桑菲联姻飞利浦的悖论

2007年8月15日，中国电子信息产业集团旗下的子公司深圳桑菲消费通信有限公司（以下简称桑菲）宣布，荷兰皇家飞利浦电子已与其签署商标许可和知识产权转让协议，从即日起，桑菲将全面负责飞利浦品牌全球手机业务的运营。有过了声势浩大的TCL与阿尔卡特联姻，十分张扬的明基收购西门子，媒体对早已经左手握右手的桑菲和飞利浦没有多少兴趣。但这并未影响桑菲前进的步伐：飞利浦是一个国际品牌，接手后的桑菲会以更加灵活的方式对其进行经营。

合作协议指出，桑菲获得飞利浦品牌5年使用权，第一年商标许可费为700万欧元，之后的许可费可逐年递减。双方还签署了知识产权转让协议，桑菲获得飞利浦全部的GSM手机专利，并拥有知识产权。飞利浦手机原有的全球渠道及供应体系，也全部归于桑菲旗下。

“除了国际一流品牌资源外，我们还得到了飞利浦的高级管理团队和营销渠道。这些都是宝贵的互补性资源。”桑菲总经理陈玉镇说，桑菲此前是飞利浦手机全球唯一的生产基地，年产能高达1500万部，掌握研发、生产的核心技术，全球供应链体系完备。此次整合飞利浦的全球市场渠道和销售队伍，有望在短期内显著拓展飞利浦手机的市场空间。

从陈玉镇的语气中，不难感受到其强烈的自信，甚至能感受到其市场野心。可是在桑菲对飞利浦手机的期待中，我们还是看到了一些悖论，而这些悖论，则映射出桑菲可能面临的机会与危险。

转让也许只是一种形式

“我看不出这样的合作，与以前有什么明显的不一样。10年前桑菲成立之初就是为了与飞利浦进行合作，早在3年前桑菲就隐身于飞利浦，现在不过是把大幕拉开了。”一位曾经在桑达工作、现在仍服务于通讯业的男士如此说。

1996年，飞利浦与深圳桑达实业股份有限公司合作成立了飞利浦桑达有限公司，飞利浦和桑达分别占90％、10％的股份，厂址设在深圳高新技术园区内，合资公司董事长由中方担任。

2001年10月，飞利浦将深圳飞利浦桑达有限公司65％的股权转让给中国电子信息产业集团。中国电子信息产业集团通过桑达就占有了飞利浦手机制造企业75％的股份。2002年，飞利浦关掉中国之外的所有手机工厂，桑菲成为飞利浦手机全球唯一的生产基地。随后飞利浦将研发机构全部转到中国，并转让给桑菲。

2006年，业界盛传飞利浦将转让手机业务。今年2月，中国电子信息产业集团宣布并购飞利浦手机全球业务，并最后花落桑菲。桑菲副总经理黄保忠将此次合作比喻为“先拖婚，后结婚”。这样的比喻一方面是应对社会上对此次合作的担心──很多人将此次合作与TCL和阿尔卡特的合作做比较，另一方面是进一步强调桑菲和飞利浦之间的和谐关系：“我们双方十分了解，无论是产品品质、经营策略还是企业文化方面都不存在什么分歧，整合起来要容易得多。”

如此看来，桑菲与飞利浦之间的合作或许真的不过是“补办了结婚证书”，只是在此之外又获得了飞利浦手机200人左右的经营团队、将飞利浦原有的渠道收入囊中，似乎没有太大的改变和突破。
飞利浦手机无论是在中国还是在世界上，并非一线强势品牌，就算桑菲与飞利浦之间无过渡期，双方配合默契，稳定发展，也难以得出结论：飞利浦手机在中国，甚至在国际市场上将有一个灿烂的明天。

与先烈的异同

桑菲并没有高举跨国收购的旗帜，也没有站在城墙上抒发国际化的雄心壮志。但是，桑菲与飞利浦的合作仍将成为国产手机跨国联姻的第三个案例。在此之前的两个案例中，虽说尚未尘埃落定，跨国联姻的后果却是相当惨痛的。

与阿尔卡特合作的TCL，在与阿尔卡特的市场互补性、两家公司的品牌力量、制造上的协同能力、产品线的丰富、世界领先的联合研发实力上，都是桑菲和飞利浦之间的合作所无法比拟的。TCL集团总裁李东生对并购所带来的亏损有自己的看法，他认为是对整合过程中具体操作的控制不力所致，但这样的“控制不力”，暴露出来的恰恰是两家企业融合时血统、基因、产品、市场之间的不协调。或者说，是TCL操盘能力的不足和急功近利造成了链条断裂。

另一桩跨国联姻是明基和西门子。合作之初的明基可能是世界上最幸福的企业，2005年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式──自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，同时以5000万欧元购入明基股份──“下嫁”明基。“以台北为中心，明基的经营版图已经横跨欧、美、亚三大洲。”明基董事长李焜耀当时曾骄傲地宣称，“这些是连成吉思汗都到不了的地方。”

然而双方合作三个季度后，明基的亏损就高达128亿新台币。一年后，这段曾经的美好姻缘便陷入劳燕分飞的境地。2006年9月28日，明基董事会宣布，将不再继续投资其德国手机子公司，并将向当地法院申请无力清偿保护。对于明基与西门子手机业务这一跨国并购案的失败原因，宏碁集团董事长施振荣认为，首先，是明基没有充分考虑跨国文化的冲击；其次，西门子手机部门要比明基手机部门大很多，业务上的以小吃大给明基带来很大的风险；最后，明基对西门子的原有亏损及竞争力快速下降的关键因素未能及时掌握，导致新产品推出、成本降低、管理优化等各方面的速度都不够快。

回头看桑菲与飞利浦的合作，与此前的两桩手机跨国联姻相比，弱在飞利浦和桑菲都不是强势品牌，桑菲可能会感受到的市场和资金压力。此外，桑菲的市场、营销和品牌操盘能力也让人心生疑问。

但桑菲与飞利浦的合作也自有其长处。首先，桑菲并没有把盘子铺得太大，船小好掉头，也好操作。桑菲本身有手机品牌桑达，虽说市场操作不算成功，但至少对手机市场不陌生。而长达10年的代工经历，也让桑达在生产和与飞利浦研发部分的协调上相对容易。而TCL与阿尔卡特的合作表面看来是两个手机部门的联姻，其实TCL的野心并不止于此，蛇吞象本来就不容易，一张口就想把大象一家都吞到肚子里，当然不好消化。其次，桑菲与飞利浦长达10年的合作以及平稳过度，可以规避两家企业文化融合和产品融合所带来的震荡。比如明基和西门子合作时，两家企业就产生了强烈的文化碰撞。
如果桑菲的野心仅止于此，那么此次合作并非一定重蹈前辈的覆辙。

让人担心的三个悖论

如果市场和品牌也遵循“1＋1＝2”的规则，那么所有的事情就好办得多。现实恰恰不是这样。桑菲接手飞利浦，用什么证明自己能够做得更好？桑菲说，因为10年的代工合作，生产能力毋庸置疑；因为拥有飞利浦领先的研发力量和渠道；因为身后中国电子信息产业集团为其提供强大的支持；因为飞利浦这个国际品牌。

但以此进行推论，就会发现桑菲说法的矛盾之处，甚至是悖论。

首先，飞利浦在中国手机市场只是一个二线品牌，在国际市场上也只能在亚太和北欧看到其身影，换言之，手机并非飞利浦的强项。飞利浦做不好，桑菲凭什么就能做好？接手飞利浦之后，桑菲延用的还是飞利浦的研发体系，生产上则依然是桑菲的生产线，而在市场方面，经销商基本不变，渠道还在努力拓展中，终端继续使用飞利浦品牌，并没有发生本质的变化。近年来，飞利浦在手机市场上最让人称道的是其超长待机，可是指望一项独特的功能就想通吃市场的神话不可能再在中国手机市场上发生。如今，已经有众多手机厂家开始以超长待机作为手机卖点。

飞利浦手机在中国市场上其实并不是赢家，这本身就暴露出一个值得桑菲考虑的问题：飞利浦目前的管理体制、产品以及市场是否存在问题？事实上，飞利浦手机在中国是输给了国外手机品牌，而不是国产手机品牌。这就产生了一个问题：一个弱势品牌接手另一个弱势品牌，何以成为强势品牌？

其次，桑菲总经理陈玉镇在谈及此次合作时说：“飞利浦的高级管理团队和营销渠道，对于新桑菲而言都是宝贵的互补性资源。”相对于桑菲而言，飞利浦的管理、研发和营销能力都是比较强的，但是当飞利浦的团队被移植到桑菲之后又将如何呢？桑菲在过去的10年里只是飞利浦手机的“生产部门”，而现在它要由服从者转变为领导者，因此，对于飞利浦团队的进入，双方不应该是“互补”关系，而应该是“融合”，并且由此“创新”，继而“发展”。

最后，桑菲的优势其实正在丧失。桑菲很清楚它过去的身份──飞利浦的代工企业，它的优势体现在手机制造方面。接手飞利浦之后，桑菲的比较优势将逐渐弱化。于是，另一个悖论出来了：以自己的短处博弈另一方的长处，何以会有一个好的结局？

为飞利浦代工生产手机，桑菲可以获得一定的利润。可是当桑菲分散精力来进行品牌经营的时候，它会不会顾此失彼？从桑菲目前手机品牌桑达的市场份额来看，其品牌运营能力是值得怀疑的。

对于桑菲与飞利浦的合作，虽然业界有各种猜测和担忧，但有着丰富手机和消费电子品牌操作经验的中国电子信息产业集团和对飞利浦知根知底的桑菲，或许对飞利浦的未来有着自己的考虑和设计。国际手机品牌在中国市场上的表现依然坚挺，而国内手机品牌凭借着快速的市场反应能力也取得了不俗的成绩。新生的飞利浦手机如果能准确地寻找到自己的定位，脱颖而出并非不可能。

“零售商现在只对两种产品感兴趣，一种是国际品牌新上市的重点机型，这些产品有高空广告，同时铺货面不大，暂时可以实现独家销售，可以确保高利润；另一种就是一上市就保持独家包销、性价比高、零售利润高的产品，主要来自国内手机新军。对于飞利浦，我的观点是有机会，但它要做好两个区隔：跟其他国际品牌的区隔，要打好性价比的牌；跟国内手机品牌的区隔，一定要突出自己是国际品牌。”曾在NEC和索爱担任营销高层管理职务的蒋建平如此看待桑菲手中的飞利浦手机。

来源：《新营销》杂志