深圳信隆实业股份有限公司ERP项目

解决方案

东软SAP All in One机械行业解决方案

“SAP Business All-in-One从真正意义上实现了信隆实业的物流、信息流、资金流的‘三流合一’，搭建起以财务管理为核心的、以生产制造和物流供应为业务基础的整体信息化平台。借助ERP的非凡益处，我们正在走高速发展之路。”

——深圳信隆实业股份有限公司总经理特别助理 曹子文

客户简介

深圳信隆实业股份有限公司（以下简称“信隆集团”）成立于1991年，系台湾信隆车料工业股份有限公司所创立之独资企业，是全球最大的自行车车把立管、座管、避震前叉等的专业制造厂商。公司自2000年开始从事“运动、健康、休闲、康复”产品的研发与生产，迄2004年止在运动健康器材领域已和国内知名运动器材制造商的前三名规模相当。公司目前在深圳、江苏太仓地区拥有三座生产工厂及3家子公司，厂房面积约25万平方米，集团员工八千多人，并在美国及国内设有专业营销子公司。以优良的质量，卓越的信誉创造出世界知名品牌‘ZOOM’，产品畅销欧洲、美洲、中国大陆、日本及亚洲等世界各国，获得客户的肯定与赞美。‘ZOOM’已成为高质量的象征。

重新聚焦信息化以求突破

面对外部市场的快速增长和企业战略发展需要，信隆实业发现原有的管理模式、流程和工作效率愈发跟不上公司快速扩张的步伐。随着规模的迅速扩大，供应链的逐渐复杂化，现有的管理模式已不能适应企业的发展，企业急需要通过一套行之有效的信息系统，对产、销、存，人、财、物等方面进行有机的整体把握，以做到灵活高效地支持全部业务。信隆集团愈发感受到信息化建设的必要性。

为此，信隆实业在短短几年内，先后两次选择了国内及国际上的知名ERP解决方案。但是由于这些系统集成性较弱，并不支持信隆实业多事业部的企业模式，导致六大事业部和工厂的信息系统处于相对孤立运行状态。编码体系不统一，使得系统无法自动产生合并报表，财务上的应收、应付账款需要耗费大量人工进行整合。业务流程无法由系统进行衔接贯穿，即无法实现对供应链各个环节的有效整合。

鉴于以上情况，信隆实业决定引进一套完整的信息化解决方案，运用先进的管理手段武装企业，高效、灵活地支持公司全面的业务运营，达到全面提升整体市场竞争力的目标。

慎重选择实施伙伴

2006年信隆集团ERP的选型工作紧张有序地进行。经过先前的信息化经历，信隆实业此次选型尤为慎重。“高度的集成性、灵活的可配置性和技术的先进性”成为公司的三大重要标准。首先，信隆实业需要借助信息化手段，实现企业内部供应链各环节的高度协同，以及财务管理对内部供应链的全程贯通。其次，系统能够根据公司的发展情况和应用需求进行弹性扩展，满足企业经营战术多变的管理要求。明确目标后，信隆实业将目光聚焦于SAP Business All-in-One。同时信隆集团认真评估了来自国内外知名ERP实施方，并最终确定了与东软的合作，确定由东软ERP事业部根据信隆的业务流程，进行实施和定制开发。此次信隆选择东软为其实施SAP All in One系统，不仅看重了东软是以软件技术为核心，提供解决方案、数字化产品和服务的公司，在软件与行业应用的结合、软件与数字化产品的结合等方面具有独特的经营模式；更是因为东软是首批正式通过SAP客户能力中心认证（CCC认证）的合作伙伴，可为客户提供高品质水准的技术支持。

克服两大实施难点

信隆实业SAP Business All-in-One项目开始后，主要分两期进行。在第一期的第一阶段，主要在车手事业部和前叉事业部实施；第二阶段在公司余下的运动器材事业部、康复器材事业部、健康科技事业部和协议事业部进行ERP的导入工作。第二期则在江苏太仓信隆车料有限公司继续推行ERP系统的实施。

在项目准备与蓝图设计阶段，东软项目组根据已有行业经验，首先进行预配置和方案拟定工作，并在现场根据信隆实业的实际情况进行了调整，缩短了实施周期。在上线准备阶段，项目组使用大量的实际业务数据进行测试，以保证整个方案达到稳定并覆盖全面的目的。

在实施过程中，信隆实业遇到了以下两个比较复杂的问题。第一，由于公司的生产线别和加工过程非常复杂，标准系统无法满足其要求。针对这样的特点，东软项目组采用了定制

开发的方式，根据每天线别的加工产能和加工产品类型进行线别日排程，各个线别根据加工制令进行报工与移转。这样既可以使得生产均衡饱和，又能保证实施的顺利进行。第二，客户要求和产品结构变化多样。为此，东软在实施中采用了“变式配置”的方案，很好的解决了自动选择工艺、客户定价、成本计算等的问题，并开发出适合信隆实业特点的销售下单、定价流程等。

精耕细作以求突破

深圳信隆实业股份有限公司 ERP导入项目于2006年11月启动。通过对信隆集团的深入了解，东软向客户提出了“总体规划、循序渐进、分步实施”的实施策略，按照“有步骤、有重点、分阶段”的原则进行企业信息化建设。本次ERP项目实施的SAP ERP系统功能模块为：销售与分销模块（SD）、物料管理模块（MM）、生产计划与控制模块（PP）、财务会计模块（FI）和成本会计模块（CO）。这五大模块可以完整地覆盖到对信隆的客户资源以及销售订单的集中管理、对信隆的原辅材料的采购以及库存管理、对信隆各个事业部的生产计划传递和执行的管理、事业部生产线上的工位材料的配送管理、生产过程中的成本控制、和原材料供应商、最终客户之间的帐务交易管理，同时实现集团内部的财务资金流集中管理，集中控制。

根据东软为信隆项目所做的实施规划，信隆ERP项目分为两期，一期项目分为两个阶段，第一阶段主要面向车手事业部、前叉事业部，实施目标是实现产供销的统一以及物流和资金流的整合；第二阶段面向运动器材事业部、康复器材事业部、健康科技事业部、协益事业部，实现多生产事业部的物流和资金流的整合。二期项目主要针对太仓信隆车料有限公司。在一期成功实施的基础上，继续推行太仓信隆ERP系统的实施，真正意义上实现信隆集团的物流、信息流、资金流的‘三流合一’，实现了搭建以财务成本管理为核心的，以生产制造和物流供应为业务基础的整体ERP系统平台的目标。

信息化夯实管理基底

为了保证项目的顺利实施，东软集团派出了资深的顾问队伍，顾问都具有多年的制造业工作经验和SAP ERP实施经验，充分保证了项目的成功上线。

目前，信隆项目已经完成了第一期项目的实施。完全达到了客户的需求和目标。共实施了五个模块，在信隆的内部供应链上，尤其是信隆的财务、销售、生产和物流管理模式上有了较大的改善，主要表现在：

1. 对财务管理系统的改善

SAP系统实施后，对信隆现有手工核算体系与财务组织造成非常大的冲击，比如：成本核算、材料核算等几方面将由于采用了高度集成的SAP系统，而使手工核算业务量大大减少，实现了全部由系统自动过账的功能。系统提供了责任中心、利润中心费用的分摊、分配处理，自动将期间费用按责任归属分配，确保了财务成本核算的准确性、高效性；

2. 对销售管理的改善

通过SAP 系统中SD模块的实施，将传统的营销模式进行了改造，由面向市场、销售部门工作绩效作为依据的结果管理，转而向如何提高客户的满意度、提高交货期为主要目标。这个目标的实现完全依靠SAP完善的信息资源，将生产能力等信息实时反映到客户的订单制定过程中，通过系统提供的产能负荷分析表，销售部门能够一目了然地知道生产资源状况，可以准确建立销售订单，为提高交货地准确率打下了基础。由于订单交货期的保证，大大改善了客户关系，为进一步的销售建立了基础和条件。

3. 对生产管理的改善

生产计划信息可以充分共享。生产计划和生产进度的信息在销售、物流和生产执行之间充分共享，计划的时间大大缩短，计划的职能更加清晰。由于SAP系统的帮助，采购计划和生产计划的制订和调整因而显得更加方便、快捷和准确。

编码系统及编码生产计划的依据更加科学。通过重新建立编码系统，将生产过程中使用的物料编码量缩小了近十倍。通过建立完整的工作中心数据，使生产计划更加准确和有效。同时，对于生产过程中的托外、返修、报废等流程进行了全面跟踪与管理，提高了管理的精细化和成本计算的准确率。

生产计划运行的结果更加可靠、生产过程控制更加方便。建立了生产排程的框架和模型，开发出适合信隆特点的排程程序，使生产系统能够顺利运行。

4. 对物流管理的改善

采购业务职能集中。对信隆采购组织进行了一定程度的整合，形成采购的规模优势。这样更加有利于降低采购成本，并可发展一些战略同盟供应商达到企业间供应链的双赢目标。另一方面，通过信息化手段，把采购员从日常繁琐的事务性活动中解放出来，使采购员的工作重心转化到了对市场的掌握、供应商的管理、对采购业务的控制和分析。

客户评价

实施SAP系统以后，信隆集团真正实现了信息的共享，为企业的发展和未来电子商务系统的形成打下了良好的基础，使困扰信隆多年的信息孤岛问题得到了彻底的解决。SAP Business All-in-One软件系统的实施从真正意义上实现了信隆实业的物流、信息流、资金流的“三流合一”，搭建起以财务管理为核心的、以生产制造和物流供应为业务基础的整体信息化平台。借助ERP的非凡益处，信隆实业正在走高速发展之路。

信隆集团高层领导给予东软的评价中提到：信隆项目的成功还得益于我们选择的合作伙伴东软。由于东软ERP实施顾问团队丰富的专业知识及深厚的实施经验，同时更得益于他们对于制作行业的深入了解，保证了此次信隆项目的实施一直处于良好的进程中。东软为信隆提供的方案合理，实施效率高，知识转移适时、完全，以及顾问团队所拥有的崇高敬业精神，这一切都为信隆项目的成功打下良好的基础。

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