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汉普启示录
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咨询公司运作
2006年1月13日，中关村数码大厦23层。“新年、新家、新汉普”的条幅格外醒目。一个200多平方米的写字间就是汉普的新家。已经是上午10点钟了，汉普的办公室只稀稀落落地坐了几个员工，显得十分安静。
这是汉普一年多来，第三次搬家。没有哪个公司喜欢整天搬来搬去，不过汉普的每次乔迁却都只有一个理由——它又换东家了。
2004年6月，汉普从鹏润大厦搬到联想北研大厦；7月28日，汉普跟随联想IT服务部门并入亚信，年底迁入亚信的办公地——中电大厦；2005年10月，亚信宣布剥离低利润业务，汉普咨询业务作价为2500万元人民币出售给汉普管理层团队，于是又有了这最新一次的搬迁。
历经八年，三易其主，既享受过国内管理咨询业龙头老大的无限风光，也尝遍资本市场的强悍和无情，汉普就像是一个饱经沧桑的人，每道皱纹里都有故事。对于任何一个想了解国内管理咨询业变迁的人来说，汉普都是一个绝佳的样本。
采访张后启
要了解汉普，有一个人是绕不过去的。那就是汉普的创始人、前汉普总裁张后启。
2006年1月26日，在联想北研大厦敞亮气派的副总裁办公室里，记者见到了张后启。他穿一套烫平服帖的浅色西装，看上去整洁而雅致。“还是那个爱整洁的张后启”，记者在此次采访之前，曾翻看了两三年前有关张后启的报道，不止一篇提到了他穿着考究这个特点。
当然，那些报道描述得更多的是他的个性—霸气、张扬。其中，颇具代表性的一个段子就是：2001年，在中国首届咨询高峰论坛上，张后启出场演讲，话锋直击刚刚走下台去的埃森哲的发言人，“汉普才是中国最大的管理咨询公司，不是埃森哲！”惹得那位发言人坐下来咕哝了一句：“我说的可是全球！”
在公开场合言辞激烈地攻击竞争对手，张后启的个性给很多人都留下了深刻印象。以至于时隔好几年，听说记者要去采访张后启，仍有同事不忘善意提醒：“他说话很冲，你要留心。”
这个提醒很快就被证明是多余的。在整个采访过程中，张后启一直语气平和，用词谨慎。当年那个激情澎湃的汉普总裁、汉普首席咨询顾问已不复存在，坐在记者眼前的是联想集团副总裁张后启，一个冷静、成熟的职业经理人。当记者提到当年的那件小事时，他笑了笑：“确实有这回事，不过那是在特定情况的表现。我本性是一个比较内向的人，有张扬的一面，但理性的一面更多。”
采访步入正题。提到汉普前不久进行的MBO（管理层收购），张后启反应平淡：“我已经很少关注汉普了。最近两年，关于汉普的消息，我多半都是从别人嘴里听到的。我不去打听，但是总有人跑到我面前来说。”简单的两三句话，轻描淡写得让人震惊。按照常理推断，汉普之于张后启，就应该好比孩子之于父母，从感情上来说，无论如何都应该是难以割舍的心头肉。但现在，记者从张后启脸上看到的只有漠然。
汉普起家
这不是大家所熟悉的张后启。在国内管理咨询业同行的描述中，在媒体的大量报道中，张后启的形象是极其鲜明的：他总是穿着蓝西装、白衬衣、深色领带，拎着一个黑色手提包，手提包里除了笔记本电脑，还塞满了各种资料。他像一个一线销售人员一样，随时准备出差，到处打单；他口才之好在圈子里是出了名的，不管是会议发言，还是面对客户进行方案讲解，他总有办法让人们在十分钟之内了解他的讲话意图。
1997年10月，自动化系系统工程专业和财政学双科博士张后启告别国家机关，用多年积攒的3.1万元积蓄和另一合伙人创立了汉普管理咨询公司。当时的办公地点设在北京西三环航天桥，一间20平米左右的办公室。
当时，张后启的一个核心理念是“企业的信息化必须将变革管理孕育其中。”这个认识在当时无疑是极具前瞻性的。如何让自己的观点为更多的人了解和认同，进而为汉普带来单子？张后启拿起了笔。1998、1999两年，张后启先后撰写了《大型企业
管理
软件运用与管理咨询》、《IT黑洞》、《BRP和
ERP不能分离》等几十篇文章。这些文章在国内几大IT媒体刊登之后，引起了很大的反响。张后启如今回忆起当时写的这些文章，仍然很骄傲：“当时中国没多少人知道ERP、BPR、
CRM，我的文章篇篇都能创第一。”
令张后启骄傲的这些文章，的确为汉普甚至中国的管理咨询界吹起了一阵阵新风，也带来了一笔笔生意，一个个雄心勃勃于“重组流程”的客户。然而，八年后的今天，人们回头看的时候，不免感慨一个市场的萌动与勃发，竟然如此“轻而易举”。
1998年7月，黑龙江省上市公司龙涤集团为了扩张产品规模，准备上一套ERP系统。主管项目的一位党委书记到北京出差，偶然读到张后启的一篇文章，大为欣赏，通过编辑与张后启取得了联系。在张后启的建议下，龙涤集团上了Oracle的
ERP软件，汉普则得到了帮助龙涤集团进行
ERP实施的机会。
龙涤的项目颇具典型性。一批有着高级头衔的、甚至在顾客那里充满神秘感的顾问们在现场发现，“这里的IT应用情况比我们预想的还要落后，有些领导不会用电脑，需要手把手地教。”一幅中国管理咨询业“冰火两重天”的反差图景其实就此埋下了伏笔。不过，经过10个月漫长的实施，龙涤ERP项目最终成功。龙涤项目的示范效用非常明显，从此汉普打开了局面。
迎来“黄金时代”
接下来，张后启马不停蹄地奔走在客户之间，他要做的最重要同时也是最艰难的一项工作就是说服客户。
事实证明，张后启的说服取得了成效。汉普先后接下海尔、方正、长沙卷烟厂、海信、苏宁电器、大连实德、东风
汽车、松下电工、合肥佳通、恒安等有影响的大单子。特别是在长沙卷烟厂的招标中，汉普击败了埃森哲、波士顿和罗兰贝格三大国际级咨询业巨头，显示出强劲的势头。
“可以说，当时市场上一些主流的单子都被我们拿下了。有一次开会，
SAP的人哀叹，有了汉普，谁也别想轻易拿单。当时，‘五大’也有同样的感慨。”张后启说到当年的辉煌，仍然豪情万丈。前汉
普华东大区副总经理、现就职于
用友致远的朱赤红回忆起那个时期，一连用了三个“快速”：“快速传播理念，快速获得认可，快速获得大单。”
汉普当时的成绩在国内咨询业有目共睹。九略管理咨询公司高级合伙人顾磊对汉普评价很高：“那个时候，汉普在国内没有竞争对手，他们的顾问有很多都是博士，这让其他同行都很羡慕。”顾磊认为汉普的快速成长有两方面的原因：一是张后启把信息化与管理结合起来，这是一个非常好的切入点；二是当时Oracle、SAP已经开始在国内扩张业务，汉普和它们一拍即合，成为合作伙伴。
究其根本，汉普的成功和当时大的经济背景不无关系。2000年前后，正是国内IT业最红火的时候，企业对IT的投资陷入狂热。在这样的热潮中，张后启的“流程变革理论”也跟着热卖。前汉普副总裁关海（化名）向记者讲述了一件很有意思的事。2000年左右，汉普竞标湘潭钢铁，和安达信一起杀入最后一轮。湘潭钢铁的有关负责人反复比较，难以抉择，最后决定用抽签的方式解决问题。汉普最终抽中，拿下这个项目。
另外，汉普的“明星”营销模式也恰逢其时。当时的IT圈，一个又一个的创业英雄横空出世，而汉普那时拥有了一批以张后启、金达仁为代表的“明星”顾问。“明星”出马，拿单的把握性就高了好几成。在咨询圈里，这被称为“大侠文化”。
某位不愿透露姓名的汉普员工告诉记者，当年汉普是典型的“大侠文化”。打单时，销售顾问先行探路，最后张后启、金达仁这样的明星顾问再出场，三拳两脚就搞定一个不小的项目。
那时，在国内的管理咨询业，这是一个比较普遍的现象。但是客户企业有时却不免心生疑问：“当初来和我们谈的人，看起来水平挺高，讲得也明白，但是到实施时，怎么就换成毛头小伙儿了呢？”
汉普的扩张速度当时并未受这些疑问的影响。高速成长的汉普通过“加盟连锁经营”的方式在上海、广州、天津、南京、杭州等11个城市设立了分支机构，员工人数由最初的2人急剧扩大到200多人。据媒体报道，2001年，汉普的年销售额已经达到了惊人的1.5亿元。（当记者试图核实该数字时，现在的汉普管理层称自己的年销售额从未过亿。）
此时的张后启恐怕还未意识到在汉普前进的道路上，已经危机四伏。
一路狂飙带来的危机
汉普内部的问题在2000年左右开始显现。其一是内部管理问题，有人曾把管理咨询公司内部的管理问题称为“灯下黑”，意思是管理咨询公司平时忙着给别的企业开药方，自己的管理却一塌糊涂。汉普当时的“灯下黑”已经比较严重。如何控制项目成本和管理成本？怎么管理散布在全国各地的200多个顾问？如何保证顾问的数量既能满足项目需要又不至于形成闲置？这些都是摆在张后启面前的问题。
但是汉普的高速增长使得张后启分身乏术，无法过多地顾及汉普内部的管理和运营。对于他来说第一要务是打单，没有单子，汉普就无法维持生存。除了打单，张后启要操心的另一件事就是钱。汉普从2000年开始，与Oracle合作。汉普先购买Oracle的ERP软件，然后自己去客户单位进行项目实施。这样的运作模式使得汉普背负上了沉重的资金压力：购买Oracle软件时，汉普需要拿出一大笔资金（通常要几百万元），一次性付清，但是和客户方签约之后，客户却只付一小部分费用（一般占总项目金额的30%左右），其余的款项要等到项目结束、验收之后才能拿到。ERP的实施周期经常长达半年至一年，个别项目甚至拖到两年。两相对比，汉普面临的资金缺口显而易见。
汉普当时的顾问已经超过了两百名。为吸引优秀顾问加盟，汉普开出的薪水相当可观，一些知名顾问身价自然更高。汉普仅人力成本一项，每月就有数百万的支出。加上公司内部项目的实施成本与管理成本一直没有得到很好的控制，张后启背上了沉重的资金压力。
到了2002年，汉普一路狂飙的负面影响开始显现。关海告诉记者，当时，国内对ERP认识不足，一些不适合上ERP的企业也盲目地上了，运行效果不好。另外，汉普在销售时，有时候会做过多的承诺，项目交付时可能就会有问题。这两种情况，都会导致项目无法交付，项目款很难收回来。当时，汉普出现了一些“著名”的烂尾项目，如三枪ERP。“还有一个原因是Oracle的大鳄作风。这种合作模式，把项目无法交付的风险全压在了汉普的头上。汉普的资金链条始终承受着巨大的压力。”关海补充到。
汉普出现了拖欠顾问工资的情况，尽管张后启对记者解释，这种情况并不多见。此前，在接受其他媒体的采访时，某前汉普员工透露汉普最困难的时候，账面上只剩下2000元。记者拿着这一数字向张后启当面求证，张后启说：“这是一些不负责的人说的，虽然我们的现金有周期性波动，但是还不至于到这个份上。”记者向关海询问此事，得到的回答是“最少的时候应该是6000元，不过这和2000元也没什么大区别。”
当时，汉普接单仍然很多，但是当初的发展模式却渐渐遇到挑战。朱赤红回忆起当年的管理咨询市场，他认为汉普在刚创业时，处于一个理念传播阶段，客户很容易接受，这个阶段拿单相对容易。2002年之后，客户成熟了，很多企业的管理层都是MBA毕业，他们需要管理咨询公司拿出具体的、贴合企业实际的解决方案——一个超越ERP、CRM这个概念的整体解决方案。这时，国内很多咨询公司就显得内功不足了。
某咨询顾问告诉记者：“以前，用户还需要
教育，现在完全不需要了。”她曾去大连某
医药企业做培训，发现那个企业门口竖着两个易拉宝，分别写着“中国企业的必经之路是管理变革”、“管理变革的必经之路是ERP”。“这给了我很大刺激。”接下来，她开玩笑“现在的客户已经忽悠不了了，人家都是MBA了。”
有人甚至对汉普当时发家所依赖的“理念传播”提出质疑：“教育客户，如果咨询公司抱着这样的想法，那么它的出发点就是有问题的。”以爬山做比喻，咨询公司就像那个先爬上山头的人，他对着下面的客户喊：“快上来，这边风景很好！”如果客户竭尽全力还是上不去，他就会让咨询公司伸手拉自己一把。往往是这一拉，咨询公司才发现，客户比自己估计得要重得多。两人就有一起摔下去的危险。
这些危机当时还都只是个苗头。让张后启真正感到火烧眉毛的还是资金问题。资金压力已经危及到了汉普的生存，在这种情况下，张后启开始寻求资本援助。汉普跌宕起伏的命运由此拉开了序幕。
三易其主
2000年，汉普一口气签了5、6个大单，汉普需要一笔钱购置Oracle的软件，资金吃紧的汉普一时之间很难筹到这笔钱。就在张后启为资金问题焦头烂额的时候，在香港上市的亚洲物流科技公司（以下简称亚物）表示愿意投资汉普。
一个月的时间不到，尘埃落定，亚洲物流以4000万元人民币占汉普51%的股份，拿到了绝对控股权。汉普暂时解了燃眉之急。
关海透露，通过这次融资，张后启尝到了quick money的好处——赚快钱、然后更快地赚钱、赚更多的钱。这为张后启很快再次投身资本运作埋下了伏笔。加上汉普的资金消耗速度惊人，从2001年，张后启着手为汉普寻找新东家。
最终张后启为汉普选定的如意郎君是联想集团，当时的联想正在麦肯锡的鼓励与指导下，大搞多元化，进入IT服务领域正需要管理咨询这样一个前锋。
张后启的这一决定在汉普内部引起轩然大波。关海回忆当时的情形：“有一些人反对，高管中持不同意见的两方的比例是7：3，反对者有三成。”关海是当时的赞成者之一。“我当时想的是，联想能做到国内PC业的老大，其管理、运营上必有独到之处。汉普自身的管理比较弱，可以从中借鉴一些宝贵经验。”
张后启的打算则更为长远。既然联想已经进军IT服务，那么它的这部分业务和汉普的业务就有条件实现协同。“联想集团给予汉普的东西要比那些纯粹的风险资本多得多”，抱着这样的想法，张后启最终选定联想，尽管联想的开价要比其他投资者低得多。2002年3月21日，联想以现金5500万港元，加上旗下的IT咨询业务注入汉普，购入汉普国际51%股权。
作为资本交易的附加条件，汉普先后接收了来自亚物的50名员工、联想的90多名员工。此后事态的发展就好比日本导演黑泽明的名作《罗生门》一样，有多个版本的说法。惟一无可争辩的是，02年汉普潜藏的危机全面爆发，当年出现了亏损，02年12月，张后启辞去汉普总裁职务，接替者是中国惠普咨询与集成事业部(HPC)原总经理马越。
在接受记者采访时，张后启一直耿耿于怀的是当时接收了来自亚物和联想的将近150个人。“我可以接受资本但是不应该接受人力。”在他看来，这150个人使得汉普一年的人力成本增加了3000万左右，这是一个沉重的包袱。“平白增加了150个人，他们没有几年项目实施经验，还是不行的，根本上不了手。一年不到，这些人基本上都被‘请’走了。”张后启说。
不利因素还不止这些。02年5月份张后启准备去大连出差，到机场后接到客户电话，临时决定改飞长沙，他因此而躲过了大连“空难”，却不幸在长沙遭遇车祸，伤了一条腿。“我住院几个月，这对业务影响是很大的。我肯定不能亲自去打单了，和员工的沟通也主要靠电话，这当然比不上当面沟通。”张后启出院之后，只能无奈接受汉普亏损的事实。“联想这样的大公司做事，都是业绩导向。谁亏损都要换掉。”张后启语气平静地说，顿了一下，他又加了一句：“我相信内部人还是明白我的。”
融合是艰苦的。汉普的顾问一批又一批地辞职，此前一直赞成投身联想并给予积极配合的关海也递上了辞呈。“联想是一种刚性文化，汉普作为咨询公司是一种柔性文化。联想对汉普的改造太强了，我接受不了。到最后离开的时候，我已经觉得这个汉普已经不是我理想中的那个公司了。”
张宏（化名）原本是联想IT服务部门的人，并购之后进入汉普。他的叙述从另一个角度解释了当时整合的状况。“汉普当时的资金问题已经严重到了这个份儿上：听说如果联想当月不打钱，汉普就过不下去。我们这批人过去之后，汉普的员工对我们是比较抵制的。但是，员工之间的矛盾一、两个月也就过去了，剩下的领导层之间的矛盾就比较难办。”据张宏估计，并入联想之后，汉普大约有1/3的员工离职。
在知识背景、企业文化方面，联想员工与老汉普员工都存在着矛盾。汉普当时的业务只有
流程管理和Oracle的ERP实施。联想IT服务人员积累的则是
供应链管理、CRM项目方面的经验。两边的顾问在知识结构上相差甚远；企业文化上也存在差异，张后启时代的汉普奉行无为而治，但联想却是有严格的规范，规则之下留给员工少量的活动空间。
尽管存在种种困难，但联想对汉普的整合还是渐渐收到了成效。03年，联想IT服务业务有所增长，汉普的营业额也比02年增长2000万元。前汉普副总裁白立新的评价很有代表性：“有人拿联想并购汉普和
IBM并购普华永道做比较，其实IBM整合普华永道也经历了一个痛苦的过程，中间也有很多人离开。但是IBM的战略一直是很清晰、很坚定的，所以整合的痛苦只是暂时的。到04年，联想与汉普已经融合得不错了，如果不是联想战略调整的话……”
事实是，从04年开始，联想回归PC主业，汉普在联想众多业务中的重要性座次日趋靠后。2004年7月，联想IT服务部门整个并入亚信，汉普随之迎来了自己的第三个东家。
一个轮回
并入亚信的汉普逐渐淡出了人们的视野，直到2005年10月，亚信剥离低利润业务，汉普通过MBO重回自由身，才让人们重新想起这个命运多舛的管理咨询公司。
汉普在亚信的经历以及此次MBO的一些细节，由于亚信和汉普签定了保密协定，外人很难知晓。有媒体报道，亚信当时曾想给汉普寻找新买家，但汉普以顾问集体辞职相要挟，最终亚信只能作罢。但是这一说法没有得到亚信和汉普内部人的证实。
对于汉普来说，每次搬家都意味着顾问流失。此次变故照旧引发了一轮辞职。总裁马越、副总裁白立新离开了汉普。汉普现在的员工人数是143人。
2005年12月29日，九华山庄。汉普MBO之后的首次媒体见面会在此召开。走进会议室，第一眼就看到一条红色的横幅“新的汉普，新的传奇—汉普2006财年媒体沟通会”。主持人的开场白意味深长：“汉普从97年成立到05年已经走过了8个年头，对汉普来讲，这八年有着丰富的内容，对中国整个的管理咨询业来说，汉普这八年的成长反映了很多的现象。”
回顾八年来的成败得失，大家的体会和认识各不相同。张后启坦承：“当时确实有些奔得停不下来了，犯了冒进的错误。现在回想起来应该把扩张速度适当放缓一些。”不过他更后悔的还是那件直接导致汉普亏损，进而导致他辞职的事—并入联想时，接受了来自联想和亚物的150个人。“当时，我还是有谈判权的。”他说。
但是某不愿透露姓名的汉普员工却不这样认为，在她看来，张后启既然拿了亚物和联想的资本，当然也要收下人，这都是搭着来的。
关海认定是qucikmoney使得张后启心浮气躁，只想着如何拿一些漂亮的数字给资本方看，而没有把心思放在如何改进汉普的内部管理和把项目做好上面。“总之，汉普在成长过程中，经验不足，后来自视过高，变得越来越不塌实了。”关海总结到，“相反，我们的竞争对手太成熟了。”关海所提到的竞争对手除了“五大”还有系统实施的公司，他特别提到了
汉得。汉得选择了一条与汉普完全不同的道路：低工资，寻求与大管理咨询公司的合作，多年来一直靠自身积累稳步发展。“目前看来，汉得选择的成长模式比汉普正确。”这是关海的最终结论。
汉普的一名员工则认为“过去的事情，只要是存在的，就是合理的。在汉普的高速成长阶段，张后启购并了很多地方性的小公司和服务集成商，使得汉普很快获得规模上的优势，这种做法是挺棒的，放在谁身上都会这么做。”汉普区别于软件实施公司之处就在于，汉普的顾问在流程梳理方面很见功夫。“这要感谢张后启，因为这些东西都是从他那时传承下来的。”
在媒体见面会上，新汉普的高管悉数亮相。CEO邹鸿向大家讲解了2005年汉普的业绩：签单额近8000万元人民币，营业收入6000万元，利润率大于2%。
这是一个不错的数字。据悉，从2005年1月份开始，汉普连续9个月盈利。“这给我们实施MBO增加了信心，这说明我们如果从亚信出来，还是能养活自己的。”某位不愿透露姓名的汉普员工在解释自己为什么在MBO之后留下来时，说得更直白：“汉普当初是个明星，现在再次复出，好歹也会有些光芒。我还是比较看重这个牌子。”在此次采访中，国内管理咨询业的同行们普遍不看好汉普的前景“汉普MBO说明汉普已经被资本市场抛弃了。”持这个观点的人不在少数。
目前能看到的是，在汉普MBO之后，业务发展势头良好，中钢集团、奇瑞都与汉普签署了战略合作协议。汉普年会上全员的统一着装，则来自他们另一位知名客户——李宁。
汉普COO叶明说：“如今的汉普有了很大变化。”为了解决
中小企业普遍存在的现金流问题，汉普把公司运营提高到一个前所未有的高度，努力实现精细管理和财务健康，强调“先做强，再做大。”
经历了这一系列的变故，汉普已经变得越来越务实了。曾经的“大侠时代”已经彻底过去了，除了打单时的团队销售模式，汉普管理层现在谈得更多的是项目质量控制和成本结构调整。
值得一提的一个细节是，在媒体见面会结束之后，张后启来到了九华山庄，参加了汉普的全员大会。开完会之后，张后启招呼当年与自己一起共事的汉普老员工合影留念，当时的场面很感人。
再探狂飙之路
在国内管理咨询业，和汉普的经历稍有类似的是远卓：都曾是业内翘楚，都走上了并购的道路。只不过，虽然几经转手，但汉普的品牌一直还在，而远卓在业内人看来却遭遇了“从肉体到精神的覆灭”。
2004年6月1日，对于孟凡宇来说，是个难忘的日子。就在这一天，他无奈地接受了这样一个现实：自己为之奋斗了几年的远卓被欧洲最大的咨询公司凯捷并购。
1998年成立的远卓，是与北大纵横、和君创业、新华信正略钧策齐名的本土管理咨询公司。由于合伙人都来自罗兰贝格、麦肯锡、埃森哲等国际顶尖咨询公司，远卓在本土同行中享有运作规范化、风格国际化的口碑。2003年，远卓冲击几个千万级大
项目失败，几位合伙人意识到远卓遇到了一个无法逾越的瓶颈：远卓所缺少的全球资源正是国际化的大项目所必需的；没有全球资源，所以不能中标，不能中标，便无从积累全球资源。加上当时处于非典时期，远卓资金链紧张，因此2004年，远卓开始考虑来自凯捷的并购邀请。
这一想法遭到了孟凡宇的反对。作为远卓的资深合伙人之一，孟凡宇当时的职务是副总裁兼远卓北京总裁。最终，孟凡宇没能说动其他几位合伙人。三位资深合伙人带着上海、深圳以及北京负责IT实施的几十位顾问集体加盟了凯捷。孟凡宇留了下来。
和他一起留下来的还有远卓当时的人力资源咨询总监叶靖。两人清点留下来的兵马，算上后勤和行政人员，不足20人。孟凡宇带领手下从气派的融科资讯中心搬了出来，在亚运村租了一个100平方米的小办公室，开始二度创业。
当记者问到为什么选择留下来，孟凡宇说：“我一直坚信国内咨询业不可能是国外品牌一统天下，十年、二十年之后，应该有一到两家国内咨询公司与它们并存。就看谁能坚持下去。”
重整旗鼓的孟凡宇给自己的新公司起名为远迅，“迅”意味着迅速，经历了远卓被并购事件，孟凡宇对公司的规模和发展速度看得尤其重。2004年下半年，刚成立不久的远迅通过联盟的方式迅速壮大。“我们每周都招人，合伙人不断加盟。”叶靖说。
在过去的18月中，远迅的合伙人从2名飙升到25名，顾问人数增长到了120人。这些合伙人有的是以公司形式加盟，有的是以个人形式加入。这样的扩张速度在业内是相当惊人的。长“大”了的远迅很快告别亚运村的小办公室，05年4月入住理想国际大厦。
“以后能和国外品牌共存的国内咨询公司一定有几千人乃至几万人的规模。”孟凡宇告诉记者。为了克服当初绊倒远卓的全球化资源积累问题、资金瓶颈，孟凡宇大胆尝试一些新的经营模式。其一是采取多种合作模式，延伸自己的“触角”。目前，远讯已经在巴黎、纽约、伦敦、米兰设了分支机构。这些分支机构的设置者情况各不相同，有的是远迅的内部合伙人，有的是远迅的合资伙伴，有的是合作伙伴，还有的是联盟伙伴。
再有就是，孟凡宇看中了中国科技(行情 论坛)园区的外包管理和国际投资开发。这两块业务作为远迅的副业，可以和咨询业务形成很好的互补。“我们的管理经验可以在外包中体现出来，客户借此会对我们更了解、更有信心。三到五年之后，这两块业务将和我们的咨询主业形成资源共享、风险共担。”孟凡宇描绘着心中的蓝图。据业内人分析，新业务运行顺利的话，远迅不仅为自己开辟了稳定的资金源，而且也获得了切入国际业务、积累国际企业运作经验的宝贵机会。
尽管高速扩张会有风险，但孟凡宇从自己经历的远卓被并购事件中，体会到的却是管理咨询公司必须具备相当的规模。对于刚刚起步的远迅来说，必须选择狂飙之路。“2006年，我们将保持200%以上的增长。因为要想在这个行业里占得一席之地，规模化是必须的。”采访快结束时，孟凡宇再次强调。
路在何方？
汉普和远卓的故事让人警醒：对于国内管理咨询公司来说，需要解答的问题实在太多。所谓的本土化优势是否还存在？国内企业已经走向世界，咨询公司怎样才能跟上客户的步伐？如何避免掉入资金危机？如何做大做强？带着这些问题，记者采访了北大纵横、新华信正略钧策、九略等业内知名管理咨询公司以及中国科技咨询协会的相关负责人。
对于国内管理咨询公司来说，快速扩张的思路是先做大再做强，靠规模优势取得与对手相抗衡的资本，但是这种模式有一定的风险，汉普就曾为此付出沉重代价；如果稳步向前，完全靠自己内部的积累去“滚雪球”，又很难逾越本土管理咨询公司与国外巨头之间的差距。“每一个大型管理咨询公司都面临着这个选择：走哪条路？大家都在进行尝试，还没有人能说自己已经找到了一条路。” 中国科技咨询协会秘书长璐羽认为。
“孟凡宇的这种做法是很有挑战性的。”在璐羽看来，远迅快速扩张之后，如何凝结核心，防止合伙人分裂是一个很严峻的问题。
同样让大家困惑的还有国内管理咨询公司case by case的运作模式。前汉普副总裁朱大勇告诉记者，一个个地接项目，规模小的时候容易赚钱，规模大了之后，容易引起现金流问题。如果项目多，顾问人数不够的话，没法做；如果招的人太多，没有项目的时候，这些人的开支就是个大问题。他认为，管理咨询公司应该跟用户建立一个长期的合作关系，而不是按照做项目的方式，通过简单的调研，就给企业提出一系列从IT到战略、人力资源等全套解决方案。
顾磊与朱大勇观点相同，但是他也指出，由于国内企业对管理咨询顾问的认识还不够，一些大企业请人来做咨询的时候也经常头上一道、脚上一道。国外很多大公司常年雇佣几个顾问，而国内公司的认识还未到这一步。
关海则很推崇埃森哲的做法——选择外包为自己的新业务。从1990年代至2003年，外包服务曾一度占埃森哲总体业务的40%以上。其中IT外包占一半的比例。
在采访过程中，对于管理咨询这个行业，大家有很多共性的认识。其一就是管理咨询业是个微利行业，并且这个行业不太可能出现爆发式增长。北大纵横的高级合伙人陈江对此有一个经典的比喻：“开一个管理咨询公司，你可以过上帕萨特生活、奥迪生活，经营得好的话可以过上一般奔驰、宝马生活，但是你永远过不上宾利生活、麦巴赫生活。”陈江去年在公司投资30万元，年终分红6万元。他开玩笑说这个投资回报率“比存
银行要高一些”。另外一个可以参照的数字是汉普，去年营业收入6000万元，利润率约2%。据汉普的人说，这个数字在业内是值得骄傲的。
采访中，大家共同关心的另一个问题是如何积累国际化经验，练好内功。朱赤红在离开汉普之后，创立了汉道咨询，但是仅过了两年，汉道就倒闭了。这促使他对国内的管理咨询业进行了很多反思。反思的结论是：目前，很多领域，企业的竞争都非常激烈，企业的需求日新月异，担负着为企业开药方责任的咨询公司本应该走在前面，但事实却是国内管理咨询公司在竞争的激烈程度、自身发展速度方面往往还赶不上自己的客户，在能力上无法超过客户。比如，很多国内企业都已经逐渐走出国门，开始全球化了，国内的咨询公司在全球化方面反而落到了自己客户的后面。所以就出现了这样的情况，客户迫切需要咨询公司提供解决方案，但是国内管理咨询公司现有的实力达不到，内功没练好。
如果与国外巨头比较的话，这种“内功”上的欠缺更明显。朱赤红举例，比如IBM在汽车领域有很深的积累，给汽车企业做咨询时，它可以借鉴一些很详尽、很完美的“最佳实践”。而国内管理咨询公司对这些研究还不深、不透，很多时候只是引用别人的皮毛。如果想缩短差距，就必须投入大量的顾问资源在这个领域深挖，但是其他领域的单子如何平衡？这也是个难题。
白立新的观点很鲜明：“对国内管理咨询公司来说，国际化视野很重要。当中国企业大步走向国外的时候，咨询公司再一味强调自己的本地化优势就不行了。要解决这个问题，靠自己积累肯定还不够的。应该和国外公司合作，给国外资源进入留一个接口。总之，国内咨询公司绝不能停留在本地化、游击战的水平上。”
目前，国内千万级的大单基本被“五大”、麦肯锡这些巨头把持。国内管理咨询公司多半只能去争夺一些几百万、几十万的单子。新华信正略钧策管理咨询董事长赵民说：“现在1000万元以上的单子已经很少见了，500万以上的单子也不多，大家最常见的是几十万的单子。ERP都卖出白菜价了，管理咨询尤其是IT咨询受其影响，出现了一种很不好的风气，那就是价格战。”
对国内管理咨询公司来说，确实有一个难以突破的恶性循环：发展时间短—缺乏核心能力—低价抢单—低收入低利润—雇不到高素质人才—争取不到大项目—无法积累全球经验—形不成核心能力—价格战。国外的很多知名咨询公司如五大，都是从会计事务所发展而来的，多年的会计业务为它们积累了丰富的客户和案例资源。后来再做咨询，水到渠成。而国内的管理咨询公司，面对不成熟的市场、不成熟的客户，几年来的发展给人一种拔苗助长的感觉。
采访快结束的时候，赵民颇为感慨：“我总觉得，国内管理咨询市场还是一个没长大的孩子呢，突然就被催老了。”
责编：mary.chen
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