[原创]管理规则决定执行力

执行力是当前中国管理界最时髦的话题之一，研究的角度很多，说法很多，所谓“乱花渐欲迷人眼”。现在我在这里做一个尝试，化繁为简的归一尝试，即从管理规则的视角来做一个解析。

按照目前一般的讲法，从宏观层面而言的执行力，指的是公司运营对公司战略的执行力度，从微观角度而言，是公司各业务领域对正式规则（包括制度、流程、规范等），或者对管理者意图的执行力度。宏观层面上的执行力命题太大，基本等同于运营有效性了，在此不谈，我们分析微观层面的执行力。不过事实上宏观层面的执行力本质上同微观层面是一致的。

我从四个方面对执行力进行剖析。

第一：执行力首先是设计出来的。

我听过很多管理者说：“我们公司制度其实都有，只差执行，执行问题解决了，企业问题也就解了。”我很不同意这种说法，它容易诱己诱人误入歧途，因为它忽略了管理规则本身是否是合理的、有环境适应能力的这一重要前提。闭门造车或者一厢情愿式的管理规则，是伪规则，伪规则注定难有结局，那只是个美丽的谎言，甚至是企业内部“内耗”的博弈道具。

既然执行是对管理规则的执行，那么管理规则设计绝不是简单编写制度文件的意思，它是用实践、用教训、用智慧、用勇气，用管理者的全部精力归纳、演绎、构思出来的，它须是合理的，即必须暗合客观规律的。这是规则本身就应该具备的特征，否则是没有生命力的。从这个角度而言，执行力首先是设计出来的。

好的管理规则，具有可执行特征的管理规则，有两大特征，第一是合理性，第二是有效性。

合理性包括两层意思，一是符合企业实际情况的，针对实际问题的；一是系统化，着眼于整体效果的。合理性即公议、无私，合乎事理、合乎人性。合乎事理、合乎人性，用唯物史观的说法就是符合事物的内在规律。2009年8月13日有一条新闻引起热议，这条新闻如下：

据人民网报道，公安部交管局负责人表示，将积极开展立法调研，借鉴国际通行做法，修订酒后驾驶的认定标准，细化酒后驾驶的处罚标准，加大对酒后驾驶交通违法的惩戒力度。凡酒后驾驶发生重大事故或醉酒驾驶的，将提高车辆保险费率，纳入银行个人不良记录。

新闻发布后，各界热议如潮，我随手摘录了一些：

“某市民的质疑：醉酒驾车是应该处罚，但跟信用有什么关系？

一位银行业内人士也表示，这两者之间关系不大，而且酒后驾车的记录数据庞大，短时间内也很难纳入人行征信系统。曾因酒后驾车受过处罚的市民李先生说：“酒后驾车跟信用有什么必然联系呢？比如说我的信用卡、房贷都是每月按时还款，从来没有拖欠过，酒后驾过一次车，并不代表我的信用就不好啊。再说，很多有钱人根本就不需要贷款，你把两者联系起来又能起到什么震慑作用呢？”
人民银行相关人士表示，目前人民银行征信体系主要收录的是信用卡、房贷、公积金等银行还款记录，今后还将录入水电煤气等费用缴纳情况，工商、税务等部门提供的信息。不过，酒后驾车和信用好像没有太直接的联系，而且公安部关于酒后驾车的记录是个庞大的数据库，短期之内也很难纳入人行征信系统。”

这条措施尚未正式开始推行，结果如何不好评判，但上面这则新闻及其引起的评论，可以提醒“游戏规则”的制定者，应慎重考虑规则设计的问题，不仅仅是站在自己的角度，还要站在规则约束对象与执行者的角度。

草草设计，甚至抄袭或拼凑一个粗枝大叶、似是而非的制度，然后把效果不能奏效说成是执行者执行乏力，说严重点，这是一种嫁祸！但这种事情在我们身边的很多企业内不断上演着，有些企业甚至还存在一些专门干此营生的部门，若只安于尸位素餐也就罢了，但他们经常心血来潮、兴致高涨，牛头不对马嘴地揣摩上意，搞出一些伪规则，以期弄点绩效，结果自然是节外生枝、祸企殃员。借助这个现象，我们其实可以更深一层理解老子所说的“无为而治”是什么，还有政府最近提出“不折腾”执政理念的深意。

现实中很多企业管理变革之失败，很多是败在管理规则的设计上，在没有充分了解自己实际情况、没有充分消化所采用的理论与方法、没有系统化构建管理规则的前提下，盲目出击、乱打乱撞，其结果画虎类猫自不在话下，这种情况可以说是未执行败状已现。我们也可以用晏子使楚时说的一句话来比喻企业变革：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”如果把橘比方为管理规则，那么水土即是企业自身的现实环境，设计管理规则，只有管理理论不够，只有方法和工具不够，只有别人的实践案例也不够，必须要搞清楚自身现实环境，我认为这点其实也是管理这门学问最重要、最精义之处。

有效性指管理者与被管理者就规则本身可达成事实性共识或默契。

实事求是地讲，企业制定一个制度，往往就是给执行者头上戴了一个紧箍，很容易增加了执行者内心的逆反心理，所以企业除了要尽量保证新规则都是为了帮助员工更好地工的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担，更要对影响规则人性的进行考量、引导或施压。

有效性的实质意味着，除了管理的强制性权力以外，任何一个管理规则应该在执行者“人性”和“能力”的弹距之内。员工“弹距”是由主要是由员工的能力、人性特征及群体人性特征构成的。要保证适当的“弹距”以增加管理规则的适应性，有两个途径，一是靠“压”，一个靠“拉”。

“压”指的是靠管理的权力，强制对员工的行为做出要求。组织理论之父马克思韦伯指出，组织的权力可以分为三种：法定权力、传统权力、神授权力，应该以法定权力作为组织的基础。其理论，实际上也是官僚组织体系这种形式，是以“压”为主要特征的，其前提是将管理非人格化，依靠单纯的责任感与无个性的工作原则，客观、合理地处理各种事务。道格拉斯麦格雷戈命名的X理论，其核心也是“压”。

“拉”，本质是“顺”，指的是挖掘员工本身内在的潜能与“善”，依靠员工由内而外发出的主动性、积极性来适应管理规则的需要。埃尔顿梅奥从霍桑实验中得出结论，管理应该关注员工作为“社会人”的需要，并在此基础上去“拉动”他们的主动性、积极性。而后的组织行为学、企业文化理论则侧重对员工群体固有之“善”的拉动。

按照中国传统文化的主流，是重视“拉”的，也就是“顺”，压是不被赞成的。大家讲这个道理的时候，经常喜欢用大禹治水的故事来譬喻。大禹的父亲鲧治水为什么失败？因为他用“堵”，也就是高压的手法；大禹治水为什么成功了？因为他用“疏”，也就是顺的手法。还有一个非常出名的典故用事实证实了“顺”的办法是高于“压”的，那就是七擒孟获的故事。诸葛孔明对孟获为什么要七擒七纵？强凌弱，众暴寡，终非人性之所服；孟获虽被擒，非心所服，诸葛七纵之，孟获及其部族最终心服口服了，问题不是当时解决了，而是永久性解决了，因为从那以后滇族终为中国不侵不叛之裔民！这是“顺”的力量。若仅以强制力，虽然搞定问题是高效的，但必是权宜、不牢固的，譬如成吉思汗部族三个汗国几乎占领整个亚欧大陆，但没有几十年，就土崩瓦解了。另外，中国历史上，凡是以暴力、高压力闻名的王朝，在正史口碑都不怎样，这全因于传统文化之重“顺”轻“压”。而于当代企业管理，传统文化基因仍在，顺应人性的治理办法依旧是优选的办法，管理者当鉴之。

企业的招聘、培训教育、绩效衡量、激励等一般被成为人力资源职能的工作，事实上也是即是上述对员工能力与人性的“压”与“拉”的交错性努力，因此也注定这个工作绝不是由某个职能部门单独完成的，它比如是企业所有管理者共同参与的。

因为人性、能力现实中是动态的、群体间相互影响的、与业务交互的，因此打造和保持员工“弹距”的工作决非易事。但是这种关系控制不好，管理规则所期望的秩序也就必定难易兑现。

为了“管理者与被管理者就规则本身可达成事实性共识或默契”，不能过于倚重强制力，就像弹簧，总有个极限，过度了，弹簧也就废了。当初秦始皇和隋炀帝都犯了这个错误。另外一方面，又不可不保持一定的强制力，无规矩不成方圆，完全任由员工自然秉性自由发挥，则将失去工作的原则、方向、效率，组织将涣散、将不成组织。

第二：提升事实规则与正式规则的吻合度。

事实规则是我借来使用的一个专有词汇，指管理者在现实业务工作中，通过实际行为“写”进员工内心的规则，是一种示范效应，这种规则是真正支配现实执行情况的规则，根据人的认知规律，“县官不如现管”，在目前国内企业环境中，员工对这种规则的遵从度是远远大于对正式规则的遵从度的，甚至可以说只有写进了员工内心深处的规则，才是有效的。事实上，这种规则也属于管理潜规则范畴。

这种规则的形成，是通过不断重复，而形成印象和模式的。有个寓言讲笼子里关着一群猴子，笼子上面挂着几串香蕉，但是实验者把香蕉和一桶水连在了一起，每当猴子摘香蕉的时候，这桶水就会浇下来，淋湿所有的猴子。猴子们反复试过几次后，终于搞明白了规则，于是后面哪只猴子如果企业去摘香蕉，其它猴子必会群起而殴之。可见规则是重复出来的。其实几乎马戏团所有的驯兽者都是用的这种重复规则来驯兽的，当动物某个动作做好之后会有食物奖励，做不好就会受到惩罚。我在香港海洋公园看海豚表演，旁边的驯兽师腰上都带着一个包或者篮子，里面装的是食物，海豚完成动作后，会及时奖励它食物。

《韩非子•内储说上》记载了一则吴起城门立辕的故事：

吴起为魏文侯西河之守。秦有小亭临境，吴起欲攻之。不去，则甚害田者；去之，则不足以征甲兵。于是乃倚一车辕于北门之外而令之曰：“有能徙此南门之外者，赐之上田、上宅。”人莫之徙也。及有徙之者，还赐之如今。俄又置一石赤菽东门之外而令之曰：“有能徙此于西门之外者，赐之如初。”人争徙之。乃下令曰：“明日且攻亭，有能先登者，仕之国大夫，赐之上田宅。”人争趋之，于是攻亭，一朝而拔之。选自《韩非子•内储说上》

吴起的做法其实就是利用事实的重复在建立一种事实上的规则，这样形成的规则本身已被验证，是最有把握的规则。吴起正是先建立了事实规则：完成任务一定有收益，然后出兵，所以一击而中。

在企业中有些很常见的现象，都属于此种情况。比如一家服务型门店，正式规则宣称要以客户为尊，员工要围绕客户展开工作，但现实中如果其店面店长在遇到员工同客户争吵、对客户出言不逊等情况，淡然处之，甚至其自身与客户交互的一些实际情况也泛泛而已，那么这位店长实际上已经在员工的内心“写”下了与正式规则相悖的事实规则，支配这个店面员工工作的就是这种规则，而不是白纸黑子红印章的那个正式规则。又如很多公司有书面上完备的绩效衡量与激励制度，但相关管理者实际操作中，在员工心里“写”下的规则往往是另外的东西，那么以书面上的那套东西为基准来衡量其执行力，显然是不堪入目的。

从这个意义上来讲，我们可以说，其实管理者们一直在用行动“写”规则，行动写出的这种规则才是支配企业运作的真正“权力”。不管管理者依据什么价值观和什么方法论在实施他的从大到小、从高到低的各种管理行为，其本质都是在塑造规则，就如吴起用行动告诉士兵们一个规则：取得成绩，你们一定会得到好处。如果我们明白了这一点，我们就可以站在更高的角度来审视管理行动，可以思考管理作为事实上是在勾画一个什么样的规则，期望这个规则产生什么效果，更重要的是，可以评测这个规则是否符合企业的最大和长期利益。

因此，在管理实践中，管理者要随时审视本人，及其下属的管理行为真实“写”下的规则是什么，是否与正式规则相符，如果不相符，那么管理就是偏离的，需要纠正。其次，对一些新建立的正式规则，因为还没有在员工心里“写”下，这个初始化阶段需要就是利用“示范”与“重复”，往员工内心铭刻这种规则。吴起城门立辕、商鞅南门立柱亦即在行此事。再如一个企业名义上说绩效做得好的员工能提升，但事实上是与主管关系搞的最好的员工能提升，而不是绩效好的员工，那么必定在员工内心真正种植下的规则是营销好领导能升职，那个绩效好就升值的规则是假家伙，没人去理会它。又如IT界广为认知的李一男两年之内在华为从一个毕业生提升到总工程师和中研部总裁的故事，对华为而言，除了获得一个奇才之外，另外一个重要意义就是在“写”一种规则：华为任人唯贤！这个规则不仅“写”进华为既有员工的内心，还“写”进那些外部人才的心里，这条规则为华为赢取了多少人才是不可低估的。

通过以上分析，其实我们还可以得出一个结论，它对大家更深入理解执行力，掌握提升执行力的规律是非常重要的。这个结论就是：企业正式规则和员工执行之间其实还隔着一层东西，即事实规则，看到并掌握了中间这层东西，才能科学提升执行力。但这层东西很多情况下被忽略了，当出现执行不力时，人们的解释便不能落实到具体的细节上，只是笼统地归结于管理者无能、员工素质能力不够等粗糙型结论，不能指导相关管理者从专业层面发现问题、改进问题、提升能力。养成一个习惯吧，思考管理问题时，别忘了事实规则，这不一定是起死回生的神药，但定可以启迪你的思维，助你理清问题之所在，甚至预见问题之所在！

第三：掌握员工的心智模式。

在设计规则时，即应考虑员工的心智模式，即前面我提到的“规则应与执行者形成事实上的默契”。此处所谈是执行阶段的，是着眼于执行过程中对心智模式的考虑与驾驭。管理者通过行为事实往员工内心“写”真实规则时，并非单方面决定一切，“写”什么是什么，员工内心既有的心智模式必对其进行适应性匹配和过滤，最终“写”下的规则是两者冲减后的折衷物。

在规则已经既定的前提下，执行层面考虑员工心智模式，并调整管理方式与行为，相对于规则制定过程中对员工心智模式的考量，这个层面应算是所谓管理技巧层面的。

汉六年正月，刘邦大封包括张良在内的20多位功臣，其余未被受封的人则议论纷纷，争功不休。

一天，刘邦在洛阳南宫，从阁道上看见诸将三三五五地坐在沙土上窃窃私语，就询问张良他们在谈论什么事。张良故意危言耸听地说：“他们在商议谋反!”刘邦大吃一惊，忙问：“天下初定，他们何故又要谋反？”张良答道：“您起自布衣百姓，是利用这些人才争得了天下。现在您做了天子，可是受封的都是您平时喜爱的人，而诛杀的都是平时您所仇怨的人。现在朝中正在统计战功。如果所有的人都分封，天下的土地毕竟有限。这些人怕您不能封赏他们，又怕您追究他们平常的过失，最后会被杀，因此聚在一起商量造反!”刘邦忙问：“那该怎么办？”张良问道；“您平时最恨的，且为群臣共知的人是谁？”刘邦答道：“那就是雍齿了。”张良说：“那您赶紧先封赏雍齿。群臣见雍齿都被封赏了，自然就会安心了。”于是，刘邦摆设酒席，欢宴群臣，并当场封雍齿为什方侯，还催促丞相、御史们赶快定功行封。群臣见状，皆大欢喜，纷纷议论道：“像雍齿那样的人都能封侯，我们就更不用忧虑了。”

在此案例中，张良即先洞悉了未被封赏诸人的心智模式：“别人封了，我还没封，会不会竹篮打水一场空？”，知道他们心里不踏实，寝食难安，这势必将影响朝局的稳定，因此给刘邦提了化解的“手筋”，也就是一种技巧，安一仇而坚众心。事实上，张良建议的这个“手段”，当算是一种管理技巧。

最近一个新闻是阿里巴巴18名创始人，集体辞职，重新应聘上岗，同1996年华为市场部大辞职如出一辙。这种处理方式本质也是一种管理技巧，辞职后重新应聘，肯定是有人保持原位或高升，有人降级，甚至有人真离开公司，这种变动如果不假以全部辞职、重新应聘的形式，直接进行岗位调整，无疑会使有些人内心受到伤害。而借用这种技巧，则顺应了人们的心智模式，以体面化的方式达成变化的目的。

通过以上分析，其实我们又有一个重要的“副产品”，即管理技巧本身其实也是在“制定”或“表达”一种规则，在运用管理技巧时，管理者同样可以从事实规则的角度来审视其合理性与副作用。
在网上经常看一些人通过博客讲述一些个人管理技巧，我随手摘抄了几个分析一下，不论其是非。案例一：张老板因员工小A工作失误，罚款100元，第二天张老板私下请小A吃饭，花去150元。传递的规则：公司对工作要求是一丝不苟、按章办事的，附带传递信号：我还是蛮重视你，更决非故意和你过不去。案例二：刘经理因某事应该处罚员工小王200元，刘经理把小王叫进办公室，恩威并重讲了一通话，最后说，念你是初犯，罚款打个7折，处罚你140元。传递的规则：这里我说了算，听我的什么都好说，不听我的，你走着瞧。案例三：我建议给某经理涨工资，我却不告诉他，于是他的工资就涨了，最后当他自己打听到是我的意思后，后果很严重……这个懒惰的家伙立刻变勤快了，而且对我言听计从。传递的规则：跟着我，准有前途。

更重要的是，把管理技巧变形为规则时，它对公司大的、正式管理规则的作用就比较容易去评判了，是在促进正式规则的执行，还是在偏离正式规则，另起炉灶？作为一个负责任的管理者，应该从这个视角来考量自己与下级管理者管理技巧运用的合理性。

在这里我要顺便批评当下管理界一不当之风气，即以管理技巧取代管理全部，其所下功夫处尽在于此。当下很多所谓的管理著作、管理文章等等，极显此风。基于上面从规则视角对管理技巧所做的分析，从技术角度来看，这种做法是误入歧途、舍本求末的，使个人管理提升限于一种低水平的往复，很难真正上升到更高的台阶；从动机角度，这是并不高明的功利主义，是种“混”的思想，往往导致以奇技淫巧为能事，求一短期、局部个人收益而已。

管理技巧固然是执行不可或缺的一种能力，譬如润滑剂，没有管理技巧的管理者很难在现实中做出真正的成绩。但也不能忘记，管理技巧始终不能取代在企业管理中占有更高层次、更关键作用的战略、流程、制度。这正如围棋，不懂手筋不懂打劫的棋手，赢一盘棋都困难，但没有大局观只擅长手筋擅长打劫的棋手，也始终难登堂入室。

第四：效度，即管理规则是否按照说的那样兑现了。

构成一个规则有四个方面因素：规则目标、规则内容、规则实施方式、奖惩。这里说的效度，在设计合理性、有效性之外，起决定作用的就是奖惩了，所谓赏罚分明是也，其实质是对规则执行结果的反馈。反馈对人们认知一个事物作用很大，管理规则是否兑现，其最大的影响不在某件事本身，而在于它对管理规则本身权威性、严肃性的影响。事实上这个原理不仅对人类，对动物也是有效的，马戏团驯兽也赖于此，人们常说的俗话“杀鸡儆猴”也是这个意思。我们都知道诸葛亮挥泪斩马谡的典故，马谡是有本事的，蜀国是需要它的，诸葛亮内心是舍不得的，但为什么一定要斩杀他？道理很简单，马谡违反了规则，“正军律，折服众心”而已，也就是要维护游戏规则的效度。为了强化这一效果，事后诸葛亮自请处分降职三等。其实同时代的曹操“割发代首”的事迹也是因为同样的道理。曹操自下令“士卒无败麦，犯者死”，不想他自己的马踩进了麦田，于是割发代罚。这并非诈术，是真实体现曹操的治军思想而已。几十万军队，没有严格的规则，是很难治理好的。不要分古代还是现代，不分军队还是企业，有组织有规则之处，这个道理就是成立的。我们的企业中更是时时分分面临这样的情况，业务有没有按流程走？服务有没有按标准来？不能认识到“言出不行”的放射性危害，就很难维护规则的效度，保证规则原来期望秩序的实现。比如有很多建筑企业各级管理者对安全生产的违规事件不能认真处理，要么是碍于面子，要么是同情，要么四怕得罪人，要么怕麻烦，不知不觉就简化、篡改了规则的正式要求，日积月累，最终导致安全事故。统计表明，大事故一般都是小细节造成的，这里的小细节即是“看似轻微地容忍了违反规则行为”的意思。

要保证执行的效度，惟有以《道德经》所言：大巧若拙。围绕管理规则展开的管理体系，其价值更多的不是灵光一现的诀窍或权变，而是依循规则的守拙而已！

作者简介：

王春强，现居深圳，深圳市佐行管理咨询有些公司执行副总。1997-2002年任职于华为公司，2002年起创办管理咨询公司从事企业管理咨询工作至今。

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