信息化打造百年天晴

江苏正大天晴药业股份有限公司（以下简称，正大天晴）组建于1969年，当时还只是作坊式的小制药厂，1997年企业决策层通过合资的方式转换企业机制获得了飞速发展，其销售额和净利润以每年30%的速度递增。2008年正大天晴药业集团组建，成为集研发、生产、销售、专业化推广为一体的国内最大肝健康药物研发和生产基地，在国内肝病范围内拥有较高的市场占有率和学术地位，成为中国制药工业百强企业。

此时的正大天晴并未止步，她的目标是配合国家医药行业整合的步伐，打造一艘符合SFDA、欧盟认证以及符合美国FDA标准的具有国际竞争力的医药企业“航母”——百年正大天晴。

“我们已经拥有了国际一流的生产设备、车间厂房等一系列硬环境，还需要进行软环境的打造，借助信息化的手段提升集团化管理水平。”正大天晴集团副总裁李春玲（以下简称，李总）如是说。

图1江苏正大天晴药业股份有限公司

信息化打造百年正大天晴

各个击破的信息化策略

正大天晴的信息化是从财务电算化系统起家的，之后也用过国内的信息化软件，但是随着企业的集团化发展，国内软件已明显跟不上发展需求了。2008年，正大天晴开始了集团管理信息平台的调研，之后，SAP以其先进的管理理念和软件架构被选为集团信息平台建设的提供商。

正大天晴的信息化建设思路是围绕公司的战略发展目标，分解主要矛盾按顺序各个击破。“现阶段，我们的主要目标是提升生产管理水平，接下来则是流通和人力资源，最后是数据仓库/数据挖掘。截止2010年，我们已经完成了2个制药公司和3个工厂SAPERP的上线工作，应用的模块包括生产计划、物料管理、销售与分销、质量管理、财务与成本、工作流。”李总介绍道。

GMP认证基础

GMP认证是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准，要求企业从原料、人员、设施设备、生产过程、包装运输、质量控制等方面按国家有关法规达到卫生质量要求。

正大天晴将每个生产批次的生产流程和生产过程中的数据都记录在ERP系统中。由此可见，ERP系统为企业的业务流程和生产执行过程的电子化及系统化提供了基础的数据平台，同时也给今后正大天晴为满足欧盟认证或美国FDA认证而采用通过信息系统做GMP认证，提供了数据依托和系统保障。至此，业务管理层可以随时随地看到每个生产批次的生产情况。

配方是制药企业的核心，是生产和工艺的基础，GMP对配方的管理也有着严格的要求。为此，SAP将通过国家认证的生产配方作为主数据保存，并启用了工程变更管理来管理配方的修改和控制。配方做了任何变更和修改，都会在系统中有严格的审批流程和记录，只有审批后的配方才能用于生产，同时当生产订单下达后配方就不可能修改，使生产严格遵循GMP管理规范。

供应链闭环管理

实现药品的可追溯是每个药品生产企业的责任与义务。根据中国国家食品药品监督管理局的规定，2011年4月1日起，对已经进入国家基本药物目录的药品必须实现电子监管，即所有的产品必须带有中国药品电子监管码并精确到最小包装。正大天晴涉及到国家基本药物目录的有2条生产线，即2个产品，“而我们的目标是坚持行业领先、管理一流，因此公司要求所有产品都要有药品电子监管码。”

正大天晴集团信息中心主任郑怀亮（以下简称，郑总）说道，“于是公司在所有的生产线上都安装了赋码系统，将通过国家食品药品监督管理局网上系统申请到的药物生产编号打印成标签，贴到每个生产批次的每个盒子或者每个大小包装上。之后，通过扫描药品电子监管码将入库、出库以及流通环节的信息上传到追溯系统中。”

赋码系统与追溯系统都是国家推行的系统，它们的实施实现了药品在生产与流通环节的追溯，然而这还远远不够，药品所用的原料又该如何进行追踪？这时就要依赖ERP系统了。ERP系统中记录了每个批次的原材料信息，而每个药品电子监管码都对应了一个批次，因此今后只要有了药品电子监管码就能在ERP系统中实现原材料的追踪。目前，正大天晴正在考虑将追溯系统与ERP集成，通过将电子监管码和批次码关联起来的手段，将整个公司的业务链追溯全部串联，从而形成供应链的闭环管理。

集团成本大还原

从原材料采购到加工做成医药原料，医药原料被做成了制剂，制剂又被销售到了流通公司，流通公司又销售到了终端客户，企业如何看到这个制剂最原始的材料、人工费用等成本?为此，正大天晴实施了物料分类帐管理，生产部门在进行完工确认时会在系统中记录实际使用的物料数量、产品的各种特性、质量检查数据、人工消耗、机器消耗等数据，为产品成本核算提供足够的基础数据，从而实现集团成本的大还原。

勇于克服困难的钢铁团队

一套新系统对于操作用户来说，掌握系统的操作和流程处理需要一个较长的过程。同时又由于SAP在操作界面和软件设计思路以及业务流程和控制方式上与之前用惯的老系统有很大不同。于是项目组在进行系统培训时，除采用多轮次培训外，还尽量精细化课程设置，进行一对一的面授方式，让用户尽快了解系统，尽早能够操作系统。

面对这种情况，公司一把手亲自挂帅，由总裁和副总裁任项目指导委员会的主任和副主任，各业务部门的负责人则担任项目中的各业务组组长；进行到项目的关键里程碑时，甲乙双方高层领导会进行里程碑状态会议，及时解决项目风险与可能存在的问题，包括工作量变更、需求变更及实施难点；同时，SAP的顾问也全程参与了项目实施，把握项目进度。以上种种措施都为双方在既定时间内完成项目打下了非常好的基础。

“我们最成功的一点是：在做业务蓝图时，就要求业务人员对蓝图进行反复理解、反复汇报，使其烂熟于心并执行到实际的工作流程中，因此业务蓝图被贯彻地非常彻底。”郑总自豪地说。

这支IT团队在最近两年得到了飞速的发展，已经由最初的以电算化为主的侧重财务领域扩展到SAP应用推广、其他系统的技术支持、网络运维和拓展应用等多个领域，人数也已发展到近40人。

“我们希望继续提升IT团队的专业技术水平，提高团队执行力和凝聚力，打造一支善于战斗的钢铁团队，为后续把信息系统推广到流通环节，推广到集团其他下属子公司，向下应用到车间，向上应用到公司决策层而服务。”郑总说道。

打通部门鸿沟提升管理效率

SAPERP的应用打通了公司的采购、生产、质量、财务等各部门之间的鸿沟，提升了从产品的设计配方到销售公司的产品制造链条效率，使内部业务流程更加系统化和标准化。

·月结的速度大幅提升，由1周缩短为1天；

·生产系统工作流的实施使生产指令下达后，仓库、质检部门就会立即收到相关的生产配合指令，提前做好领料以及检验准备，大大提升了部门之间的信息沟通效率；

·审批环节由纸质审批变为系统审批，有效缩短了审批速度；

·为公司内部透明的成本分析和透明的绩效管理创下坚实的数据基础和系统条件；

·更重要的是提升了人员素质，为今后在行业中参与国际竞争打下良好的基础。

后记

实际上正大天晴的集团信息化平台打造才刚刚迈出第一步，之后还将在SAP的平台上围绕ERP系统逐步应用CRM、SCM、BI和HR；推行移动办公，实现移动审批和移动生产管理报表获取；创建集团门户；推进药品销售公司的信息化……随着第二步、第三步乃至第四步的迈出，信息化将深入正大天晴的骨髓，承担起打造一流国际化医药企业的重任。百年天晴，让我们拭目以待！

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