主持人：畅享对话，倡导专业，畅所欲言，各位网友大家好，欢迎关注本期的畅享对话。我们今天非常有幸地邀请到台湾著名知识管理专家，陈永隆，接下来请陈博士给我们的广大网友打个招呼。

陈永隆：主持人好，kaiyun体育官方人口 的所有网友，大家好，我是来自台湾的陈永隆。

主持人：谢谢陈博士，今天我们要聊的话题是知识管理如何助力企业战略落地并高效执行。陈博士对于这个领域已经研究多年了，那么首先请陈博士介绍一下中国知识管理是怎样一个行业现状？以及陈博士为什么致力于这个领域做研究。

陈永隆：是在国内这边十二五的过程里边，提及一个非常重要的创新，而创新其实是延续在知识经济的一个体系之下，那在知识经济来临以后其实企业开始注重知识该怎么样扩大去利用跟增加它的价值，所以知识管理就在全世界蔓延了起来。那这两年我其实也注意到，在中国这边，包括China MAKE的一个颁奖，包括KM中心一个很早期就在做这样一个布道的工作，那我觉得这几年有慢慢看到一些火苗已经慢慢在茁壮当中。我自己是这样，因为我自己早期是在电子商务跟网络经营的这部分，在电子商务跟网络营销时代我们就已经深刻感受到庞大的咨询带来的一个效益，当知识经济来了以后我就去更着重说怎么样把信息跟知识结合在个人跟企业的应用。这样走来大概有十来年，在台湾大概也有二十几家企业辅导的经验，然后也写了几本繁体字的书，大概四十万字词在台湾出版。未来会有机会，我之前在AMT也夺了一些知识管理的专版，2012年应该会有更多机会跟大家分享知识管理的企业跟个人的经验。

主持人：感谢陈博士的精采分享，针对知识管理的定义有很多种，那么到底什么是知识管理？请陈博士给我们扫盲一下。

陈永隆：我想简单来讲就是你能够应用你身边的信息跟知识转化成对你个人或者说对企业有帮助的价值，我再讲一遍最简单来说是你身边充斥着这么多的信息跟知识，所谓的信息可能来自网络，也可能来自电视，来自我们的互动。那所谓的知识可能是你阅读传统的书籍、杂志，或者是说网络上阅读到有用的东西，甚至我们看到身边的人、事、物，看到一个专家，看到一个非专家，我们都可能从他身上的对、错、是非找到一些可以学习的东西，这些都是知识。如果你身边围绕这么多知识，不管是实体的、虚拟的、内部的跟外部的，用到我身上的时候接下来是我要什么，我们两个人可能价值不一样，你想要在传媒界或者这个杂志界能够步步高升，我可能想在我的培训界然后给更多年轻人找到希望。这时候我们因为主轴不同，这些你萃取到的信息跟知识就会用在不同的地方，所以你个人必须有明确的生命目标，生命梦想，这时候你吸收到的信息就会往你的梦想去走。同样企业也是一样，企业有内部的员工的知识，外部的顾客的知识，有实体图书馆，实体的手册，实体的一些项目的专案报告。但是外面也有很多的虚拟的网络世界，或者外部合作厂商的一些，跟你互动的一些报告，这些报告怎么样办理企业有价值的东西，可能就要从企业里面如果有系统的归档，然后有系统的分享，然后有系统的往企业落地的去走。这时候很重要的是企业的目的每一家又不一样，我这样做很多企业，有的企业是这样，一开始就说我要做的是竞争对手情报的收集，所以他一整年的KM都在做竞争对手的情报，有的企业就是说我就是摆明KM要帮我赚钱，这时候你所有的东西都要找对赚钱有帮助的方法。有的公司可能说我要做的是员工的成长，所以他做企业的知识管理的时候是跟组织学习，搭配的非常紧凑。所以当也有一些企业都不知道要做什么，这时候他的KM也不知道在做什么，这个都可能很重要是必须要有目标。

主持人：那么知识管理跟企业的流程管理有什么样的关系？

陈永隆：我觉得这个问题问的很好，我们先讲传统的企业的流程的管理。现在早期我们说工作，我们先从拍摄我们今天的访谈，之前你做的所有的准备的工作，以前我们可能就是很随性的，今天老师要来了，今天专家要来了。来了才发现这个东西漏了，那个插座忘了，我们漏了一个什么东西。然后我们有了一个SOP，标准作业流程以后，以后都要check list一步一步做的时候，所以进展很顺畅的。可是你今天在做的过程里面下一个新人来接你的时候，他们如果没有看到那个check list的时候，他又要乱成一团。所以我们要把我们的SOP标准作业流程，或者说我们的check list放在哪里？放在网页里面，公司里面的网路，公司里面的信息系统，然后给谁？给其他以后可以用的人，可以快速的找的到，那这时候在这里我们在流程过程里面，过去就是把流程建档，只给适当的人用。可是在公司里面慢慢可以养成一个习惯是即使不是你们三五个人，不是你们这个部门做录像的，做专访的，他们其他人也可能从你们身上学到这个流程，所以只要是同样AMT的，同样kaiyun体育官方人口 的所有同仁只要是没有机密，你可以让他有机会翻的到，他会从你身上发现说，原来这个部门做采访的时候是有这样的流程，是有这样的E化，他们就会从这个灵感找到说，他们有很多东西没有做。虽然你给他的不是他要的完整的流程,可是你给他的这个流程，E化这个动作是给了他刺激，所以企业流程跟知识管理简单说，在你流程E化的过程里面要把每一份每一份文件放到知识库去，这是第一个。

那第二个是如果企业做知识管理又跟流程之间，我们先说一个主从关系，刚才讲的是以企业流程为主轴，所以我在企业流程产生的文件，产生的经验，产生的智慧统统要放到知识库。那另外一个是以知识管理为主轴的话，知识管理不是为了把文件冲出很高的量，就是说我今天看到每个月大家都还是留了资料的，每个月大家都发了很多的信息了，这就代表了我们有在做知识管理。就是我们发出有意义的东西，是能够帮助企业的流程做改造。举个例子，以前我们做采访可能有十个步骤，那因为我做了知识管理，我从知识管理跟互动，所有的头脑风暴里面，发现原来这十个流程是旧流程，我们现在可以变成七个流程，而且我们可以有更创新的方法，专家在这里的时候有面对面的访谈，专家不在的时候有另外一套方法。所以知识管理可以协助企业流程找出可能更精简、更创新的手法，而企业流程可以帮知识管理建构更多知识管理要的内容。

主持人：如何来让知识管理真正落地，然后您有哪些好的方式、方法？

陈永隆：我在看到知识管理最需要的企业大部分都是没有时间和忙的企业，而那些最需要做的员工没有时间，员工很忙的企业，当他们要做的时候最大的障碍又来自于他们总是说我没有时间，就跟主持人刚刚提到的，我们没有时间这件事情就更应该做知识管理，可是又因为我没有时间所以最后都没有做。那我们在企业辅导的过程里面我会带很多的故事给他们听，我会讲好多你没有时间最后你会没有时间的日子会更久更久，可能变三年、五年。当你自己知道没时间，你又扪心自问知道我没有时间一定是还有进步空间的时候，我们就要花额外的5%的时间去做这些事情。我举个例子，你在砍柴的时候已经砍到刀都钝了，你不能说我现在还要忙着砍柴。我们这时候一定要停下来做什么事？磨刀。我知道我们很忙碌的人其实是因为你舍不得休息一下，舍不得暂时把你的工具磨的更利一点，或者说去找一把更新的工具。我可以跟大家分享，我在各种视频里面，不管台湾或大陆这边，我大概有十年来，我都讲这样一段话。走入知识经济大概从第三年、第四年开始，我就已经可以很大声的说，我这年几乎都不说我没时间这四个字，甚至我发现了有效率的人其实走路可以很优雅，有效率的人走路可以很慢。所以这里面是有方法，而这个方法就是第一个你必须要在你忙碌的过程里面，一定要强迫自己摆下5%到10%的时间不做任何事情，就是为了磨一磨你的工具，磨一磨你的资源。工具、资源、流程这些就像是一把一把的刀口，都要磨利一点。我们也遇过很多人在做知识管理的过程里面，前面是需要培训的，这时候我们发现有五百个知识工作者需要做知识管理，我们就说这五百人都要经过培训，结果只来了两百人，其他三百人怎么办？他们都说他们很忙，没时间。我跟各位讲，传统这样的企业最后发现那两百人开始改变了心智，而那三百人依然没时间。所以没有时间的人，因为该上的课，该吸收的新知，该磨的刀，该停顿的不做，你没有时间的周期会更长。所以做知识管理其实有一个很重要的任务是要让所有人知道说，我把我的东西贡献出来，一个五万人的公司，一个五千人的公司，我只要奉献一份，这个公司会看到五千份或者五万份。那我只要萃取其中的十分之一，五百个或五千份，我其实就可能看到了我从来没有想到的东西，就会改变了我自己工作的模式。所以要让所有知识工作者知道做完KM最大的效益是自己，这样的观念一定要深入他们的心中，他们才会真正愿意配合。  

主持人：说到配合，针对80后到90后这批员工他们的可能在工作方式、方法以及他们的性格都与70后有些不大相同，然后针对这类人的管理我们有哪些好的方式？

陈永隆：我觉得现在是这样啊，刚刚好我今天下午有一个沙龙在谈80、90。昨天刚好在一个场合有一个座谈，有一个做人力资源的一个主管也是一个老师，他讲了一段话，他说我们70年代的时候说要努力工作，上班可能要加一张床，80年代就是说上班好辛苦，为什么不多一点钱，说80以后的，90以后就会说我为什么要来上班，我不想来上班，他说就是这种心态搞垮了什么样。那我就跟他开个玩笑说，我说你有没有想过，70年代、60年代上班加张床，嫌薪水不够多可能是对的。然后到了80、90年代他们说我能不能不要来上班，可能也对的。我说的可能对，是他们已经可以告诉你，我不来上班我可以做一样的事情，但是我们都是习惯性的先说不对，我们先习惯的否定他。所以当你否定他的时候，其实他们说不来上班依然可以做公司的事，这件事其实，今天各位在网络界应该很清楚。现在在镜头前面的网友我们问自己一句话，你每天来上班在办公室，你打卡，到你下班打卡，你中间几乎都在电脑前面做事的朋友一定非常多。问自己你来公司除了水电用公司以外，其实你公司做的事在家都能做的有多少？为什么吧？那为什么要来公司？因为老板要看到你才叫做上班。可是那些跟你说我不来我也能做的人，很可能他有一群人是自律很强的人，有一群是有更好的方法，然后老板跟你讲说，你随时找我，我一定在线上。就是说我在咖啡屋，就算我在海边你也可以找我。我的意思是说我们应该试着跟下一代学习，不是试着直接先否定下一代，当你愿意听他说。我举个例子他跟我讲说，我能不能不来上班，我就说那你提一个想法给我看，让我能随时要找你一样找的到你，但是你每个礼拜的进度依然做得到，我相信他一定可以提出做得到的方法，这件事情不是我们来做，而是我们给他机会去做。所以80、90这一群有非常多，我们都会否定他的价值观，我们都会认为他们现在不够认真。我们常常问我们自己这一代，我们上一代有骂过我们不够认真，以后会很惨，现在我们并不惨，我们都坐在这个专家的位置。那上一代到哪里去了？不是生病，就是已经走了。现在我们又在骂下一代说，你们这样以后会很惨，我跟你讲他们也在等我们老了，等生病，等走了。因为他们依然会用他们，你认为很惨的方法，依然下一次就是年轻人坐在这里我们自己想不开。我们只想用我们的权利，跟我们掌握的经济能力延缓着应该发生的事情。而什么是应该发生的事？应该发生的事就是未来，而未来是由下一代主导，绝对不是由我们主导。

所以我这几年会开始跟大家谈80、90是因为我发现，在e化的年代，在知识经济时代最大最大的困扰是我们开始对世代之间产生更大的隔阂，而这些隔阂变成企业一个问题，把它当做大家讨论的话题。可是有些企业用心比较快，而且他比较懂得尊重下一代，他反而不是问题，变成一个机会。所以我常常跟人家讲说，一通三通，一堵三堵。什么叫做一通就三通，一个堵就三个堵。如果一个主管在公司对90、80的很不以为然这条路不通了，沟通不通了，这条路堵住了，这时候你回家跟你的下一代子女，一样也是90、80的时候，一样会堵住。亲子关系出了问题，部属主管关系出了问题，这时候你这主管如果有到去大学，去学院去教书，他一样跟下一代会不合，所以亲子关系、部属关系、跟学生师生关系三个同时会堵住。这是会通的人，我今天能够这样面对我的学生，我今天就可以面对我的子女，我今天在这里就可以面对我的部属，他一通就三通。所以生命中很多困扰其实是自己创造的。我这边可以做个补充我常常提醒大家，我们在台湾是这样，我们早年电视打开只有三家电视台，就像我们以前可能只有中央电视台。后来现在小孩子一出生一百多台电视台，所以他接受的咨询远比我们以前好很多。以前没有网络我们跟小孩讲什么话，老师跟小孩讲什么话，主管跟部属讲什么话，他觉得怀疑他只能听一听，可能要到假日才去图书馆来找答案，来证明到底主管对还是他对，这还是用心的小孩子。现在父母、老师上课，像我们在上课，我的学生电脑开着，而且我是允许学生开着，他们可以当下立刻知道老师我帮你修正一下刚刚你讲的那个年代出了问题。现在小孩子可以随时随地立刻检验父母、主管或老师，讲的对还是错。这时代已经完全不一样的时候我们不能再用旧方法跟他们相处，那什么叫新方法最简单就是进入他们的世界就会看到新方法，他们其实要的就是你进入他的世界，不是把他拉入你的老世界。

主持人：那如何能做到协同合作与跨领域创新呢？因为在我的了解当中，您对跨领域创新特别强调。

陈永隆：是，我还有书专门提到跨领域的创新，甚至我们我们也在提到未来是跨领域人才的年代，国外有提到说，人才不是只有一技之长，他需要T型的人才，这个T型人才是不是一个横杠，一个直杠，他说直的就是所谓的核心专长，你要有一技之长，这是直轴。那横的那个T的上面是代表你要广泛的接触，叫做跨领域。那我们现在有非常多的发明都是跨领域，举个例子有一本叫《Medici Effect》这本书，大陆这边好象翻译成《美第奇效应》。它这样说，它说我们有很多不同的领域的专家才能够成就一个伟大的发明。像现在人类已经可以用脑波指挥电脑银幕上的滑鼠移动，我的脑波跟眼球盯着银幕上的哪个地方，滑鼠会动到哪里。而这个研发可以让肢体瘫痪的病人，以后在病床上面要呼叫护士的只有，只要动一个念头说请急救的护士赶快来。那这些发明背后是什么？是会医学的，会神经科学的，会有四肢的，我们说外壳的，然后有电脑的，有内神经网路的，还有咨询很多相关科技的全部整合在一起。因为这不是一个纯医学，或者所谓的健康照顾，或者说纯网路能够做得到的。所以这样的故事其实是越来越多，我有时候也开玩笑，现在一台飞机里面有多少零组件来自四面八方，你的手机里面可能有很多IC面板，很多GE体来自不同的国家，这是一个混搭的世界，它还没办法区隔说这所有东西都是国产的，这所有东西都是哪个国家的。同样的协同合作也是一样，我们在全球在评选最受推崇的知识型企业，我们叫做MAKE，MAKE是最受推崇的知识企业，其中有一个指标在早年叫做这个组织有没有在做知识分享。后来把这个名词改了叫做这个组织有没有在做协同知识分享，英文是从knowledge sharing变成collaborative sharing，collaborative sharing它检验的指标不是只有在内部的员工互相分享，它让你跨出组织之间，如果你们是有分公司，分公司之间你们在分享。如果你们是有顾客、供应商跟你的竞争对手彼此有没有信息在分享。所以这是协同合作一个非常重要的精神，那国外也有一本书在谈协同合作，它里面就提到说，协同的概念其实就是一个延伸企业的概念，延伸了你这个组织现在的范围跟合作的对象。toyota早期跟供应商之间都是单向联系，他尽量不让供应商认识，所以每个供应商要跟他问问题，遇到任何状况都要问toyota总公司，这时候toyota总公司就会疲于应付每个供应商问的同样的问题，toyota后来发现这不对，这是一个没有效率又不成熟的分享网络。后来他建立了一个制度是让供应商形成各种委员会，供应商跟供应商之间彼此有教育训练委员会，顾问咨询委员会，所以以后供应商一有教育训练，要通知其他供应商一起来上我们的课，我今天通知你了，下次我就可以上你的课，所以他们彼此之间就可以用更少的力量听到更多不一样的课程。另外供应商有任何问题的时候不是先问你toyota，他是先看看其他的供应商有没有顾问家、顾问师、培训师、咨询团队来帮我处理这个问题。所以这样toyota可以省下非常多的时间继续往前走，那因为toyota往前走就又可以带着供应商继续往前走，这是一个协同，合作跟协同创新一个非常典型的案例。其实这个如果搭配到现在的web2.0其实就是要善用外围的、群众的智慧，那个群众不一定只有人或者草根，它这个群众还包括外面的资源。

主持人：那随着web2.0云计算的发展，一些信息技术的发展给我们的知识管理带来了哪些帮助，然后给客户带来了哪些价值？

陈永隆：我想在web2.0最大的改变就是我们不再只是听专家的声音，哈佛商业评论曾经有做过一个报道，他说未来管理的20个创建里面其中有一条是提起相信专家不如相信大家，相信专家不如相信大家是告诉你说，专家的决策不再只是唯一的参考依据，那有的公司的专业档案已经细腻，所谓的比较窄宽慰的，那可能专家扮演的角色很重要。可是如果他是，专家要的角色是跟多数员工的需求有关，跟顾客的需求有关，这时候最理所当然就是利用web2.0把员工的想法，把顾客的声音快速的通过网络平台把他们吸收进来，而吸收进来例如专家在决策的时候弥补专家思维的盲点，这时候专家再从各种多元的决策里面再来找它可能的方案。所以在web2.0时代其实真的要学会的是善用群众的智慧。我每次都说web2.0如果给它做一个简单的注解就是群众的智慧崛起了，就是web2.0。

那在web2.0时代当然又出现另外一个机会就是我们现在的云计算跟社区网络，因为有了社区网络，有了云计算，我们可以做到我们手边，走到哪里无所不在的手边有一个device，不管是智能手机，不管是平板电脑，不管是笔电，只要你能上网的地方，云那边只要我们的知识，可公开的知识，放在那里我们可以随时存取。所以当进入到这样的一个时代的时候，又有群众的力量，又能够善用云的知识库，无所不在的取得，我相信在决策体系会比以前快很多。你想想看你们有很多中高阶层一定常常在各个省份出差，那他们如果手边没有这些智能的工具，以前都会说主管出差要等他回来，主管出差要等他回来，这几句话基本上应该在这个时代要消失。我再讲一遍啊，主管出差了，现在要等他回来才能做决策，这些话应该都要消失，不消失我觉得都对不起我们这些现在还活在IT跟科技的网络时代的人。

主持人：那企业架构与知识管理的关系是怎样的呢？就是比如说一些IT架构。

陈永隆：国外也有一些这样的报道，就是有人喜欢问说老师KM跟ERP谁包谁？谁包了谁？那我跟他们说，KM可以包ERP，ERP也有包KM，不相信你可以上网去查，你可以找到有KM包ERP的图，有ERP包KM的图。我想在我的知识管理的世界里面我真是不认为哪一个是绝对的，这样讲IBM画出了一个图是ERP里面有KM，然后这个KM里面又有其他管理流程的KM，这是IBM的架构，但是我也看过有不知道哪家的公司的图，他的KM是包着ERP，他认为ERP里面所有的流程应该都进到KM的知识库，所以以谁为主，以谁为从，主从关系或者是以主以副的关系，我觉得在一个企业我反而不是那么在乎，我喜欢给企业多个选择。如果说今天我是在主导一家，咨询一家企业，他们问我到底ERP包KM还是KM包ERP，我会跟他们说你们可以各画一张图，然后看你们公司适合用哪一张。然后认为适合，我们这一群人有一个共识，就把这张当公司要推的主轴，因为中间其实是可以同时并拢跟存在的。

同样的有些企业也是以后，他们在推KM之前其实已经有所谓的网络，你们叫网络邻居吗？然后再来就是有很多过去的IT系统，那多了一个KM会不会变成很复杂？我常常说做KM如果KM是比其他系统晚做，其他的模组或者其他的样板晚做的时候，你必须要想办法跟E-learning跟超级链接，跟CRM要去做整合。所谓的整合是这些系统不该是独立的，应该他们中间有一个咨询，或者是文档的流通的路，有重叠的地方，所以我最喜欢谈。协同合作的时候我就喜欢说善意的去踩别人的地盘，善意的去踩到别人的地盘就是一种collaboration。因为你的善意可以让你们减少很多浪费的时间。

主持人：那企业在通过技术手段进行知识管理的时候，应该注意哪些问题呢？

陈永隆：技术？

主持人：对，比如说我们要跟ERP，要跟CRM结合，然后怎么样把知识管理这个流程梳理的？

陈永隆：我们一般是这样第一个他企业要做的时候一定有一个知识盘点，或者叫知识梳理，这个梳理过程国外有调查报告，你没有经过梳理，就去做知识管理，通常你最后投入的金钱根本就要不回来，它叫做知识赤字，或者叫知识逆差。就是我因为根本不知道要做什么，我就贸然的去做，这就是传统说的为了KM而KM。那一般要做知识管理你必须要去找ERP的团队，找HR的团队，E-learning的团队，甚至找内部有关E化系统的项目的领导人或项目的专案经理，做什么事大家要来谈说，我们中间的系统可以架构怎么样的交流，以后怎么样减少很多的重复，这些事都要做。所以做KM其实不是买一套系统，或开发一套系统，而是要把这些沟通的事情跟流程的整合全部要一次做完。那这谁比较早做，谁比较晚做，晚做的一定要去配合早做的人，把那个系统做的更完整，而不要变成彼此独立。我在台湾有看过一些企业有这种现象，就是做组织学习的，learning organization，HR或者EHR里面做E-learning，那E-learning里面其实有很多数位的教材，数字教材是可以变成知识管理的KM的一部分。但是我们发现是做KM的团队跟做E-learning的团队，跟做ERP的团队老死不相往来这三个团队既然是独立都在做，然后独立都不知道对方在做什么。我就最常跟这种企业说，我画三个圈圈给你们，这三个圈圈是你们这三块中间都有交集，你必须要把这两两之间的交集跟三个中间的合交集一定要想清楚，否则你们都是只是不爱公司只爱自己，做表面工夫给老板看的人，因为你在做都是让老板看到我也做KM，他要做ERP的，他要做E-learning的，可是这三块中间是要相通的，你根本不想去跟别人通，可是你不想跟别人通，你只爱你自己，就不爱这个公司，你是为了这个公司的成长，你就必须要踩出去跟人家把这件事情做好，所以上面的主导者很重要。

主持人：刚刚您也说，然后决定知识管理成败的技术可能只是其中一个工具而已，那么决定其成败的关键有哪些因素呢？

陈永隆：非常多，如果真的展开来讲，一个知识管理要推动，推动者本身不管是KM的领导或者是有的企业是有CEO，或者是CTO，或者是CKO，是技术长，我们这边叫首席知识官，首席技术官或首席信息官，不管是谁来接这个计划，他必须要真的要懂。不止要懂，因为他必须要，因为知识管理是一个比较开放跟分享的一个文化的塑造，所以他本身就必须要是开放的人。他如果让大家觉得他就是一个很保守的人，跟他讲，而且新点子倒是被打回票的人，这个项目不太容易做。所以找对人很重要。第二个是最高的CEO，不管是集团的总裁，或者集团的总经理必须要有很强的支持度，那如果没有支持度，你当一个幕僚你要有能力去说服他，让他把一些资源投入给你们，当然有一些企业的成功是因为他们的效果不错，另外是企业里面做知识管理确实IT系统扮演了一个很重要的决策。我常常说IT系统不一定要完美，大概七八成好运作知识管理就会成功。但是如果你IT系统如果是连七十分都不到，到处有障碍，然后同仁用起来不舒服，要找什么也不好的时候，当然这时候形成的障碍直接就变成一个大阻力。可是如果IT已经到了七八十分，甚至到八十分以上的时候，接下来关键就是找了什么样的团队来推动KM，是用了什么方法去推动KM。所以我常常提醒企业做KM的团队一定要多读书，因为要做KM的人，你自己本身要先KM。

什么意思？要做KM的人你要先去抓别人做过KM的knowledge，如果以2012年准备要推KM的企业来讲，2012年你要推KM，你想想看过去1996、1997、1998就有很多国外的企业做成功的KM，你有没有把过去十几年来这些成功的KM的方法先找出来，然后你再融入这几年最新的经验，也就是说你要做KM一定要先学会善用别人的经验。我常常提醒大家你遇到的困难别人都遇过了，你要找的答案别人都找出来了，你要做的KM，别人都做完了，你要开的会别人都开过了。如果你能这样想，把自己放低一点，很多事就会变得非常快。所以可以跟大家透露一个秘诀，我这么多年在推KM，不管是个人或者是企业。我一直都说我能够说我没时间，原因真的很简单，就是我一直承认我很笨，我想的每一件事我都会先假设网路上都一定有类似的想法，所以我不会花时间从无到有去想。所以现在还在从无到有在想KM要怎么做的人我建议你干脆，不要做KM，放弃吧，因为你不愿意承认自己的不足。第二个是赶快去看看你们在开的会，你们要找的结论是不是早就在网络上某个角落。可能这个时候会有人置疑说人家做完的东西是宝贵的经验跟知识，人家为什么要放在网络上。我们在KM就有一句话叫做专家的常识是非专家的知识，你们正在讨论的东西很多东西在别人的书里面都有，只是你翻的时候不知道答案就在这里，所以给用心一点的人提供找到答案。

主持人：是我看到德鲁克写的一本书叫做《知识管理者》然后其中提到这样一句话就是说“平凡人可以做不平凡的事业嘛？答案当然是肯定的，但是前提是这个组织中的每一个人要做到卓有成效”，那么针对个人式管理，我们有哪些好的方法，就是能够激励个人、培养个人的知识管理习惯？

陈永隆：一般在企业个人我们国外有一些调查，一般员工上班知识管理者，其实他最在乎的是自我满足、自我实现、自我成就，所以你可能要去企业里面做个人的一些员工的盘点，就是有些企业他在知识管理的时候用强迫性的方式把年度的KPI跟KM结合的时候会让真正有自律性的很优秀的员工是不舒服的。那有些企业用所谓的你年底要多少份文件，要多少G，或者多少个字数，有些员工也是不舒服的。因为有些员工他脑袋很清楚，他知道写五万字不一定比我写五千字来的精采，五万字我可以给你，可是我五千字我可以一字一字为公司做贡献。所以真正的分享，促动分享的诱因，可能不是传统的管理学上面说升迁而已，奖金而已，放假或让你进修。你可能要看所有这些知识管理者，尤其像我们说的90、80后他们在乎的是什么，他们最后搞不好告诉你就是一个无形的东西。我也不要自我满足，我也不要薪水，我只要当我自己，你们尊重我，让我做我自己。你只要让我觉得我像我自己，我就给了你你要的东西，你为什么不给他一点机会试看看。所以对一个知识管理者来讲越来越多的知识管理者是在我们传统的绩效评估跟激励措施里面是掌握不到的下一代。那传统的这一代或许我们都已经在公司这么多年知道我们要什么，可是下一代你不要用我们这一套来对他们，我相信一定会有一个冲突，很多对立。所以对一个旧知识管理者，旧的激励措施可能是适用。对新的时代的知识工作者，新的激励措施其实用web2.0的精神，直接由他们来告诉你，他要什么，而我们再用我们的智慧来判断，哪些合理，哪些不合理。当每个人都能够用自己期待的梦想的方式，或者是热情的方式，我觉得最关键是热情，你让他燃起了热情，他就会愿意把他，可以给公司有好的东西贡献出来。所以我曾经在我的书里面写了一段话我说知识管理其实是一场心灵分享工程，你必须先让拥有知识的人，他的心是愿意打开，愿意分享的。这时候他送出来就是真诚的，真实的，否则我看你怎么挖也挖不了他的宝。

主持人：感谢陈博士的精采分享，聊到这里我们今天的采访可能马上就要结束了。

陈永隆：是。

主持人：那么最后一个问题我想问一下陈博士，中国知识管理是怎样一个现状，然后有哪些困难，未来是怎样一个发展趋势。

陈永隆：我曾经在AMT的专访里面写过一段，我说知识管理有三个心非常的重要。开放的心、分享的心跟改变的心，你必须要敢开放，敢分享。开放跟分享不代表把机密都丢出去，而是心要开放，然后你的知识要分享，知识分享以后你会发现你得到的远比出去的还要多。那你没有这个经验的，你就试看看，然后改变我们知道现在每天都是在变动，永远都不会知道半个月、半年后，云上面到底还有什么叫做新计算出来不知道。所以对我们来讲开放、分享跟改变是一个主轴，而在大陆这边现在当然对我们要注意的是企业的开放文化，企业的分享文化跟改变文化我们有多少阻碍要先去排除掉。那如果这个公司本身就是一个开放、分享跟改变的文化，我觉得在推动KM的过程里面，那些文化的塑造就可以省很多的力气。这是我给这边的企业一个比较重要的建议，因为这三块其实非常非常的关键，那至于未来，我想在KM中心田志刚（音同）老师已经指出中国进入第二代的知识管理是结合云计算跟社区网络，那我呼应田老师这样的一个观念之外，我其实也提醒各位在知识管理真正到有一个阶段是可以让我们的思想会解放。你有没有发现未来的知识是进入一个不是谁拥有知识的一个竞争力年代，未来是一个领悟力的战争。什么叫领悟力？未来的主管、员工，甚至是下一代。你能发现上了网路都可以拿到以前要付钱才能听到的咨询或知识，以前要付钱才能买到的书，现在不用付钱免费的很多，以前要付钱去的研讨会或者是沙龙的精采演讲，现在免费的非常多。像百家论坛，像TED网站，像MIT的open calls，这些你以前飞到美国才能听到，现在全部不花一毛钱，所以未来我们四个人，我们六个人在这个地方聊天的时候。你告诉我你读了一百本书，你看过一百段视频，我可能会很心虚说，我只看了三十本书，看了三十段视频。可是你能讲的就是那一百本书跟一百个视频里面的内容，我虽然看了三十本，三十段，可是我讲出第三十一个你没看过的东西，我悟出一个这个世界还没有发生的事，可是未来确实会发生的，请问你读比较多书比较重要，还是我领悟出新道理比较重要。所以我大胆的跟各位分享说，当知识变成无所不在又进入非常廉价，甚至免费的时候，已经不在你阅读量多少，而是你每一个阅读有没有深度思考，悟出新的东西。所以领悟力的战争绝对会是未来在接着云知识跟社区网络时代一个新的竞争力的考验，这些东西我们现在的教育大部分都没有在做，没有在专著。所以谁先专著谁就能够先学习未来，谁就会先进入一个未来的新世界。

主持人：好，谢谢大家，谢谢陈博士。我们今天的访谈就到此结束了，我觉得我的收获还是非常大的，希望在知识无所不在的时代，我们在领悟力战争中能够有所收获，有所启发。还有网友有什么想跟陈博士继续沟通的，可以在我们视频专题后面的网友流言中提问，陈博士可以跟大家在线上继续交流。好，谢谢大家，谢谢陈博士。

陈永隆：谢谢大家，谢谢。