做有创造力的CFO

“为了做账而做账”是大多数从事财务工作的人都经历过的，例如当一项业务结果既成事实后，财务主管发现问题时，只能无奈地抱怨，“都是业务部门惹的祸，最后让我们来补救！”处理这种情况不但要花时间和代价去疏通关系，还要时刻提防检查人员的质疑和盘问。周而复始，在这种状态下工作的人既紧张、又没效率，更谈不上为企业创造价值。

挣脱束缚 转变角色

要想成为创新型、价值型CFO,首先不能将思维“裹”在数字里面。必须走出财务部门，从企业运营的全流程，多角度地思考问题。即看重过程、流程、方案、资源、分配、筹划，不只是想到问题之所在，更要随时在思考和策划采用何种创新的管理手段和技术预防此类问题的发生，确保业务流程畅通、高率。因此，CFO的角色必须由事后分析和判断，向事前参与、设计、规划和运筹转变，随时应对运营部门和CEO提出的关于企业经营和商业方案的任何问题，而且必须为这些方案的实施提供最经济和最有效率的实施方案。

要完成这一系列的转变,财务主管无论是在工作时间的分配、业务态度、看问题的角度、交流和沟通上都需要做出相应的调整和适应。例如:

时间分配比例：

大多时间需要花在“非财务”上，思考和筹划企业资源、考虑商业新思路、业务方案，与企业相关不同利益人交流和沟通。

对待会计准则和规则的态度:

不拘泥于政策和法规，多视野考虑和分析政策。在此基础上设计有公司特点的公司管理程序和规则。

执行的原则：

从整个公司创造价值的方式，企业赢利模式出发,考虑现有公司流程和法规对公司价值和企业资源的影响，向管理层提交流程和企业资源分配报告，提高公司效益。

“外向型”的沟通界面：

积极主动地同各公司利益人接触，尤其是同投资人的交流和沟通。了解不同利益人所关心的企业问题和需要。获得他人对公司的理解和支持。

基于上述分析，价值型CFO必须具备以下能力。

定位财务管理价值取向

价值型财务官首先需要考虑的是如何准确定位企业财务管理的方向和价值取向。在此基础上规划财务管理的重心、尤其是判断和规划企业资源的流向时应以是否符合企业现有赢利模式、价值创造方式为决策因素。

因为，企业自身的赢利模式、价值创造方式、竞争优势和战略等将会影响和决定企业财务管理方向的定位。传统财务管理模式不太思考和定位财务管理价值方向，一味地认为财务是对业务行为实施监控，这样做的后果是财务管理中大量的工作都消耗在事务性上，导致财务针对企业资源的流向和投资方向的把握、判断上没有方向性。财务管理价值的定位是围绕这一时期内企业的核心战略、赢利模式和价值创造方式，集中企业有限的资源为核心业务提供资源保障。

不同的赢利模式，财务管理的价值取向也不同。

定位企业的财务管理价值方向是财务官引导企业资源向企业核心价值创造模式和战略投资方向倾斜，制订符合企业创造价值模式、企业投资战略的财务管理体系，并为之伴随财务技术上的创新和构建新型财务管理团队，提升企业价值的创造能力和企业资源的有效利用。

创新财务技术、信息化体系

财务技术上的创新，尤其是快速处理财(相关:证券 财经)务信息的能力是一切财务价值型工作的基础和前提。如果信息流不畅通、或会计信息不能客观反映企业业务特点时，不但会计记录的客观性、相关性受到挑战，而且在同外部审计师、税务官的交涉过程中也非常被动。

建立符合企业特点的核算准则和科目

会计科目是商业语言，也是体现会计核算客观性、真实性和相关性的基础。各国在制定会计准则、尤其是会计科目的文字描述上都是从普遍性和一般性出发，制定广义范畴的原理和准则。

尽管现在国际间会计准则正日渐趋同，但是很多跨国公司在制定公司会计核算科目和核算程序时，也是本者在会计准则、税法、商业法规的框架下，设计和制定符合企业运营、产品特点、生产方式的会计科目和核算程序。笔者经历过的三家欧美企业，每个企业的会计科目明细都有各自的特点：例如笔者工作过的OTIS电梯公司资产类科目中有预开票；而LOI THERMPROCESS 公司资产类科目中则有未完工合同成本的项目。

关注企业管理重心

资金流、物流、费用的会计处理和记录上要实现信息上的对称、相关、真实。例如一家生产大型装备的企业是按“项目管理”，采用项目独立预算考核，涉及到资金的使用、物料、人工的消耗、项目运营费用等。该公司CFO 在设计公司会计科目时就是要将项目作为核算科目的最基础单元定义在财务系统中。会计人员录入信息时，就对信息的归属和最终的去向定义在独立的项目名下。信息只需要输入一次就能从财务报告中得到项目运行的状态和结果。例如各独立项目现金流量、材料消耗、利润水平等关键性指标。

灵活处理会计准则

中国新会计准则中较以往变化最大的一点就是增加了企业自身对业务的判断和解释，在财务技术上对 CFO有了更高的要求。针对这类会计信息的处理，中外会计准则和审计程序共同的特点就是会计记录要符合客观性和特殊性。同时，时间上要求CFO处理信息时要一致和统一。例如考虑未来要发生成本和预计提取的服务、维修和预计亏损准备金时，CFO要根据企业成本和风险承受力设计按销售百分比做设备质量保证金，并巧妙地将时间选择在企业依然享受减免所得税优惠期内。随后该科目下每年都有按固定比例提取发生额、借转净额，不但将后期发生的成本在第一时间内消化在损益中、更为后期运营成本压力、风险控制提供了保证和储备。

整合信息技术与业务战略

CFO要担当企业信息化建设的推动者和方案的设计与策划人,实现信息流同业务流之间的对接和转化。构建有前瞻性的企业信息化平台，不仅仅是收集更多的数据，整合上下游供应商和客户资源，更是延伸企业业务链、控制和分配更多的企业资源，提升企业价值创造能力的重要手段。例如一家原有多家工厂的装备供应商，几年前公司战略有了重大的调整，保留设计、产品开发、市场和监理等核心领域，将多余的工厂关闭。制造转移到低成本地区，制造模式改变了以往自行建厂的方式而是采用对外分包的方式。 伴随着企业战略的转移，公司财务管理重心从工厂制造成本监控转为对主要分包商实施定额化管理，将公司信息化系统同主要加工商实现联网和信息对接。按此模式，该公司的业绩和承揽的合同额超过以往数倍。

关注外部资源 提升财务管理效率和转化货币资源能力

CFO 需要时刻关注外部金融服务机构推向市场的服务新品种，尝试银企之间新的合作方式，提高企业财务管理效率和转化货币资源的能力。近几年，新型上市商业银行就提供了承揽部分企业财务业务的服务。例如母公司账户同各下属子公司间货款的转移、备用金的支付、分公司账户核定金额的监控和管理可以通过银行网络实现总公司、分公司间资金链的管理和监控。

多元管理 发掘企业运营潜力

现代财务管理的内涵已经延伸到企业运营和对决策的支持上, 风险控制和防范也已经不单是检查数据。

组建多元的财务管理团队

新型财务管理团队的构成应该在专业、兴趣、文化、技能、经历上表现出多样性，成员之间的专业背景、经历差异越大, 越能在思维和判断上互补,将思维活跃的非财务专业人士充实到财务管理团队中，可以帮助团队形成将业务和财务结合起来的思考问题模式，从企业运营部门中物色合适人选是个不错的选择。例如选择一名从事过采购助理 或材料管理的人员,负责应付系统客户管理或存货管理时, 他们对商品的熟悉程度远超过科班财务人员。

财务管理“前移”

现实中财务解决问题所需要支付的成本高低,在很大程度上取决于介入的时间和跟进的速度。为应对新的商业竞争环境，CFO 需要带领整个财务团队将工作时间“向前移动”，将财务人员的商业观点和智慧融入到企业运营中，能够有效防范和化解企业风险。

当资源、业务对象相同时，融入财务思考的不同商业理解和不同商业路径的选择将对企业最终可实现的净收益产生巨大影响。

勇于试“新”

商场中的CFO面对的变化中的商业环境、组织结构的重塑、业务模式和企业战略的转行时，需要不失时机地调整财务管理结构支持、激活新商业模式运营。因此没有必要将思维禁锢在已有的管理模式中，如垂直管理、扁平管理等。

管理并无“定法”，选择管理模式的原则是将财务管理的重心和价值取向倾斜到价值创造上。例如借助先进的商业信息系统将各子公司、分公司内部核定为各自独立的“利润中心”，并为其配备相关的资源和业务操作权限，实行业务考核。总部财务职能将在内部控制上实施创新型手段，对“各利润中心”进行风险评估、价值创造指数审计、营运业绩审计、企业资源使用审计等，可以有效激活下属创造价值的潜力。

创造力从何而来

花时间思考

点子大多是在非工作状态下想出的。思考未必正襟危坐，放松状态下往往 “才思泉涌”。例如上、下班时选择步行，进办公室前，保持兴奋状态和身体活力。进入工作状态前清晰一下思路和回忆发生过的事情，说不定差异性的思维就在其中产生。

换环境

人在办公室的时候往往思维最麻木。适时选择离开办公室一段时间，换一个地方重新思考该问题。例如选择离公司不远的一家BAR，听听音乐，放松一下紧张的神经，再看文件，重新审视老问题时新思路或对原问题不一样的看法可能会奇迹般的出现。待思考成熟后，重新回到办公室布置具体方案。

扩大交流界面

财务的特点之一是“张力”非常大，从其他领域中得到某种启发往往激活CFO的思路。多同其他领域，如销售、IT技术、市场策划、管理咨询、商业传媒等交流，可以有效提高CFO的知识结构、知晓最新的商业信息和趋势，助推财务创意。

触类旁通

财务中使用的语言是最枯燥、最缺乏想像力、相对生硬和刻板的，而培养人对事物的感性认识，从非专业领域获得远比从专业领域中获得要更直接和更有效果。例如人在旅游中得到的信息远比从书本中得到的信息要形象和生动得多，这正符合中国传统文化中的“行万里路”，往往会收到“无心插柳”的效果。例如在德国等部分北欧国家旅游时，只要细心就会发现这些国家的工业元素同该国的气候有相似之处，冷色调的工业品占主流。相反在南欧国家，如法国、意大利等国，暖色调的消费品、奢侈品是商业主流。这些看似无意中的发现和体会能提升CFO 们从不同角度思考、感觉到差异化的跨国商业文化、人文文化的存在。当面对跨国财务管理时就能从这些差异中找到新的答案。

  来源：《首席财务官》

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