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管理咨询行业的历史及其未来都是怎样的，这个行业会被颠覆吗？
管理咨询是一个相对神秘的行业。在诞生后的数十年内，几乎没有太多关于这个行业的整体性描述，人们只能通过一些由传奇和丑闻组成的故事去管窥一二。这个行业内外的人们，似乎也已经习惯了这个行业的非透明化运作。
前言：
2012年11月7日，由管理学大师迈克尔·波特参与创办的摩立特集团（Monitor Group）因为资不抵债而申请破产保护，并最终被德勤收入囊中。这家一度可以在战略咨询领域抗衡麦肯锡、BCG、贝恩的公司，在存续了30年不到后就猝然倒下。而
其它尚未倒下的战略/管理咨询公司其实也一直陷在
金融危机后的深度泥潭之中，不同程度地经历着业务缩减的压力。
在这一背景下，评论界发出了质疑：“为什么像摩立特这样四处兜售管理思想和最佳实践的咨询公司，却阻止不了自己滑向破产的深渊？”
有人说，摩立特的问题在于它的尴尬定位：在愈加促狭的战略咨询领域，未能够建立起如MBB那样的规模优势，因而无法抗击经济危机带来的财务冲击；而在整个咨询行业，又没有建立起像
IBM、埃森哲、德勤那样的范围优势，可以从战略到业务再到IT的“端到端”链条上建立全面的盈利能力。于是，在整体咨询市场不景气的大背景下，必然一步步滑入业务和财务泥潭。（这一论点同样适用于一年后被
普华永道并购的布斯）
我个人对此观点表示认同。对“是合伙人急于套现导致破产/出售”这样的观点也无法否认。但是，这些在我看来都是表面的原因，真正引发这些单一事件的乃是更为普遍性的因素。这些因素最终将会把整个咨询行业裹挟进一场深刻的变革之中，那些无法跟上变革脚步的公司亦将步摩立特、布斯的后尘。
前段时间，在微信朋友圈内看到一篇被广为转发的文章（详细文章点击此处： 英文版本 、 中文版本 ），其中提到：2013年5月，在哈佛商学院举办了一场以“专业机构面临的颠覆威胁”为主题的圆桌会议，以克莱顿·克里斯坦森为代表的与会者一致认为：“颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业，颠覆仅是时间问题。为避免被颠覆的命运，传统咨询机构需要重新思考服务模式，实验新的咨询模式，从而对核心业务进行自我颠覆。”这篇文章中提出的一些观点确实是鞭辟入里，其所提出的“颠覆”预言在很多坦诚的咨询业者看来也并非完全是危言耸听之论。
我很好奇：在这场“颠覆”即将到来之际，一贯擅长兜售“变革”、“转型”服务的各大咨询公司能否完成自身的变革与转型？
克里斯坦森认为不透明性是咨询业长期以来免于颠覆性创新威胁的重要因素。而我自己也有类似的体会---整 个咨询行业的运作在几乎所有层面都缺乏足够的透明性，而那些至今保持纯粹合伙制的公司就更是如此。日常你也很少能够听到从业人员公开谈论他们的行业和公 司。这种不知源于何处的集体沉默使得整个咨询行业显得更加神秘，这种神秘感在一些人看来甚至就是整个咨询体系得以运转的基础。
然而，在这个所有几乎一切都在变得更加透明公开的新世界，躲藏和逃避无助于问题的解决。在这里，我想以行业新人的视角，尝试叙述一下自己对于这个行业的粗浅理解。这种叙述必然因为有限的经验而存在偏颇的可能，不过至少是一次有益的尝试。
至于这篇文章，除却作为一种个人化的记录与表达外，也希望能够得到那些置身这个行业、或仅仅是关注这个行业的人们的回应---不论是认同或是批评，我都会认真阅读并回复。我一直觉得，问题不会因为你不去讨论它就不存在了。置身在这样的十字路口，我觉得我们有机会、也有能力去做一些深入的思考与探索。
站在十字路口的现代咨询业
管理咨询是一个相对神秘的行业。在诞生后的数十年内，几乎没有太多关于这个行业的整体性描述，人们只能通过一些由传奇和丑闻组成的故事去管窥一二。这个行业内外的人们，似乎也已经习惯了这个行业的非透明化运作。
在我个人阅读到的文本中，对咨询行业有比较好的整体性描述的当推Christopher D. McKenna 关于1880-1980这一百年间管理咨询行业历史的回顾性文章------The Origins of Modern Management Consulting（发表于Business and Economic History， Vol.24，No.1，Fall 1995） 。以下，我就以此文章作为主干，展开对于咨询行业历史的回顾：
第一阶段（1880-1930）：摸索前行，一个崭新行业的发轫
关于管理咨询行业/公司的诞生时间，其实至今也没有一个统一的结论。
从时间上看，成立于1886年的Arthur D. Little无疑是最早出现的“类管理咨询公司”。之所以加了一个“类”，是因为这家公司成立初期主要做一些化学工程领域的技术研究，而在真正的管理咨询领域并没有多少作为。
而在维基百科的“Management Consulting”这一词条下，将1893年由Frederick Winslow Taylor设立的旨在实践自己“科学管理”思想的公司是做管理咨询行业的第一个组织/机构。但是McKenna对此并不认同，在他看来，管理咨询行业的真正先驱其实是由工程师（engineer）、会计师（accounts）以及律师（lawyer）构成的群体。尽管以Frederick Taylor为代表的“科学管理”理论的先驱们，在受邀为企业提供服务的过程中逐步系统化了工业心理/行 为学等诸多理论。然而，后来发展起来的大型咨询公司，几乎没有一家是通过提供泰勒式咨询服务成功的。这些发展至今的顶级咨询公司，其早期人员往往是经过专 业训练的会计师和工程师，这些人往往有着法律或
银行领域的从业背景，他们通过向组织中的高层管理人员提供专业建议来获取收入，而不是像泰勒主义者那样去到 工厂做一些直接提升操作/执行效率的事情（有意思的是，在日本工业奇迹般地兴盛之后，不少咨询公司也开始提供精益管理等现场管理服务，这其实可以看作泰勒主义的某种复兴）。
在这里，我们暂且接受McKenna的观点，即：在1880年代的美国，一个以工程师、会计师和律师为主体的专业团体开始通过向
企业管理层提供专业建议帮助改善企业运营，并赚取佣金---这就是管理咨询行业的发轫。
19世纪80年代末到90年 代初，随着美国经济的迅速发展，这里的工业组织也开始迅速膨胀，变得愈加庞大和复杂；与此同时，各种行业性和政府性的法律规范也逐步建立。在这样的大背景 下，仅仅依靠组织内部的管理人员已经很难确保组织的有序运营。于是，一些工业组织开始向一些独立的外部专业机构寻求建议/咨询服务。这无形之中创造了一个市场---或者更为准确的说，是推动了一个新生市场的加速成型。
1880年代，已经出现了不愿再依附于传统工业组织的专业人士（主要是工程师、会计师以及律师），他们出走之后，通过合伙制组建了各自领域的
专业服务机构，比如化学工程领域的 Arthur D. Little、电器工程领域的Stone& Webster、外部审计/财务管控领域的Price Waterhouse（英国会计公司，彼时已经在美国设立了分支机构）等。其中，尤以会计公司的发展最引人瞩目，因为这些会计公司在长期的财务服务中积累了大量的客户资源，如Arthur Anderson， Haskins& Sells， Ernst& Ernst以及Seidman& Seidman。正是这些会计公司，后来组建了规模巨大、业务广泛的咨询业务，成为整个管理咨询行业历史中不可忽视的力量。
题外话：
因为安然事件导致的对于四/五大运作模式的担忧与批评（比如时任SEC主席的Arthur Levitt就曾提议把这些公司与客户的关系限定为咨询或会计，而非两者兼具），更加上塞班斯-奥克斯法案的相关限制，除去早已单飞的Anderson Consulting，其余“四大”中的三家都正式剥离了自己的咨询业务---PwC的咨询业务卖给了IBM，E&Y的咨询业务与凯捷合并成为凯捷安永，毕马威的咨询业务则出售给了Atos，唯有德勤的高层在最后关头决定继续保留咨询业务。
虽然这些早期的从业者受限于自己的专业，主要提供工程、会计和法律这些专业领域的建议(Advisory，一般有通用明确的规范准则)。但是，随着产业经济的发展和产业组织的膨胀，作为客户的企业已经不满足于工程、会计和法律这些领域的服务，它们所更关心的是如何制订战略、改进管理、赢得竞争等更为中观的问题(Consulting，一般无通用明确的规范准则)。
面对近在眼前的商业机会，这些早期的咨询公司开始提供一种当时被称作“管理工程”的服务（management engineering service）---无论是客户还是咨询公司自己，对于这项新的服务都没有太多的底气（这个时候，还没有足够多的管理理论为咨询服务提供理论支撑）。这些早期实践者们没有想到，这项多少有些玄乎的业务居然会成为一个庞大的产业。
最初的“管理工程”，很多还是基于专业背景，比如电气工程咨询领域的Stone& Webster公司，开始与J.P.Morgan& Co这样的大型投行合作，从事电气公司的估值服务，这种基于领域专业性的评估结果获得了市场的认可。相比工程师，律师们显然更具有灵活应变的思维。1927年，来自芝加哥的会计师和律师的James McKinsey，将自己的公司包装成一个“管理工程”公司，开始为客户提供一些会计和法律之外的管理咨询服务。以McKinsey为代表的先驱们认定：只要从业者们能够通过训练具备更加复合的能力，那么是完全可以满足客户的各项服务需求的；更重要地，能够给公司带来远高于原有业务的收益（有意思的是，James McKinsey的前任老板George Fraze和接班人Marvin Bower其实都是律师出身）。
值得注意的是，随着19世纪末20世纪初美国资本市场的发展，商人银行开始整合工程师、会计师和律师进入到企业兼并重组/日常管理改进的行动中去。现代回望过去，正是这些商人银行为企业提供的服务最接近于一般意义上的管理咨询服务。
第二阶段（1930-1960/1990）：顺势突进，管理咨询行业爆发性成长
1930年，
全美的管理咨询公司大约只有100家。而仅仅是十年后的1940年，市场上已经有大大小小400家管理咨询公司，并已成为商业世界里一股不可忽视的势力。但总体而言，这时的管理咨询公司规模还是比较小：Edwin Booz在公司成立12年后的1926年还只有一名管理工程师（management engineer），而到了1936年，Booz-Allen& Hamilton也仅仅有11名全职顾问。类似地，1926年在芝加哥成立的James O. McKinsey& Company，到1936年时也只有25名雇员。
然而，这个时候催动管理咨询业迅增的暖风已经开始出现。
首先，企业/政府开始越来越认可管理咨询公司的服务价值。
1920年代，企业寻找咨询顾问仅仅是为了解决一些技术性问题。但到了1930年 代，随着市场竞争的加剧以及政府管制的强化，企业开始寻求更为系统地改进自身的方法。一些全国性的大型企业开始雇佣咨询公司来对公司的整体战略、组织架构 以及财务绩效等进行改善。除了企业，政府部门也进入了咨询公司的客户列表。比如，二战期间，美国政府就雇佣了大量的咨询顾问帮助优化国内的生产能力、重组 军队的架构，并为快速扩张的政府提供相应的咨询建议。
客户需求的增加直接推动了管理咨询业的发展，越来越多的专业人士以及商学院学生开始涌入这个行业。
其次，政府主导下的银行业分业经营客观上促进了对于管理咨询公司的需求。
1933年，美国国会通过了Glass-Steagall Banking Act of 1933，其中重要的一项就是破除诸如J.P.Morgan和Citibank在内的全能银行的混业经营模式。同时，国会也设立了证监会（SEC）来规范金融市场，并督促企业加快信息披露。
法案的颁布以及证监会的设立迫使原先将管理咨询作为内部业务的商业银行/投资银行退出这一领域，于是有趣的场景出现了：一方面，银行内原来从事相关活动的专业人员开始加入或者创建独立的管理咨询机构；另一方面，原来接受银行咨询服务的客户已然认可了其中的价值，自然成为新兴的管理咨询行业的天然客户。
最后，咨询公司逐步建设成型的运营模式，有效支撑了自身业务的扩张。
这个时候，以McKinsey& Company为代表的管理咨询公司已经在长期的运作中建立起了相对完善的管理机制和较为持续的人才供给。同时，大量的项目经验也使得咨询公司逐步积累起一套较为全面的知识和能力体系（其核心就是各式各样的方法论，其基础多为风行一时的管理理论）……这一切，使这些咨询公司能够不断适应外部需求扩张自己的业务。
到了1960年 代，和美国商业一同成长起来的各大咨询公司迅速打开了欧洲市场，它们通过兜售在美国企业界积累起的经验和知识迅速赢得欧洲客户的信任，并在实践中将美国的 管理思想和管理技术传播开来。再后来，这些咨询公司又陆续进入世界上其它市场，比如中国、非洲、南美等，并在这些地方获得了广泛的推崇-----这段繁荣一直持续到20世纪末。
责编：李玉琴
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