娃哈哈帝国“非常”膨胀史

十几年的荒芜岁月，只为了“生存”而挣扎。青春时光被抛掷在了了无诗意、唯有日复一日艰辛劳作的广阔天地。在舟山海岛寸草不生的海涂上，宗庆后挖盐、晒盐、挑盐。在绍兴茶场连绵起伏的丘陵里，他种过茶，割过稻，烧过窑。

命运给了宗庆后底层的生活磨炼，又给了他理想幻灭后的希望，因为他生逢上个世纪80年代这个“企业家经济”年代，正是这一时代的到来，让宗庆后有了一个翻身的机遇，他把所有的一切都压在了上面，开始了豪情一搏。

在宗庆后的办公室里，一度摆满了世界各地的饮料、罐头和食品包装袋，这是他自己出国或委托他人收集的，他时刻关注着世界饮料食品市场的微妙动态，观察其他企业的新产品开发及市场反响，然后从市场的消费趋势上寻找属于自己的商机。

宗庆后从来不做代价昂贵的市场创造者，只有在他认为消费群体已经形成的时候，才会起而行之。这样的竞争策略，在过去的二十多年里，有利也有弊。

卡位者

1988年，瞅准儿童口服液这一市场空白点的宗庆后，在浙江大学医学营养系主任朱寿民教授的帮助下，研制成功儿童营养液，这是一种以桂圆肉、红枣、山楂、莲子等天然食品为原料提炼精制而成的口服液，并起名为“娃哈哈”。就在产品即将面世之际，宗庆后做了一件在当时看来十分突兀的事。他委托科研机构对3006名小学生进行了一次调查，结果发现，有1336名小学生患有程度不同的营养不良症，缺锌、缺钙、缺铁等营养元素的，竟占到了44.4%。

这份调查报告的市场价值是一目了然的。由于娃哈哈是第一个生产儿童营养液的企业，而且功效不错，亚洲营养学会、中国营养学会都对这一产品表示青睐和支持。伴随着许多专家的鉴定、推介，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长。1988年，娃哈哈实现销售收入488万元；1989年，销售收入为2713万元；2000年，销售收入逼近亿元大关。宗庆后以一种惊人的速度获取了他事业上的“第一桶金”。

1991年，随着生产规模的扩大，娃哈哈为解决场地的局促和熟练工人稀缺的瓶颈，收购了杭州罐头食品厂。宗庆后说：“这一兼并一下子收了2000人，当时营养液的销量还不足以一下子增加2000人来生产，我跟员工一起商量，要开发新产品才行，就发现牛奶是好东西，但光是牛奶，小孩不愿意吃，果奶比较好。”自此，相信直觉的宗庆后开始实施以儿童为目标的多品牌战略。

宗庆后最终选中的新产品是儿童果奶。当时，乐百氏等企业已经捷足先登，市场上林林总总的儿童果奶早已乱花迷眼，市场已经度过了认知期。在宗庆后看来，这应该是切入的最佳时机。

这次娃哈哈是作为“市场后进者”的角色，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求和营养液一脉相承，省却了导入期的市场培育成本。但这样的策略还需要以整体营销为前提。宗庆后为了营造市场氛围，在杭州策划了一次“果奶大赠送”活动，消费者凭一张当地日报剪报单便可领取一瓶果奶，结果领取果奶的现场人山人海。这让宗庆后再次看到了市场潜能的巨大，他感到，只要有好的产品，加上一套有效的营销方法，就能成功。凭借娃哈哈在营养液开拓时所打下的营销基础，娃哈哈果奶旗开得胜，迅速地覆盖了全国市场。

1992年前后，宗庆后突然发现，让他迈上事业第一个台阶的保健品产业似乎正在衍变成一个秩序紊乱的“坏”产业。蓝狮子财经创意中心出版人吴晓波指出：“当时保健品产业的超额利润已经使所有参与其中的人变得浮躁，很难保持平和的心态，很难维持游戏规则的正常运行，竞争开始变质，正是这种不祥的预感，导致日后宗庆后痛下决心退出保健品市场。”而浙江传媒学院传媒管理系市场营销教师罗建幸则认为：“儿童营养液属于保健品，它有生命周期的限制，这是战略性淘汰的问题。”

虽然，后来儿童营养液退出了市场，但是它使娃哈哈的产品延伸跨度成功地向前迈进，这让宗庆后在日后的扩张上越发大胆起来。2003年9月，娃哈哈全面吹响了进军乳业的号角，先后推出了麦香牛奶、果汁牛奶、纯牛奶、AD钙奶、学生奶等牛奶系列产品，但最终市场的反响平平，不久很多产品在市场上就已经找不到了。“快速的产品扩张，使宗庆后力不从心，也就没有做成功。”罗建幸说。

“非常”营销

娃哈哈纯净水是娃哈哈从儿童产品领域向成人产品领域拓展的最大转折点，争议也最大，连宗庆后本人也视之为娃哈哈成长史上仅有的几次冒险之一。

进入20世纪90年代，人们对饮用水质提出了更高的要求。除原有的纯净水生产厂外，各种名牌饮料企业也纷纷把手伸向了这块诱人的蛋糕，以图从纯净水市场分到一杯羹，娃哈哈也不例外。

在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，1996年，娃哈哈与法国达能达成合资协议，达能注资3.8亿元，引入纯净水生产线，开始生产瓶装纯净水，此举受到了几乎一边倒的非议。宗庆后似乎不愿意卷入任何从概念到概念的争论漩涡，他更希望用自己的实践来作答。

短短几个月时间，娃哈哈凭借着严密、广泛的销售网络将娃哈哈纯净水迅速铺遍了全国各地的大街小巷。一个儿童品牌如何能打动成人的心，是宗庆后面临的最大挑战。对于纯净水这样一种消费关心度极低的产品，要想使之成为一个知名品牌，没有足够的广告支持是不行的。宗庆后选择用广告轰炸淡化娃哈哈原有的儿童概念。此后，娃哈哈纯净水的广告策略是结合风靡乐坛的流行歌曲，走出一条与乐百氏完全不同的感性路线。娃哈哈巧妙借用了歌曲《我的眼里只有你》、《心中只有你》、《爱你就等于爱自己》，使广告主题很自然地移情于娃哈哈纯净水。随着娃哈哈纯净水在中央电视台大量的广告投入，娃哈哈迅速成为全国饮用水行业的著名品牌。

但是好景不长，1998年，农夫山泉在市场上提出的“天然水”更健康的概念直击娃哈哈和乐百氏两大寡头生产的纯净水。2000年，一些企业又推出太空水、富氧水、离子水等众多新概念瓶装水产品，在一定程度上让瓶装水的国家标准几近失效。从此，娃哈哈开始缩减纯净水生产线，加大对矿泉水产品的投入。2002年，随着雀巢、达能等外资企业加大对中国瓶装水市场的投入，纯净水的市场日渐饱和，竞争日趋激烈。

虽然，娃哈哈的瓶装水逐步确立了自己的市场地位，但是，要想让品牌持续有竞争力、联销体持续稳固，产品就要不断地推陈出新。此时，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无反顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，并引起了轩然大波。

1998年，非常可乐上市不久就在市场上出现了两种不同的结局，非常可乐便宜的价格在农村市场赢得了感召力，但在大城市却遭到了冷遇，而直接阻碍是大多数城市年轻人不认可非常可乐的可乐文化身份。这一点让宗庆后颇为困惑。煌道品牌营销咨询机构首席顾问朱煌认为：“非常可乐还没有真正认识到文化营销是非常可乐落败城市的根源。”

宗庆后似乎也意识到了这一点：“避实就虚，星星之火可以燎原，这些毛泽东思想都可以借鉴。人家强势的市场，你跟人家硬碰肯定失败的；在人家薄弱的地方竞争，成功的机会会大一点。”
看来，宗庆后对这场可乐大战是有备而来。除了价格方面的优势外，非常可乐以中小城市及农村市场为网络优势，在营销传播上打出了民族牌，宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”，很快培养出一批品牌忠诚者。

据统计，1999年，非常可乐的销量由1998年的7万吨猛增到40万吨，占据中国碳酸饮料市场10%的份额，其气势直逼在中国每年销量为50万吨的百事可乐，竞争矛头直指可口可乐。“此时的可口可乐除了电视广告的宣传力度略有加强外，并无大行动，因为可口可乐这部庞大的机器缺乏应变能力，外部竞争环境的变化难以阻止其按计划行事的惯性，这是短期内不易克服的，但是这并不防碍可口可乐作为饮料行业霸主的形象。”罗建幸说。

然而从2000年到2003年，非常可乐每年的销量仅为60万吨，增长速度缓慢。与此同时，一向高姿态的可口可乐在2002年、2003年针对“非常”的民族招牌进行了无声但却效果不错的回击。例如，可口可乐在农村推出一元钱可乐计划，包装改用玻璃瓶，农民饮后可以退瓶，以降低消费支出。
面对可口可乐的此举，宗庆后在等待还击的机会。2006年，机会终于来了。可口可乐在2006年1月宣布推出其第一款咖啡可乐产品，可惜不是在中国，而是在几万公里之外的法国。这让宗庆后赶了一个时间差，迅速在市场上推出“非常咖啡可乐”，也许可口可乐没有想到非常可乐的行动竟会如此之快。
市场没有辜负娃哈哈的期望，在产品上市会上，非常咖啡可乐被经销商高度看好。在东北一些大卖场，咖啡可乐的销量超过了可口可乐、百事可乐的任何一个单品。在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可乐竟然脱销。终端零售的回转速度之快完全出乎娃哈哈销售人员的意料。

之后，娃哈哈的非常系列又增添了非常柠檬、非常苹果、非常甜橙等成员。“娃哈哈碳酸饮料产品没有完全实行单纯的品牌延伸，而是冠以‘娃哈哈·非常可乐’。”吴晓波说。而宗庆后的解释是，“娃哈哈”与“非常”都是注册商标，之所以采取子品牌战略，主要是考虑到国内市场已经存在强大的类别品牌可口可乐。在这样的情况下，单纯的品牌延伸与单纯的多品牌都不是上佳选择。

“从短期来看，娃哈哈的品牌延伸是成功的，也有当时的背景原因，那时候各行各业竞争并不激烈，专业化程度不高，营销毕竟从属于战略。但从长期角度出发，还是有一定的隐患的，品牌核心价值将存在问题。”罗建幸说。

另外有分析人士表示，以非常可乐为例，娃哈哈的用户群主要是农村用户，这一用户群对两乐基本上无影响，相反，两乐求之不得，因为这等于在为两乐培养未来的用户群。当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户身上的时候，娃哈哈在农村的胜利不仅不能推进到城市，反而会构成它在城市里的阻碍，当两乐吃足了一线城市的大饼后，对二、三线城市蠢蠢欲动是必然的趋势，只要跨进去，吃是肯定吃得到，早晚而已。问题是真会那么容易吃下吗？这就要看娃哈哈如何固守自己赖以起家的市场了。

大跃进

娃哈哈从儿童营养液向儿童果奶、纯净水等大众消费品延伸的过程，虽惹来不少非议，但却坚定了其全方位打造食品饮料帝国的信念。

目前饮料市场上品种繁多，产品琳琅满目，新品层出不穷。除了传统的碳酸饮料外，茶饮料、果汁饮料近年来也是异军突起，增长迅速，尤其是茶饮料最为引人注目，2001年茶饮料的市场增长率达到了60％。

旭日升、康师傅、统一等著名品牌占据了茶饮料市场的大半江山，其他品牌如三得利、茶韵、旺旺、早茶族、冬雨、午后红茶等也是紧紧跟进。娃哈哈作为后来者，其茶饮料于2001年7月才上市，但是很快就后来者居上，2002年茶饮料的销售额达到了20亿元，与康师傅、统一形成了三足鼎立的局面，将可口可乐的岚风、乐百氏、雀巢等远远地抛到了后面，在不经意间成为茶饮料市场的第三名牌。

2005年崭露头角的娃哈哈营养快线，不到两年销售额便突破20亿元，实实在在是一匹不可多得的“黑马”。此次宗庆后对娃哈哈营养快线的定位十分准确，没有延续以往的大流通做法，而是针对其目标消费群——城市白领、大中学生，进行产品特色的告知。

快速消费品市场经过十几年的快速发展，目前已进入调整期，一方面是外部环境在不断变化，原材料、运输等成本上升，另一方面是竞争环境更加残酷，同质化成为企业进一步发展的拦路虎。娃哈哈尽管连年快速发展，但同样深深感受到这些压力。为此，哇哈哈喊出了以差异化带动细分市场发展的口号。

娃哈哈思慕C就是市场细分后的产物。娃哈哈相关负责人透露：“娃哈哈思慕C在产品研发中，充分考虑了现代女性保持身材的强烈愿望，以低脂肪、多营养为主要卖点，在思慕C中特别添加了一种‘利体素’，也就是人们常说的水溶性膳食纤维。”

有心人可以发现，娃哈哈思慕C、娃哈哈营养快线、娃哈哈呦呦奶茶等产品都沿用了娃哈哈非常可乐的双品牌战略。“这些产品，娃哈哈的字样都不在醒目位置上，这是差异化成分在里面的缘故，除了非常系列之外，还有乳娃娃、爽歪歪等，都是在淡化娃哈哈主品牌，逐步向功能型饮料发展。”罗建幸说。

“自达能事件爆发以后，宗庆后对娃哈哈品牌降低了投入，这是事实。2007年娃哈哈纯净水一分钱广告都没有投，宁愿让康师傅追赶。现在娃哈哈和达能合资的部分都是娃哈哈的生产线，宗庆后把它战略性地放弃了，这个对品牌是有影响的。”罗建幸说，“宗庆后的战略和产品发展方向会随时发生变化的，但有一点可以肯定，饮料会百分之百不断地推陈出新。至于食品方面，要看宗庆后有多少力量。”

显然，宗庆后在食品方面多元化的市场试验远没有饮料来得成功。娃哈哈瓜子、娃哈哈罐头食品、娃哈哈大厨艺营养湿面等产品都投入了巨额广告进行宣传，但大多以市场表现平平告终。而宗庆后在每一次失败后迅速悬崖勒马，使新产品的失败保持在一定的“度”内。但失败并不等于不能做，宗庆后对品牌延伸依然痴心不改。

记者了解到的情况是，宗庆后曾有过做婴儿奶粉的想法，但婴儿奶粉有很多专业性在里面，并不是那么容易做的。这不是技术和网络的问题，而是操作手法的问题，奶粉和饮料的做法完全不同，饮料是典型的快速消费品，讲究随处可见，网络要求无处不在；而奶粉是专业消费品，不能单纯依靠电视广告，几十秒讲不出太多内容，它需要长年累月地派导购员在大卖场中做专业介绍，渠道和推广方式都不同。所以，宗庆后没有实施婴儿奶粉的计划，但这并不排除他在食品领域实施企业兼并的做法。

多元化

也许是宗庆后要把娃哈哈打造成儿童帝国的梦想还没有破灭，2002年，他回过头来做出决定：进军童装市场。

娃哈哈运作童装的思路是OEM贴牌生产，与专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。尽管娃哈哈拿出了极其优惠的加盟计划，还是遭到了部分客户的质疑。

河北保定有位客户，是娃哈哈饮料的经销商，她认为娃哈哈的童装价格远远超过了她的心理预期。她认为，以当地的消费水平，消费者很难承受这样的价格。而且中国南北地区贫富差距比较大，娃哈哈应该对欠发达地区考虑多一些。而在经济发达的上海，市场风险相对较小，但地租太贵，成本太高，所以上海的很多客户仍然不敢轻易加盟。

一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，说是“对整个市场需求估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了2亿元收入感到满意。

据悉，娃哈哈童装仍在市场上艰难地维持着，在县级城市卖得还可以，但很多童装都是跟娃哈哈的一起促销的，一年的销售额不到2亿元，不赚钱，也亏不了多少。　　

“当时，娃哈哈已经被消费者认定是饮料品牌了，因为吃和穿完全是两个类别，如果90年代初娃哈哈就生产童装，现在消费者想到娃哈哈就可能是童装品牌了。”罗建幸感慨地说，“宗庆后想让娃哈哈品牌既成为饮料的代名词，又想让它回归到最早的儿童帝国的定位，想两个通吃，但这在现实中是办不到的。事实也如此，后来娃哈哈儿童牙膏、儿童肥皂等产品的市场反响也不好。根据生产优势和技术优势，娃哈哈走食品饮料这个方向还是对的。”

品牌延伸是一个企业发展到一定时期必然要走的一步棋。随着竞争环境的恶化，行业背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同的领域里发生变化，企业也必然要寻求生存的好方法。娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力开发新产品，而不应该只是停留在以往的跟进策略上。打造全新概念的产品是娃哈哈将来的发展方向。

但是让罗建幸担忧的是：“娃哈哈缺乏品牌管理制度，这在短期内不会形成弊端，但随着品牌的逐步增多，就很容易顾了东、顾不了西，所以采取品牌经理制是娃哈哈长期发展的必然。”但吴晓波并不这么看，他认为：“娃哈哈其实没有做太多的多元化，还是围绕食品饮料这一块发展，也有其他的食品饮料公司是靠事业部来做的，但是宗庆后的做法与别人不同，他的分销体系是根据联销体模型来分配的，下面的经销商买了娃哈哈的产品之后，经销商自己会去分的，所以他没有分别做品牌的管理，这部分工作让经销商去做了。”

也许在宗庆后的眼里，娃哈哈二十多年积蓄了雄厚的实力，品牌延伸已经不属于讨论的范围，而现在亟须讨论的是“如何做”的问题。也许这个问题还要靠宗庆后在市场的回音中找到答案。

来源：《新营销》杂志

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