[原创]品牌不盈利的六个现象

Ø        一个品种感冒全体发烧

案例：最近王总监遇到了一件麻烦事，自己手下有30个产品，为了调整产品结构和市场格局，公司对其中的5种产品进行政策调整，3个月下来，不但调整的产品没有达到预期目的，没有调整的产品反而出现了不同程度销量下滑的迹象。

长期以来，企业实行的是事业部制度，共有四个事业部，不同的事业部负责不同的产品，产品从饮料到饼干一直到酒都有，这么多的产品企业使用的是一个品牌，这样，企业就能够在宣传一个产品的时候把其他产品顺便都宣传了一遍，而且，在发展初期，企业内部为了资源共享，在渠道上没有针对性的对经销商进行有目的的区隔，事实上，企业从饼干到饮料到酒的经销商95%以上是重叠的，业务在拜访经销商的时候，往往会向赶集一样，轮流拜访。这样，企业内部的资讯被交叉提供给了经销商。

随着事业部的发展壮大，这种共用一个客户的现象，使企业遇到了扩张难题，经销商资金就那么都，而企业产品却这么多，每个事业部的每个产品都要求成长，逐渐的，企业发现了一些致命的问题：老品项不能很快被新品项取代，因为经销商卖惯了老产品，而且新产品往往折扣不如老品项，企业为了冲量，总是在老品项上对经销商进行补贴，而且不同事业布的不同产品一旦出现折扣不一样的时候，经销商往往选择折扣大的产品。

在市场上，企业30个产品，业绩的75%以上是由8年以上的老产品创造的，产品老化影响着企业的经营潜力，而且，严重威胁着企业的新生力量的成长，在终端以及消费者心目中，这不是一个有活力的企业，企业不能有大的动作，一动，所有的都会出现问题。

现在企业就上不上，下不下的吊在半空中了。

案例点评：没有从品牌观念而是从成本或者销售额角度来进行资源配置，最后，不但想要的得不到，不想要的却总是找上门来了。

不同的产品属性不一样，消费价值不一样，渠道、人力、广告等都不一样，要从开始的时候有意识的进行区隔，否则，最后煮成八宝粥就麻烦了。“牵一发而动全身”。

Ø        竞争者一降价产品就卖不动

事实上，中国的企业卖品牌的很少，大家都在卖成本，谁的成本最低谁就是胜利者，以牛奶为例，有关专家透露，2004年全国大概有三成乳品企业陷入亏损，2005年预计全国1500家乳品企业中将有超过四成面临亏损，全行业中只有不到1/4的企业盈利。乳业发展并未出现前几年预测的“井喷”行情：大家瞪眼了。

企业之间以竞争为导向，基本没有盈利设计，最终的结果是各大企业乳品竞相降价，有的甚至赔钱销售。白奶变成白水，奶粉变成了面粉，奶片变成了瓦片，酸奶变成酸汤。

福建省常富乳业以每公斤２．５至２．６元收原奶，加工后卖出去的成品奶每公斤仅为２．３元，几年亏了好几个亿，宁夏夏进乳业也面临如此危机。

跟零售行业一样，大家实际是在进行消耗战，规模在10的时候不赚钱，那规模在100的时候肯定赚不了。蒙牛并不是因为有了规模之后才赚钱的。价格一降，消费者就买谁的产品，因为除了价格，产品之间没有可以让消费者多花钱购买的理由，同样的产品，我的采购成本越低当然越好了。以为企业就是这么引导消费的。所以谁的价格最低谁的产品肯定就好卖。

为了争夺乳业市场竞争的主动权，达到诋毁削弱竞争对手的目的，企业间通过概念大战来谋求畸形领先。为了获得低成本，企业甚至不惜以产品质量为代价。

最早出现的是“无抗奶”事件；随后又提出“保鲜奶”、“还原奶”、“巴氏奶”、“常温奶”、“杀菌奶”、“灭菌奶”等概念，引发了“保鲜奶”与“还原奶”之争、“巴氏奶”和“常温奶”之争、“杀菌奶”和“灭菌奶”之争，这些大战无一不是搬起石头砸自己的脚，损失的多是始作俑者。

这些闹剧的背后就是产品价格，谁出了问题，谁就完蛋，而对手就获得暂时的领先地位，实质上，是为了取代价格竞争对自己的伤害。

Ø        经销商不停地要政策，还不得不满足

提供不了特殊的溢价理由，也就是没有盈利设计，导致产品严重同质化，一个经销商往往代理很到产品，谁给的利益多就给谁卖货。

从行业本身来说，也缺乏创新性，整个投资就是什么赚钱投资什么，投资情况大体如下：

企业进入之后整个行业很快就跌进无利润区了。

另外，整个资源配置的方向就是向消费者价格倾斜，消费的习惯就是看价格，所以经销商只有顺应消费习惯，更厂家逆向进行资源配置：你要给我最低的价格。

整个营销环节只有推力，没有多少拉力，来自消费者自觉的品牌识别购买很少。乳业富了流通领域。我国乳业的效益既没体现在原奶生产上，也未体现在乳品加工上，而是主要体现在流通环节。同样啤酒行业也是这样，终端价值800亿，而属于产业的利润只有20几个亿。

据中国奶业协会统计，目前，我国乳品企业投入促销的资金占产值的３０％以上，而利润仅占产值的２％左右。据内蒙古自治区农牧厅产业化办公室刘永明处长讲，现在，一个收３００头牛奶的收奶站，年收入在１００万元左右。

怎么适应、激发、借势是关键。尽量避免做无用工，精确锁定利润源头，坚持并不断放大利润生产过程，最终达到精确盈利的目的。

Ø        一个产品好卖不过三年

企业出来的产品不管怎么好，准是不过三年就把价格卖穿，一般的销售过程是这样的：

这是任何一家企业三年必须进行营销模式升级或者产品开发的原因。

对于新产品，这里有个概念需要澄清，就是企业的新产品到底是不是真正的新，很多企业就是临时换了瓶型、或者包装颜色、规格，就用广告一轰炸就是新产品上市，从消费者消费价值来看，这还是原来的老产品，只是认为的诉诸了新的刺激因素，实际上，这种产品的利益刺激已经存在，这样做的结果只能导致产品更新越来越快。

而事实上，一个产品能够卖上三年已经是很不错了。可口可乐一个产品卖了这么多年值得我们深思，很多人把引领潮流简单归结为变化，这也是导致产品泛滥的心理原因，可口可乐变化的是什么，没有变化的是什么，也许很多人只看到了变化的，而没有看到坚持的。可口可乐所坚持的正是来自对消费者消费价值的把握。

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