何慕成就联纵智达坐拥本土营销第一品牌

可一旦与客户签订了合约，何慕就会全身心的投入。在咨询业界有一条行规，咨询公司需要与客户保持一定距离。这样做一方面可以有效地为企业提供第三者的观点与建议，同时也可以确保咨询者的“自身安全“——与企业贴得太近，神秘感就会消失，自己的不足也会暴露出来，人文摩擦也会多起来，费力不讨好，很容易被客户挑三拣四的找问题，影响合作。

但何慕不计较这些，看到客户遇到棘手问题时，他会忍不住地投身其中，抛开顾问的角色，当起“保姆”和“战士“。联纵智达经常把项目小组直接嵌入企业，帮助企业理顺渠道、规范终端，有时甚至还要帮助某些客户从零开始招聘营销人员，组建营销队伍，企业危难之时甚至托管整个营销团队。

“我不敢说我们的咨询服务能力是最强的，但我敢说我们的服务出发点、服务理念和服务方式一定是最为客户实际利益考虑的。我一直跟我的同仁说，‘联纵智达可以不做最大的智业机构，但我们必须做一家有良心的咨询公司和一群最有良心的营销人’。”

用人

我从骨子里就认为咨询绝对是个团队才能承担的行当，而且还必须是绝对过硬的团队。

——何慕

有人给何慕起过一个外号——“宋江”。之所以会有这样的称呼，是因为联纵智达里能够聚集着许多在国内营销行业中有头有脸、能够独挡一面的人才。联纵智达的专职咨询师队伍已达200余人，这在中国专业营销咨询领域实属罕见。有人说：“如果按照目前中国营销咨询公司的平均人力配置，联纵智达团队至少能拆分成20个……”

但也正是因为员工都具有高智力以及相对独立的个性，管理就成为了难题。同时，智业机构的员工专业知识和经验积累到一定程度时，也容易发生流失现象，甚至带走客户和资源，和老东家反目。这一问题对国内智力型企业，往往是限制自身发展的致命弱点之一。“与其他同行相比，联纵智达的员工流失率很低，有些员工完全具有独立门户能力，但还是选择留下。”一位营销媒体人认为这是联纵智达的特点之一。

之所以联纵智达的人员流失率很低，何慕有着自己的独到理念。在何慕看来，在营销咨询这类智业机构的员工管理上，选对人要比管对人重要得多。

营销咨询行业的从业者大多具有自己的个性、价值理念和行为准则，作为领导者，对于这一类型的人才不要总想着如何去管理他们，而是在“门口“就要把好关，只把那些酷爱营销、喜欢咨询、专长互补、秉性相适的同类人放进来。对这类人，你不要总想着去约束和管理他们，而是要多考虑如何更好地与他们沟通，为他们服务。这类人一般都是有较强的自我管理能力的。“一个需要被管理的咨询师是不适合在联纵智达干的。

“要有清晰的职业规划，要知道进入联纵智达你想要的是什么，应该贡献的是什么。”一次，在面试一位80后员工时，这位员工很明确的告诉何慕，“何老师，我在你这就干三年，学到东西就去自己创业。”听完这番话，何慕立即让人事给这位员工办理入职手续。“他有自己的奋斗目标，肯定会很认真的工作，这样的人还需要我去管理吗？”

绝大多数咨询公司为客户服务时，都会借用标准工具和模板来形成报告，而何慕却坚持由顾问自主去提出解决方案，他从来不去要求咨询顾问该去怎么做，只是向顾问们提建议，最终采纳与否，由顾问自己讨论决定。“在具体咨询作业时我也只承担我所擅长项的角色”。许多项目里，何慕只是以专家的身份介入，除了提供专业贡献，其它都听从项目总监和经理的调遣。举手表决时，何慕也只有普通的一票。

“我这里也不推崇个人英雄”，在国内营销咨询行业中，推广个人品牌是非常流行的做法，但何慕却认为咨询绝对是个团队才能承担的行当，而且还必须是绝对过硬的团队。“营销咨询行业里，在老板或者领导者层面就注重推崇个人英雄，肯定会给员工造成错觉”。何慕表示自己从不认为智商和能力比手下员工强，“我经常和员工说，如果只凭借贩卖自己的经验和经历，联纵智达压根走不到今天”。正因为如此，联纵智达的员工形成了良好团队协作的氛围。

何慕还主动帮助员工进行科学理性的个人职业生涯规划，告诉他们自己的成长步骤应该怎样安排，在联纵智达应该学习什么，贡献什么，甚至包括在联纵智达做多长时间为最佳，离开联纵智达后应该选择怎样的去向。对于不少出色的员工，何慕甚至还鼓励他们主动创业，“营销咨询行业的特点就是这样，对于有自己个性和追求的员工，如果联纵智达这个平台不适合他了，自然要让他去换个更合适的舞台，该走的不让人家走，于人于己都没有好处。”对于出去创业开咨询公司的员工，何慕往往还会主动介绍客户资源，甚至直接给一部分启动资金，同时还告诉对方，如果创业失败，随时可以回到联纵智达。

至于和老东家竞争问题，何慕似乎根本就没放在心上，“如果联纵智达因为几个同仁出去做同行就感到了竞争压力，那我们自己就应该主动关门；同时，如果一个客户在联纵智达与一家几个人的小公司之间做选择和犹豫，那他就一定不是我们的目标客户。”

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