型的购物中心，目的是让消费者一次购齐所需的一切商品。凭借其领导层超凡的驾驭、经营能力，现在的沃尔玛已经成为世界第一大零售商。
与沃尔玛相似的，还有成立于1959年的法国家乐福集团。作为大型超级市场（Hyper Market）概念的创始者，家乐福在1963年开设了世界上第一家大型超市。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

还有美国家庭仓库公司，这是一家以提供自己动手改善家居为特色的连锁店，其销售产品种类有35000多种，与家居改善有关的产品应有尽有。

有了国外成功的例子，自然少不了中国的本土制造。当年的昆明商业巨头——西南大厦就以“购物何需满街走，西南大厦样样有”的著名广告词深入人心。还有现在的上海浦东玩具城，18岁以下儿童所有的玩具，它几乎应有尽有。

随着消费者消费能力的增强，现在的“一站式购物中心”已经集小吃、超市、快餐、发廊、电影、游戏等各种功能为一体。零售百货加上餐饮、娱乐等配套设施，可谓是一条龙服务！

有人可能会问：杂七杂八，什么东西都有，这还是一种定位吗？

当所有竞争对手都在强调个性和区隔的时候，你反而做全，逆向思维，走到它的反面，这也是一种定位。与前面九种条分缕析、精雕细琢的微观型定位不同，它是一种从大局着眼、提纲挈领式的宏观型定位。

比如当每一种汽车都在强调自身的个性定位的时候，如沃尔沃强调的是安全；宝马强调的是驾驶的乐趣；奔驰强调的是豪华车，雷克萨斯非常聪明地说：我是完美的。也就是说我某一方面不是很强，可是我所有的方面都不错，它也是一种定位。

虽然这也是一种定位，但是它的区隔性、差异性比较弱。“你什么方面都不错，你到底好在哪里呢？”并且随着科技的不断发展，产品种类的不断增多，消费者需求的不断精细化、个性化，这样的一条龙式服务已经越来越少见了。

所谓“从大处着眼，从小处着手”，管理企业是很实际、很琐碎的，企业家必须把所有的细节都做好了，才有可能获得一个好的“结局”。

在中国，想“把事做大”的人很多，但愿意“把事做细”的人却很少。我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。

细节决定成败，当代企业的管理中，已经很少用到全线产品定位法了。