[原创]集团财务信息化：科目规划的“四”个把握

    今天一个朋友问我，如何成功实施集团财务，如何建设一个满足企业自身需求的集团财务，而不是简单的数据集中管理和账套分类管理呢？...... 为回答他的问题，我回顾了过去在公司实施集团财务的经历，发现项目实施的首要突破应该是会计科目，它事关最终实施的成效。因为科目是财务核算基础，也是财务与业务协同的接口。因此，科目规划中我们要把握以下几点：

    1、科学进行垂直或扁平化设计

    众所周知，会计科目进行明细设计可以细化管理，为统计提供方便，也为企业开展预算管理提供重要信息，这就是垂直管理，比如，管理费用、销售费用等我们可以根据业务内容进行细化设计，例如：管理费用下可以设计二级科目，办公费、业务招待费、差旅费、会务费、劳务费、租赁费、通讯费等，这样企业可以对管理费用进行结构比重分析，提供费用控制的有效依据。扁平设计是解决数据冗余提高管理效率的途径，举个例子，我们常常要考核公司各部门的费用指标执行情况，科目如何设计呢？有的单位采用设置下级明细科目的办法，比如在管理费用的二级科目办公费等下面设置三级会计科目——各个部门，这样一来就出现所有二级下面的三级都是一样重复出现各个部门，导致数据冗余，统计不便。企业可以不用设置三级科目，而是采用核算项目，先在核算项目下增加部门类别，并将所有的公司部门一次设置好，然后将所有需要核算到部门的科目直接设置成部门核算项目就可以了（金蝶、用友等大小软件功能基本都支持），这个设计就是我们说的扁平化设计。这个设计企业需要充分研究企业的业务特点和管理需要，以及未来的核算进度，尤其考虑到业务协同，依赖业务系统直接生产会计凭证的，建议大家在实施的时候不要一味听软件商的，要结合自己的需求合理规划。

    2、结合企业特征调整科目核算设置

    实施集团财务信息系统的公司一般有三种情形，第一种是下设分公司，第二种是下设子公司，第三种是下设分、子公司。这对我们在进行核算管理就提出要求，如何及时准确进行账务合并和报表合并，譬如，总部的客户中分公司和一般客户都有业务，分公司之间互为客户业务，如果我们总部要进行财务数据合并，这就要求我们必须要明确勾勒出总分公司之间以及分分公司之间的业务发生数据，而这样数据如果科目不能巧妙规划就可能导致数据难以统计，要解决这个问题，我们要考虑二个问题，第一要解决总分公司业务与其他客户业务的区分；第二要考虑分分之间及总部之间业务的区分。结合我们实施的效果建议增加三个会计科目，内部往来和上级拨付和上级拨入三个会计科目，内部往来会计科目用来核算交易业务，总部销售给分公司的业务使用内部往来的借方，分公司则使用内部往来的贷方。分公司之间销售方记入借方，购买方则记入贷方。设计资产负债表的格式时要考虑内部往来科目，总部内部往来科目要设计在资产一侧，分公司则都要放在负债一侧。这样我们进行报表汇总后的报表上正好资产和负债二个内部往来项目的数据是一致，直接抵消即可。同原理，我们对内部的资金往来和调度就可以使用拨付所属和上级拨入科目啦！

    3、要本着精简方式实现精细化管理

    采用扁平化管理，费用核算到部门强化考核，往来核算到客户或供应商控制风险等，于是，发现很多单位再实施的时候一个科目设置了2个以上的核算项目，比如，费用科目设置部门和费用的发生职员，应收账款设置客户和经办职员及部门等，这种设计是典型的将财务核算软件当做管理软件实施的想法，结果不仅不能提高管理效率，反而容易让数据统计产生混乱，经过设施我发现一般最多挂2个核算项目足够。另外，对原材料只要核算到仓库即可，因为物料品种过多，增加核算难度。总而言之，要“因地制宜”。

    4、兼容并蓄是实现集团统一的关键

    集团财务信息化，就是要求科目规划能满足集团所有成员单位的核算需求，如果将各单位的会计科目简单罗列那就不能提高未来数据的可比性，如果不顾企业的业务个性一味的“统一”，就掩盖了业务的本质，到底如何兼并？如何包容？企业要在全面分析各家业务的基础上进行规范和统一，因为财政部2006版的企业会计准则已经迈出了这一步，从核算上为企业提供了一个重要刚性依据，认真研究就不难找出自身企业的答案了。

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