没有紧迫感，就不能应对危机

    在目前的经济寒冬中，我一直有个遗憾，就是居然找不到一本书作为过冬的理论支撑。但当我一口气读完这本《紧迫感》，一种畅快感油然而生，很多困惑我很长时间的郁闷，一扫而空。

    该书作者是哈佛教授，全球“领导力第一人”——约翰科特（JohnP.Kotter），约翰科特曾因提出企业领导的新观点而获得“强斯克奖”；因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”；他的领导力论文被评为《哈佛商业评论》最佳文章，两度获得“哈佛商学院最佳文章奖”；他因《松下领导艺术》一书而获得《金融时报》评选的“全球商务书籍奖”。

    不过，我对他的熟悉却要推前到十多年前。那时，我在摩托罗拉担任战略规划经理，上司推荐了一本书给我，这本书的名字叫《企业文化与经营绩效》，作者就是科特。在这本书中，约翰科特强调说，企业持续发展最重要的要素是文化，经营业绩不过是文化的一种表现，由此，我反过来看摩托罗拉的兴衰，一下就明白了许多。

    所以，当我拿到这本《紧迫感》时，首先题目让我为之一振，在寒冬期中的中国企业有多少家有紧迫感呢？或者说危机感？当然有人会说：你看不少企业都已经在裁员了，很多企业都在亏损，报纸电视天天在说如何过冬，这还不算紧迫或危机？

    企业亏损，老总紧张，媒介渲染，这就是真正的紧迫感或危机感？当我们讲企业的紧迫感与危机感时，事实上是在说员工的紧迫感或危机感以及公司的文化是不是需要变革。从这个角度看，寒冬期企业老总也许紧迫，社会也许紧迫，但员工却未必紧迫，这有点像国有企业，企业垮掉了，但员工却未必真着急。

    为什么会有这种现象？约翰科特提出了一个很重要的词，来区分这种现象，那就是“虚假的紧迫感”。什么是虚假的紧迫感呢？那就是虽然知道大难临头，但却在处于焦虑和慌忙的状态之中，而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确、思维清晰、有计划、有安排地进行应对！

    焦虑和慌忙是属于企业老板或者主管的，而目标明确、行动一致才是属于员工的。一个企业要想真正对危机形成紧迫感，或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态，而是一种应对危机的集体行动，是针对目标与结果的集体行动。

    如何行动？在约翰科特提出的四大策略中，我特别欣赏他提出的一个词，叫“NoNo族”——这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括，因为他们总要你拿出百分之百的证据，否则就会发动一场对你说“No”的群众运动，或者他们会在你行动的时候，提出各种合理化建议，让你发现自己有多少不合理，然后放弃行动！

    正如约翰科特自己承认的那样，对“完美”的追求，其实根植于我们每一个人的骨子中。我们或多或少都有“NoNo族”基因，既然如此，这个时候解决的根本办法可能要“由外而内”——这也是约翰科特提出的紧迫感策略之一。也就是说，如果要想“安内”，首要的是建立一个外在的参考系，然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。

    我想，这就是虚假紧迫感与真正紧迫感的区别，在寒冬中，我们有多少企业在那儿对员工大谈紧迫感、危机感，却不去寻求客户满意度、忠诚度方面的不足，不去寻求与竞争对手的差距，而没有这一类外在的“敌人机制”，主观的危机感与紧迫感就很容易被稀释，要知道,市场危机本质上是竞争危机。

    这就是《紧迫感》的价值。寒冬之中，我们需要一个平台，需要一个思想的平台去讨论目前所碰到的问题，我觉得《紧迫感》就是这样一个平台。当然，没有人会天真地相信一本书能给我们解决所有问题的药方，但我们要相信一个基本的逻辑，没有人能够知道这场寒冬有多长，也许会很快结束，也许会长达几年。但我在研究全球优秀公司的时候，发现没有一家企业是没有经历过经济危机的。从这个意义上讲，面对危机，中国企业其实并没有真正做好准备。

    危机创造紧迫感，但紧迫感并不会必然传递到公司的员工与文化中。在这里，我愿意与大家分享锡恩所遵循的业绩定律：业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业对员工心态的投资！如果我们想在寒冬获得业绩，那就只有两个方法，要么从竞争对手那里把客户抢过来，最好的客户，永远都在竞争对手那里；要么创造新的市场，最好的客户，永远在新的需求之中。

    而这一切靠谁？靠员工，靠团队，靠文化，靠心态。紧迫感就是心态，投资紧迫感，就是投资紧迫的文化，就是投资行动的团队，就是投资业绩，这就是我为什么要推荐这本书的原因！

    来源：IT时代周刊

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