从战略层面剖析惠普的品牌老化（下）

         赫德是一个销售高手，这源于他在NCR公司的磨练。NCR创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。赫德对帕特森理论的核心了如指掌：与其说帕特森是在销售收银机，倒不如说他创造了对交易凭据的需求。

　　为了建立更有效的执行文化，赫德进行了一系列改革：重组组织架构，缩减公司层级，将权力下放，强化业绩导向，等等。

　　相对于品牌投放、投资回报率、广告等硬性因素，品牌执行文化属于软性因素，难以衡量，但却有着极强的杀伤力。

　　在惠普的销售人员看来，惠普最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。

　　这一变化的核心是：从Push(推力)到Pull(拉力)。Push是一种硬性推动的力量，而Pull则是软性的拉动力量，要实现这种拉动，就必须充分引爆来自客户的力量。这种Pull力量在过剩的数字时代，正变得格外重要。

　　文化变革与战略抉择

        文化变革的实质，是人们思想观念的一场革命。惠普这场并购革命的完成，需要一种被人们所认同或追随的新思想的牵引。变革文化成功的基础，就是需要用一种对员工更有价值的文化成份来“替代”原有的一些文化成份。在惠普，要想享受“以人为本”文化所带来的价值，要想改变现状，就必须提供更多、更好的价值。从赫德改造惠普文化的过程和结果看，他显然做到了这一点，用消费全景视野和执行变革能力改造惠普以往埋头研发只顾拉车而埋头赶路的“大企业病”。

卡莉变革惠普失败引导着人们寻找更为有效的方式进行文化改造，也引发人们思索战略与文化的关系问题：在战略与文化发生矛盾的时候，应当如何选择？战略是联系企业外部环境与内部组织的一个桥梁，透过战略，企业重新组织自己所有的资源，包括文化资源。从这个意义上说，战略一旦被确立，文化要围绕着战略去变迁，这时的文化更多地表现为一种对战略的支撑和适应。反过来，从战略决策的过程看，企业战略选择深受企业的价值观和思维模式的影响。在文化与战略两个要素中，战略是企业应变和适应外部变化的关键环节。在文化与战略两者矛盾时，仍然要选择战略，唯有选择战略，才能联系现实世界和适应外界变化。

　　但选择一项与文化冲突的战略也隐含着巨大的风险，因为文化冲突可能导致人心背离，卡莉败走惠普即是一例。避免战略与文化剧烈冲突的重要方法，是“不断变换”的新CEO的价值追求与企业群体的价值追求和思想模式的一致。

　　赫德时代的新惠普，从现实(产业环境及自身情况)出发，继续寻求变革发展的道路。惠普不必重回“惠普之道”，只需要继承与适应。

来源：《世界品牌实验室》
 

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