看IBM怎么做生意

深圳的华为公司总部近两年来总是不定期地接待一些拜访者。这些人不是来谈合作或生意的，而是来向华为“取经”的。他们来自长虹、苏宁、工商银行等国内知名的大企业，而把他们和华为联系在一起的却是IBM。

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阳丹一年前的头衔是长虹的“副总工程师”，现在他的头衔是“项目负责人”。经常和长虹接触的人会发现，长虹内部人员的称谓发生了变化，以前的行政称谓都改成了业务称谓，而这样转变的幕后推手是IBM。

在1997年增长撞到“天花板”之后，为了让长虹既有大企业的规模，又有小企业的灵活，2004年，长虹在当时的新任董事长赵勇的主导下开始了管理变革。IBM给长虹做了两个咨询项目，一个是财务管理咨询，今天长虹的财务管理体系就是在IBM的帮助下建立的；另一个就是尚在进行中的技术创新管理咨询项目，从2006年开始，长虹引入了IBM的管理咨询项目IPD（集成产品开发）。

“IPD给我们带来的是以业务为导向，而不是以行政为导向，这和当时长虹‘行政决定一切、行政指导业务’是完全不同的。”负责长虹IPD项目的阳丹说。尽管长虹导入IPD已三年，但IBM的“以客户需求为中心进行整个技术决策”的体系带给长虹的影响已经很明显了。

“说实话，当初我们并不知道IBM会做成什么样子。以前IBM的案例多数是在IT行业，如IBM自己、华为和联想，而IT和家电还是有行业差异的。”阳丹说。但是长虹还是满怀信心地选择了IBM，因为考虑到已经有现成的成功案例摆在眼前。

IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，最先将IPD付诸实践的是IBM自己。上个世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM导入IPD管理文化，成功地推动了IBM从技术向市场转化的商业路径。

华为导入IBM的IPD项目也始于华为总裁任正非1997年的IBM美国总部之行。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验，让任正非怦然心动，一年后，任正非用“削足适履”的强硬方式推行IPD。5年之后，IPD的理念融入华为人的血液，让市场成为华为技术的指针。

事实上，IBM任何一个新理念和服务的提出，都经历了自身的先行实践。在2002年推出“随需应变（On Demand）”战略的前后，IBM对自身业务进行了转型——从出售硬盘业务、对芯片部门进行精简，到收购普道永华咨询以及多家软件公司，还包括出售PC业务给了联想，这一切都是IBM为了实现“随需应变”战略而对自身进行的“应变”转型。

2006年6月，沉默寡言、很少公开讲话的IBM首席执行官彭明盛公开宣称：忘掉跨国公司，“全球整合”现在是大型企业的出路。IBM也率先按照这个方向开始整合，以期对资源进行最优配置，例如把人力资源中心搬到菲律宾，将财务、会计中心设在马来西亚，采购中心从纽约搬到了深圳。

“IBM谋求整合先进的技术与自己的业务，这不仅是为了降低成本，更是为了创新和增长。”IBM大中华区CEO钱大群表示。就在IBM实行GIE（全球整合企业）转型的同时，IBM也开始把在全球整合型企业中的最佳实践以及在咨询、技术、执行能力方面的经验进行总结提炼，提出GIE理念，并向其他企业推荐。对于这个很新的词汇“GIE”，IBM全球业务咨询服务部大中华区总经理黎俊伟表示：“不要在乎这个名称是不是叫GIE，实际上GIE就意味着一种变革的途径。”

有业内人士分析，IBM“神秘”的地方就在于理念和商业顾问。但IBM的理念之所以能打动客户，就是因为它全都是来自实践。“IBM由一家硬件公司转型为服务公司，这个实践的过程中，它把内部每个管理过程拿出来做服务。”阳丹说。

钱大群表示，IBM整合技术和业务流程的目的不仅是为了降低成本，更是为了创新和持续增长。

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