外出项目组与闲置顾问的协作模式

对于咨询项目来说，在项目上的时间是既定的，也是相对来说有限的。对于项目时间的管理对于每一个项目组来说，都是非常重要的。在尽可能短的时间内，尽可能好的满足客户的需求，这是每一个项目组都希望完成的目标。

经历了几个咨询项目。我发现这样的一个问题，在项目过程中，总是会有一些工作，这些工作具备这样的特点：1、和项目本身有比较密切的关系；2、和客户的现状并不一定有非常紧密的联系。

例如一些相关案例的研究，同行业资料的搜集等等。这样的工作，即便顾问不在项目上，也能够很好的完成。我暂且把这种工作称为“不需要在项目上也能完成，但却要占用项目时间完成”的工作。

而对于项目来说，特别是周期短的项目来说。在项目上的顾问的时间是非常宝贵的，因为项目中存在着有大量的需要与客户沟通完成的工作，如业务调研、诊断问题的沟通确认、方案设计的不断沟通。

那么，是否可以存在这样的模式。通过项目前的分析界定，将这类“不需要在项目上也能完成，但却要占用项目时间完成”的工作从工作计划中剥离出来，由目前处于闲置状态的顾问来负担完成，形成外出项目组与闲置顾问协作的模式。

这样的模式主要有两点好处：

1、 在项目中的顾问能够有更多的时间做与项目紧密相关的工作，与客户进行更加充分的沟通；

2、 提高闲置顾问的利用率，同时也能加强顾问之间的沟通，提升协作精神；

从降低公司成本的角度来做一个简单的比较，假设某“不需要在项目上也能完成，但却要占用项目时间完成”的工作需要3个工作日。在项目上的顾问成本=3个工作日的基本工资+3个工作日的补贴+3个工作日的衣食住行成本（刨去很难计算的这3个工作日用于和项目紧密的工作产生的沉没成本）；而闲置顾问的成本=3个工作日的基本工资，而且如果不利用的话，这3个工作日的基本工作日是固定成本，必然会发生。很明显，这一模式能够降低公司的运营成本，提高咨询项目的效率。

但是这种外出项目组与闲置顾问的协作也存在以下问题：

1、 如何界定这种“不需要在项目上也能完成，但却要占用项目时间完成”的工作。这个我经验不够丰富，很难给出界定。唯一我能给出的界定就是这两点：a.和项目本身有比较密切的关系；b.但是和客户的现状并不一定有非常紧密的联系。

2、 参与协作的闲置顾问的工作量如何计算。这个问题实质就是如何激励参与协作的闲置顾问。不上项目拿基本工资的时候顾问是否愿意与项目组进行协作，保证协作工作的质量。这是这种协作方式能否顺利实现的关键。我觉而是否可以采取适当的激励，例如：参与协作的顾问，在协作工作期间的天数记做有效人天，同时按天数发放协助补贴；

如果能够妥善解决这两个问题，详细这一模式能够较好的运转。在一定程度上提升项目的效率，提升顾问利用率，适当的降低运营成本。

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