研发管理，企业成长不能承受之“轻”

编者按：如果您是一位在技术研发领域的技术从业人员，或者与之相关的岗位，正在路上谋求自己更大的发展，或者是一家企业想通过研发打造核心竞争力，将来在全球视野谋求更大份额的话，不管是个人还是企业，请关注本期节目。

王玉荣：您最初从关注技术的工程师、学者开始，之后在国内的机构开始做研发、技术类的管理，后来又到了全球性的一流企业做更大视野、更高层次的研发和管理。您觉得这个路程有没有一定的普遍性，会对一批人，一批企业都有用呢？

张继武：应该是有的。我的生长经历比较典型地反映了我们这一代中国知识分子的成长经历，从技术人员走向科研管理，然后走向跨国公司。从企业来说也有一定的代表性，整个中国正在逐步的开放，这个过程中间，从一个本土的企业开始走向跨国平台，我们自己的企业作为跨国公司也会走这样的一个经历，国内的视野到全球视野。这样的经验对于个人、对于企业来说都应该有一定的参考意义。

王玉荣：如果从第一个阶段开始的话，可能很多人会给技术人员打上一些比较沉闷的标签。您觉得您在第一阶段有哪些有趣的故事跟我们分享吗？

张继武：第一，我非常符合大家所认为的技术人员的特点，那个时候有沉闷这个标签。我在两年的时间拿博士学位，在我们同期进校的同学中间，是最早毕业的，论文质量还可以，但是很辛苦。当时感觉自己是很闷，觉得确实是很难跟社会沟通，是有这样的特点。
第二，在整个过程中间也比较开始封闭自己。上博士的时候我很不愿意和同学交往，倒不是说不喜欢我跟同学关系都很好。他们每次来都会打扰我的平静，我看着他们开始有各种各样的生活乐趣，我还在那里读书，很辛苦。
第三，其实我很喜欢做科研，我有一次在清华图书馆做调研的时候，看资料的时候我有一个感慨。如果我有足够收入的话，我愿意在这个图书馆一直查资料，一直搞科研，以后做下去，非常喜欢搞科研。

王玉荣：当时在工程师的阶段，没有到技术研发管理的时候，您对于研发技术的管理是怎么看的？之后又有什么转变？

张继武：当时我很看不起管理。包括给我们很多同事都说这些管理人员有什么价值？我们天天在这里编程序，画图纸，最后能够做出产品。那些管理人员天天在那里开会，也不知道他们能做什么，对公司来说没有什么价值。那时候其实还有很多的不理解，或者是不成熟的看法。

之后的转变是在实践中转变的。

第一，后面确实有很多的机缘让我走向了产业科研和产业管理的路子。但是有一个基本的基因在我身上肯定是起作用的——做什么还是要做好，不管这个是不是你原来想做的。既然你要负起这个责任了，就要做好它。所以你要努力的做，在努力做的过程中才发现管理是非常非常重要的一件事情。不仅管理非常重要，现在上升到更务虚的程度说文化是很重要的一件事情。

王玉荣：我就很关心您的第一次转型，可能有很多听众也正在、或者是将要从工程师转到技术研发管理的岗位，即将面临一些业务上的困难。您当时都遇到了哪些困难，如何解决的？

张继武：第一，因为刚当上一个经理，担当比较重要的职位之后，有很多事是之前没有遇到过的，对于整个组织的状况，组织当中存在的、可以看到的组织关系和看不到的组织关系，各种因素的了解程度不是太清楚的。

第二，基本上原来都是同事，或者是年纪差不多的，大家是不是真的比较佩服，或者愿意接受你的领导的问题。

第三，确实是对管理的业务流程非常陌生，而且特别在国内企业提拔起来，我要感谢这个机会，正因为有这样的机会我才成长起来。而且因为这样的机会整个提拔过程中间不会给你足够的时间培训，或者是给你足够的准备时间让你做管理者，而是机会来了就需要你上了，就这样上了。中这件肯定是碰到了很多磕磕绊绊，也蛮辛苦的。

有一个好处是我这个人心比较大，从来没有在意过，唯一想的就是要把事做好。坦白说当时也有一个想法，也有感谢知遇之恩的想法，要把事情做好。肯定是做得很努力。

王玉荣：您当时有没有自己参与起草一些规章制度的建立工作吗？

张继武：做的，因为是刚起步，所以有很多工作都是要做的。包括参与过一些战略规划，起草过一些规章制度，包括了对整个开发流程的规章制度，也对员工管理的规章制度，都参与了一些。现在回头想来有很多真是做得非常好，有一些也是觉得进一步做得更深入的。那是一个摸索的过程，是一个很好的学习过程，寻找一些可以量化的指标，当时做了很多工作。

王玉荣：在成长的过程中，我现在了解到中国企业有很多国外成熟的模型，比如说PACE，听着名字很好，又是产品，又是整个周期上的优异，可能还有很多其他方面的模型。很多企业想比较快的把它拿到自身企业的研发管理中，您对这种做法会有哪些忠告？

张继武：我可能愿意说大家注意是缺什么补什么，大家在哪方面薄弱。我所观察到的一般层面上的成长型企业或者国内企业来说，稍微做得薄弱一点的是对于客户需求的分析和了解。成长型企业的领导者本身都是行业出来的，他有着这个优势，对于行业有很好的敏感性，因此他的决策往往都是正确的。但是在做大做强的时候，可能几年之后，毕竟还有很多时间是花在行政事物上。可能行业的接触和了解是不是受到影响？比较科学的还是需要一个完善的流程真正了解客户的需求。这个在跨国公司里面就做得比较周到和仔细，有一个完整的流程。可能我们定义一个产品在和客户打交道的过程就有半年的时间。这是第一个环节。

第二个环节，有这样一个流程的时候，做到位这句话是非常重要的，不要做假动作。比如说以医疗器械行业来说，我们肯定是过ISO的。如果不过ISO药监管理局是不会让你卖产品的。但是ISO有很多的要求，你可以做一个假动作，因为它是文档，签一个字就行的。也可以是真做到位，比如说一个简单的图纸评审。要评审了可以大家坐在一块儿，真正要做评审的时候可能要花很多的时间读懂这个图纸，发现这个图纸有什么问题。最后才把这个图纸做成通过或者不通过到下一个环节。

有一些时候大家工作很忙就会做一个假动作。图纸拿来以后，我们俩坐在一块儿说应该差不多，就过去了。这样的话很可能问题就会遗漏到下一个环节当中。假动作是有害的，如果真正要做好PACE的过程，真正做到位，真动作是很重要的。可能我想强调的是这样的变化。

王玉荣：缺什么补什么——哪些中国企业，或者是成长企业尤其是要补哪些方面？在工程化、设计、他的中场阶段会有哪些？

张继武：工程化不光是国内企业或者是研发机构存在的一些需要改善的地方。往往来说一个产品从一很高的到产品的最后实现有很多的过程，这是一个非常纷繁复杂的流程。这个环节不仅是我们中国的企业，而且是中国文化传统当中里面就容易被忽略的过程。最典型的是中国的软件工程师在编程序的时候你说你要做一个什么，马上我就给你敲代码了。其实中间还有一个很长的过程，我要分析你的需求，最后写成一个可以实现的一些概要设计，然后变成详细设计，一步一步细化下去就不会遗漏什么问题，最后可以变成一个很好的产品。但是如果我从你的需求开始就编代码，中间很容易遗漏什么东西，这个过程中间是大部分，不是我们不能做到，而是我们从一些习惯上来说就不愿意做的动作。这是普遍中国企业存在的，可以说是普遍中国人的特点。

王玉荣：这样从前场到中场，到后场，企业还是根据自己的来做的。您当时进入国际研发机构的时候可能会遇到很多成熟的东西，当时您的感觉和心态是什么？

张继武：我那时候觉得太好了，这么多可以用的工具。实际上是这样的，我在中科院工作了一段时间。其实是我当时反思的过程，也想了很多的东西，包括过去做的好，或者是做得不好的，还有自己也感到一些很疑惑的地方。当时也读了很多有益的书籍帮助自己。在这个过程中间，当我在进入这个公司以后，我看到这么样的一些工具的时候就感到很高兴。很多东西是很可以帮助我把东西做得很好的。坦白说中间有一些会觉得太复杂了，但是我忍下来了。因为这种复杂性是你为了达成一个有效的管理体系不得不忍受的一些损失。所以说我也接受下来了。

王玉荣：在整个流程上，我也特别想关注一下张继武您作为研发机构的领军人物，您个人参与的一些节点。因为我们注意到有一些研发机构的领导人由于以前也是技术专家，所以有的时候可能会忍不住的，自己会在这个节点当中多参与，这个可能也跟授权的话题有关。我想问问您在一个典型的研发的流程中，您参加的一些关键节点是什么？

张继武：这让我想起来我刚到这家公司的时候，我被问到是不是愿意做技术工作？我当时的回答真是发自内心的，坦白来说因为我是非常喜欢做的，因为我本身是一个非常喜欢做科学研究的人，非常喜欢到一线动手做这些事情，觉得非常有挑战性。

另一方面来说，当我意识到我是一个管理者的时候，我会尽可能的要求自己不要做一线的工作。有两个基本的原因，第一，当你做一线工作的时候你会消耗你的时间，你的精力。你的时间和精力应该是关注在全局管理上，而不是做一线工作的。第二，更重要的是当你对某一个产品有特殊的时间和精力投入的时候，你就会有特殊的偏好，会影响你决策的正确性。

所以说作为一个管理者来说我必须要避免这个环节。所以在整个环节中间，目前的状态是我不参与产品的具体的一些过程。我是做一个整体的战略和文化布局的发展。但是实事求是的讲，不同的阶段这样真是提醒我了。一开始我们人很少，我在创建这个中心的时候，从产品的需求到整体的总设计，一直到人员的招聘和管理布局全是我自己一手做成的，那是不得已的创业阶段。现在我不会研究这些工作了。

王玉荣：您在做中间中立的评价的时候，有没有这种事例：一个人觉得自己也很原创，不断提出很多好的想法，甚至让别人觉得这是一个改变世界的，改变行业的构想。在这个时候您是会非常大力的鼓励他说你很原创，还是会用一些流程把它最后杀掉？

张继武：坦白说，我做得不是太好，还是没忘了自己的技术本身。从原则上来说我们应该鼓励，只要他提出来就要鼓励。就像古代有一个皇帝求千里马一样的，求千里马不得，有人给他送了一匹马的尸体来了。是一个千里马的尸体，但是他付了500两的黄金。这样的话就有很多人愿意送千里马过来，知道他真的是爱千里马。所以说从原则上来说，不管什么样的创新主意提出来，不管是什么样的创新规则都应该去做。

但是在我们的操作中间，对于非本专业的所谓创新，比如说我是一个电子工程师，那么我今天提出了一个化学方面的所谓的原创思想，基本上这种原创，我可能就不会花时间给他评估。因为这种评估会浪费时间，评审是技术专家做评审，会浪费这些专家的时间。但是如果说你本身工作提出里的，我们都会给予很好的评审流程，是还是不是。这不是说我一句话，而是员工技术委员会，是一个草根组织。我定下来就是草根组织，民间的组织，他们来做这个评审。他们说好，我们再做决定。

王玉荣：这是您提到在研发方面，主要是中立的评估，以及在战略的文化上。您还会有一些时间在研发之外的，比如说客服、销售、市场营销、财务，这样一些部门的时间？我为什么会提到这个问题？我们也收集到一些企业的声音。他们说研发人员如果只是跟身边几个同类的人打交道，只有我这一个流程，这个事情是非常清楚的。但是经常碰到一些流程打结，这个词也是很有原创意味的词，能够体现他的困惑。他说他做这个事情可能要跟生产等待磨合，要跟采购又有什么样的磨合，跟财务那里又要磨很多口舌。很多事情就不是那么流畅了，很多流程都搅在一起了，您对这个问题怎么看？

张继武：首先这是一个必不可少的过程。每个企业里面都有财务，都有出纳和会计两个角色。任何一个企业哪怕他们再闲也不会让出纳和会计一个人做的。为什么？就是有互相制约的关系，本身企业设定位置就是这样的。研发和生产、销售、市场之间的关系也是这样。如果你一个人说了算的话很可能是短时间内速度很快，很流畅，总体来说管理效率很高。但是从整个企业来说就会有一些错误发生，没有人发现。恰恰大家的知识点不一样，生产者会从生产的角度来评估设计师是有效的，市场的人员或者销售人员会从另外一个角度看企业的运作是不是有效的。你是从研发的角度做的贡献。所以本身的存在是必要的，而且这种相互制约性是合理的。

在实际操作过程中间还是能够通过一定的办法，想办法把相互的影响变成比较平和或者是保证整个任务完成的顺利性。比如说一个是计划的可预测性和准时实现性，这个就很重要。如果有一个很好的计划，什么时候研发出来产品，售后服务怎么抓，备料是怎么样的情况，市场宣传什么时候启动要有一个很好的计划。而且计划很准确，我准时完成的话，基本上到那个时间点大家同时完成自己的动作，各自做各自该做的事情。这样来说互相打结的情况就会少一点。

王玉荣：您讲到现在有更多的时间放在看似务虚的事情，包括战略、大方向的把握和文化的连接。刚好我这里有一个上次到您的机构拜访您的时候看到的一份台历。这个台历有一点小意思，开始以为是新年贺词，但是一看很惊讶，上面是一个知识管理的目标。我稍微念一下，“要积累知识共享、共享知识、创造知识，从而提高员工竞争力，提高R&D的竞争力”，这是一个广义上的知识管理的目标，还是结合我们的机构，还是和审慎的决定把这几句话留下来？

张继武：这显然是结合我们中心的特点来做的。我们中心有几个定义：

1、为老百姓提供好的产品，为老百姓提供好的服务。

2、领先。

3、为员工提供发展机会。

4、创造价值。

从这四个方面来说我们都需要有一些知识的积累，对于公司来说一个研发机构最终的积累和贡献在于知识积累。对于员工来说，他的成长是什么？就是他的知识的积累，除了挣工资以外他们需要成长。作为一个好的知识管理体系来说对公司是有利的，对员工是有利的，符合整个中心发展的愿景。

王玉荣：当时是怎么想到用这种很具像的，甚至很通俗的方式来表达知识管理？因为可能有一些企业，或者说一些组织，觉得知识管理是一个很阳春白雪的，或者是一个要靠软件紧密捆绑的词，为什么在您这儿知识管理成了一本台历。因为我看到里面有很多是对知识管理纵深的讲解。还有大家做知识管理团队很真实的照片。

张继武：一般来说我们愿意这样的考虑问题：当你想要推广一个东西的时候，推广的对象实际是你的客户。就像我们卖一个产品一样，要打广告，这个广告要怎么样？要让你的客户能够明白。不像其他一些东西写得对方不明白好象你的水平高一样。要尽可能让对方明白，所以要用各种各样通俗的方式去宣传，去做。

从我们整个来说，知识管理确实不仅仅是说一个平台，或者说是机构上说是阳春白雪的东西。知识管理本身是一个和你文化相关的，作为我们来说准备了很长时间。从思想准备上我们做过很多培训，从整个组织形式上做到了这些。真正的建立知识管理当时就是请的AMT做的，之后才是建的IT平台和实施，包括这样的一些东西。这两年运行下来非常好。整个知识管理体系不光是帮助公司积累的资产，更重要的是员工有一个平台和机会把知识贡献出来。他也体会到能够把自己的知识整理成一个思路对自己也是一个提高，而且有了这个东西以后互相也开始学习和提高了。

王玉荣：有关知识管理的话题，刚好这个台历第一页是您的照片，还有您的寄语。中间有这样一句话，“每个人都想获得知识，最好的方法就是尊重他人的原创思想与工作。这样别人才会更加乐于与你分享”。

在尊重他人的原创思想方面我们有哪些很具体的做法？除了心里很尊崇你，会有哪些具体的做法？

张继武：尊重原创是很重要的，因为在知识管理过程中间，就是我们在不断地贡献东西。如果我的创新没有被尊重的话下次就会受到影响。最典型的就是说我曾经有一个个人的经历，我在美国的时候有一个同事在写一个方案。整个方案写完之后，我说你应该把这个、这个做一个调整，把思路告诉他了。他说你这个想法太好了，当天晚上他就改了，改了之后就给总裁发出去了，他在后面就特意说了一句话，他说中间某某部分是我给他提供了一个思路。我看了之后就很高兴，我提供了思路，最后他也认可了，总裁也看到说这是我提出的想法。下次他再问我问题的时候我肯定很愿意告诉他。他很尊重我的原创思想。

回头看看我们自己的员工的时候，我们也鼓励大家，你要尊重别人的思想。具体落到实处的时候，比如说你要引用别人思想的时候，你应该提到对方。有一些事是别人完成的时候，你应该提到对方。特别是当我们有创新性的技术和想法在完成的时候，一定要把最原创的人放在第一位，哪怕后面是别人实现的。这样几个步骤下来以后，初步形成了一些尊重原创思想的风气。

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