奥运营销为什么做不大？

不管是行业内还是行业外，对于奥运营销，无数人对那些在奥运项目上投掷了真金白银的企业品头论足，赞同或者指责。同时，所有人似乎对非奥运赞助商奥运擦边球举动更感兴趣，认为是明显优于奥运赞助商的明智之举。对于那些只是简单地在产品包装、终端物料和广告片上打上奥运五环LOGO，然后发动媒体发几篇赞助商赞助奥运题材的新闻，几乎每个人都会对这些赞助商苍白的营销创意和匮乏的执行力加以鄙视。

一些企业将投入巨资买来的奥运名头仅仅用来发几篇稿子，在产品包装、终端物料和广告片上打上奥运赞助商或供应商的LOGO与字样，或将从奥组委那里拿到的奥运门票拿出来做一场“买产品，送奥运门票”活动，算作奥运营销秀。但问题是，这场做秀是企业自娱自乐还是全民狂欢，最后由谁为这个“秀场”买单？

奥运营销的目的是什么？

很多人评说奥运营销的风险，喜欢拿一组数据用以佐证：1996年亚特兰大奥运会赞助企业，成功利用奥运营销的仅占26%；在144个奥运赞助企业中，成功进行奥运营销的仅为30%；任何企业奥运营销的成功率平均为50%。这组数据不能说明任何问题，在设定调研目的时，它就已经错了。界定奥运营销的成功与失败，衡量的标准是什么？作为一个第三方机构，它通过什么渠道调查各大赞助商戒备森严的信息管理系统，特别是目标是否达成的一系列关键数据？

每个拿出真金白银参与奥运的企业，都是“心怀鬼胎”，各有目的。利用奥运题材推动品牌传播与产品销售自然是一方面，但如果仅仅为此而巨资下注，未免过于不值。这其中有出于政治公关考虑的，有稳定渠道与企业上下军心的，有借奥运概念吸引融资的，有为将来企业上市积攒筹码的，有开拓海外市场的，不一而足。

当启动巨资投注一个大项目题材时，企业决策者事前都会精明地算计着要“一箭三雕”。不同的企业处于不同的发展阶段，也会有不同的发展需求，面对突现眼前的奥运契机，决策者所做的决策绝不仅仅是一个简单的拍板，他自有其独特的考虑，这种考虑与曝光于外界的“承担社会责任感、提升品牌价值、为国家荣誉而战”等冠冕堂皇的措词绝然不同。

奥运营销与决策者直接相关

奥运营销为什么做不大，与企业决策者想不想做大有关。在决策者拍板后，作为奥运营销战略策划与执行的管理者，首先需要确定的是，决策者拍板决策的动机是什么，他想达成什么样的目标？“在其位，谋其职”，每个人岗位与职责不同，所处的政治环境与对企业未来发展需求的判断也会不同，决策者身为企业的舵手，其职责是充分整合企业内外资源，为企业的生存与发展护航，这个位置决定了他对未来发展的思考必须更超脱、更全面、更有战略前瞻性。

目标得不到企业上下所有人的拥护与理解不要紧，但一定要赢得中高层管理者的支持，决策者必须将决策动机坦诚相告，开放沟通，不然决策做了，目标定了，可中高层管理者意见不一致，抗拒执行或错误执行，奥运决策目标的达成便会大打折扣。不过，如果决策者不希望过多人知道他的真实意图，他可以将目标分解，细化为一个个小的目标模块，让中高层管理者执行。目标的清晰、可界定、可达成、可评估直接影响着目标的成功实现。

现实却是，大多数奥运赞助商在目标决策、目标分解与达成目标的策略、策略执行等方面，在组织内部进行沟通时却失误频频。如果决策者不知道自己通过奥运想得到的是什么，自己想达到什么目标，他就不可能让中高层管理者很好地进行目标分解；如果目标难以细化分解，就不可能形成实现目标的策略，而没有策略就很难有明确的执行，结果企业上下混沌一片，决策者每天都在标榜赞助奥运的“企业社会责任”，高谈“奥运品牌战略”，其他人却“事不关己，高高挂起”。于是，奥运战略就成了决策者高谈阔论的宏大题材，迟迟难以落实到企业每一个前进的脚印上。

与预想反差太大的奥运现实

如此结局恐怕与决策者事前的预想大相径庭。决策者本想通过奥运战略振奋员工士气，调动渠道和合作伙伴的热情，但是企业奥运动作的创意贫乏与失误频频却让决策者“偷鸡不成蚀把米”。决策者勾起了所有人对投身奥运的热情，却又用苍白无力的现实扑灭了人们的热情，现实与期待的巨大反差将会让决策者威信扫地，甚至让人为企业前景担忧。

这是一个谁也不想看到的结局，但是在接下来的两年里，企业在奥运冲刺和盘点奥运果实的时候，很多决策者会品尝到他们亲手种下的苦果。因为他们在赞助奥运时，没有很好地调控企业上下对其奥运战略的期望，他们没有制定清晰明确的目标，并合理控制不同场合对内外人员做出的承诺。结果是人们的希望越大，失望也就越大。

很多企业为了推进奥运项目，专门在企业里成立了一个跨部门的奥运项目小组，打破组织边界，将相关部门的主力集合在一个独立项目内，以项目作业管理的方式推进工作。成立奥运项目小组，对于推动奥运战略的实施至关重要，但遗憾的是，不少企业却把它做成了有名无实的“政绩工程”。由于对奥运战略的收益前景把握不准，已经功成名就的高层管理者往往不愿意插手奥运项目小组的工作，而是由一些尚待成长的“后生”担起责任，自己在背后遥控指挥，成是自己的功劳，败是下属的责任，不愿意让奥运项目成为自己职业生涯的败笔。

在这样一个先天不足的组织架构下，想要在企业内部整合各部门的力量顺利实施奥运战略，显然是天方夜谭。

奥运项目推进难题

另外，多头决策、决策推诿与延迟也是必将出现的棘手难题。由于奥运项目负责人不够分量，对高层领导的推动、对跨部门的资源整合往往力不从心。即使奥运项目负责人天资聪慧，或借助外脑的力量，或借助奥运项目小组成员的力量，想出了有足够创意与影响力的奥运营销方案，最后形成提案进行讨论或报请领导审批的时候，也会阻力重重。

奥运项目负责人只是空有一个头衔而已，他只是一个协调员、沟通人和推进者，而不是最终决策者。当他需要尽快就提案的正确与否做出决策时，他必须求助于身居高位的管理者。但谁才是最终拍板者呢？不知道。在起初组建奥运项目小组的时候，这个问题就应该被作为第一要义提出来。奥运项目的最高领导是谁，是老板自己还是他所授权的某位高级副总裁，这个问题一开始就要定义清楚。

由于这个问题没有解决，于是，一些芝麻蒜皮的小事最后不得不捅到老板或者最高决策者那里。连一些极其简单的小事都要自己亲自过问，老板干脆不再授权，结果导致决策、执行的效率更为低下。

组织管理不善是根本原因

自然而然，高度集权之后，奥运项目小组完全成了一个名头响亮的“花瓶”，不再主动创意与策划，而是被动地到老板那“领旨”执行，投入巨资赞助的奥运项目成了企业老板一个人的事情。

从某种程度上说，奥运营销之所以做不大，奥运项目之所以在推进时困难重重，根本原因在于企业组织架构与业务流程管理不善，而不在于奥运营销方法。以奥运题材为由头，充分整合广告、公关与活动三大传播工具，按时间与地域规划设计一系列与受众互动、与奥运主题相关、有着强烈新闻点的活动制造品牌影响力并不是难事。在一些被企业否决的奥运提案废纸堆里，不乏将奥运概念发挥到极至、以低成本获得高回报的奥运整合传播方案，但最后它们还是被迫与废纸为伍。

组织架构与业务流程管理不善，责、权、利不清晰的企业，是有创意、高价值奥运营销方案的噩梦，也是众多有着国际一流咨询背景的外脑们的滑铁卢。企业与外脑联姻，不能将所有的鲜花与掌声献给外脑，也不能将所有的指责与责任推卸给外脑，对合作成败起至关重要作用的，是企业自己。

要做大，就要减少内耗

对于奥运项目，如果企业一开始在组建奥运项目小组时，就梳理好组织架构，明确由谁来统筹、谁来拍板、谁来推动、谁来执行，在岗位职责与业务流、决策流上有清晰而完整的定义，就能为后续工作省却不少麻烦。如果这个问题一开始就被忽视，后续的内部发动、外脑咨询、项目提案与推进将阻力重重。

就目前在奥运营销上博得广泛口彩的几家企业来看，无论是联想、奥康还是金龙鱼，它们在奥运营销上的一连串举措并不能说做得很漂亮，在广告、公关与活动的整合联动上，在奥运题材的发挥与挖掘上，在奥运产品的炒作上，存在着不少问题。它们是花大钱买吆喝，真正切准品牌与产品实际需要的奥运动作并不是很多，创意也不够鲜亮。但是，它们的奥运项目推进得非常流畅，一拳接一拳出击，一波未平一波又起的炒作，却为大多数奥运赞助商做出了榜样。

来源：《新营销》杂志